Техника подготовки и проведения совещаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

22

Техника подготовки и проведения совещаний

Содержание

Введение

1. Виды совещаний

2. Преимущества и недостатки совещаний

3. Подготовка совещания

4. Проведение совещания

5. Типичные ошибки проведения совещаний

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Несмотря на то, что совещание - распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей.

Деловые совещания-- это важнейшая форма совместного обсуждения тех или иных производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов на предприятиях и в организациях; способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.

Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.

Важно научиться проводить совещания эффективно, по самым важным вопросам, без лишних затрат времени, лишних участников, предварительно хорошо организуя их.

Цель данной работы рассмотреть эти преимущества и недостатки совещаний, виды совещаний, подготовку совещаний, а также его проведение.

1. Виды совещаний

Существуют различные виды деловых совещаний. В отечественной практике управления наиболее типично деление совещаний по их задачам. Отсюда выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания.

Целью проблемного совещания является поиск лучшего управленческого решения по обсуждаемой проблеме. Решения на таком совещании обычно формулируются в результате дискуссии и принимаются после голосования.

Такое совещание проводится по следующей схеме:

Доклады

Вопросы к докладчикам

Дискуссия

Выработка решения

Если участники совещания заранее получили обсуждаемые материалы, успели изучить их, то совещание можно проводить без доклада, сразу начиная его с вопросов к докладчикам.

Участники проблемного совещания могут высказываться и отстаивать свою точку зрения, такое совещание повышает чувство ответственности у работников за принимаемые решения.

Задача инструктивного совещания заключается в передаче распоряжений и необходимых сведений сверху вниз по схеме управления для их более быстрого и эффективного выполнения. На таком совещании руководитель доводит до сведения собравшихся принятые администрацией решения, которые обычно конкретизируются для каждого исполнителя. В определенной мере и на инструктивном совещании действует коллективный разум: уточняют задания, высказываются предложения по наилучшему выполнению этих заданий.

Оперативные совещания- это так называемые планерки, летучки, пятиминутки. Они не должны быть затяжными. Задачей таких совещаний является получение руководителем информации о текущем состоянии дел на производстве. В противоположность инструктивному оперативное совещание обеспечивает передачу информации снизу вверх по схеме управления. Получив от участников совещания оперативную информацию, руководитель выявляет наличие «узких» мест, причины отставания и сбоев, здесь же принимает необходимые решения, дает поручения, определяя сроки их выполнения. Главная цель- выявить те проблемы производства, на решение которых должны быть направлены главные усилия коллектива.

Существует классификация совещаний по стилю проведения, к которой относятся автократические, свободные, дискуссионные.

На автократических совещаниях право выступления и право принятия решения имеет только руководитель. Участники же таких совещаний должны слушать и отвечать на вопросы, задаваемые руководителем. Подобного рода совещания проводятся в том случае, когда руководитель должен дать указания или проинформировать своих подчиненных.

У свободного совещания нет определенной повестки дня. Оно может проводиться без председательствующего. Такое совещание сводится к обмену мнениями. Решения по ним не фиксируются. Свободное совещание проводится, как правило, в форме беседы или разговора.

Дискуссионное совещание, или мозговой шторм,- способ получения решений по какому- либо вопросу путем генерирования новых идей и анализа предложенных решений в результате коллективной работы группы людей в ходе совещания, проводимого по определенным правилам. Характерная особенность данного способа заключается в отсутствии критики и оценки высказываемых идей.

Любое из перечисленных совещаний требует особого подхода. Учебник « персональный менеджмент» С.Д. Резник- М.; ИНФРА-М, 2004 год. 401-402стр

2. Преимущества и недостатки совещаний

Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.

Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.

Еще один позитивный аспект совещания - возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.

Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных - необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

3. Подготовка совещания

Деловое совещание - один из высокоэффективных, но трудоемких методов управления, поэтому необходимо использовать его для рассмотрения самых важных вопросов, действительно требующих выработки коллективных решений. Для того чтобы максимально эффективно использовать время, отведенное на совещание, нужно продумать шаг за шагом его организацию и решить поставленные задачи.

Подготовка повестки дня («Что и как обсуждать?»).

Если определена потребность в проведении совещания, то следует точно разграничить: содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания, которая должна характеризовать его сущность; каким условиям должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания. Например, надо себе уяснить, что не каждое совещание может дать готовые решения; кто и какую подготовительную работу должен вести. Порою целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня: отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обсуждение; участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы; в повестку дня включены вопросы разного объема и разного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо вечную проблему (вопросы снабжения и т. п.).

2. Определение участников («Кто?»).

Основное требование заключается в том, что на совещании должны присутствовать люди, которые могут внести вклад в достижение целей совещания. Наряду с этим следует учесть, что если обсуждаемые на совещании вопросы неоднородны (т.е. не затрагивают одновременно всех присутствующих), надо разработать программу совещания (перечень основных вопросов с указанием участников). Программу нужно составить так, чтобы на совещании присутствовали лица, которые непосредственно связаны с обсуждаемой проблемой. После завершения обсуждения очередного вопроса лица, не занятые в обсуждении следующих вопросов, отпускаются. Но нежелательно отпускать человека временно, а потом снова приглашать. Выполнение этого требования дисциплинирует руководителя и участников совещания и заставляет придерживаться лимита времени.

Всех (или основных) участников необходимо информировать о совещании письменно с указанием главной темы, цели, основной информации, времени, места, продолжительности совещания и фамилии руководителя.

Основные ошибки, допускаемые при определении круга участников совещания: человека приглашают на совещание, исходя из занимаемой им должности, а не в зависимости от связи его должностных обязанностей с данной проблемой; большой удельный вес пассивных слушателей в связи с приглашением людей, не имеющих отношения к обсуждаемому вопросу.

3. Определение продолжительности совещания («Сколько времени?»).

Следует учесть, что продолжительность совещания зависит не только от количества вопросов в повестке дня, но и от их содержания. Вначале совещание протекает более обстоятельно. Вопросам, стоящим в конце повестки дня, уделяется меньше времени. Поэтому в повестку дня целесообразно включать 1-2 проблемных вопроса или 3-5 вопросов меньшей значимости.

Надо иметь в виду, что сообщение руководителя о времени окончания совещания сокращает его продолжительность до 10%. Причины этого явления чисто психологические - участники совещания быстрее собираются с мыслями, не тянут с выступлениями, т.е. информация об окончании совещания играет определенную активизирующую и дисциплинирующую роль.

Если на проведение совещания запланировано больше одного часа, то через каждые 40-50 минут надо делать перерыв и по возможности менять формы работы (индивидуальная работа, групповая работа, дискуссия, отдельные выступления и т.д.).

Совещания часто затягиваются потому, что возникшим проблемам не находятся решения. В таком случае руководитель должен добиваться, чтобы участники зафиксировали для себя промежуточный результат (что прояснилось, о чем договорились и т.д.), установить соответствующие индивидуальные задания и срок, когда вопрос будет обсужден вторично. Одновременно надо уточнить ход следующего обсуждения с учетом работы, проделанной в промежутке между совещаниями.

Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается установленная продолжительность совещания; совещания планируются слишком продолжительными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

4. Определение места проведения совещания («Где?»).

Место проведения во многом зависит от вида совещания. Оперативное совещание рекомендуется, как правило, проводить там, где находится основное место работы его участников. Для проведения производственных совещаний и собраний подходит большое помещение или актовый зал. Самые высокие требования предъявляются к месту проведения проблемного совещания, при этом наиболее распространенными являются два варианта: проблемное совещание проводится 1-2 раза в месяц с продолжительностью 2-3 часа в конце рабочего дня в специально предусмотренном для этого помещении; проблемное совещание проводится раз в квартал или полугодие как выездное, продолжительностью 2-2,5 дня, причем местом его проведения, как правило, является база отдыха предприятия (в зарубежных странах, как правило, гостиница).

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители; помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом.

5. Определение времени проведения совещания («Когда?»).

Время проведения совещания должно быть традиционным. Отклонения от этого допускаются лишь в исключительных случаях.

Лучше, если собрание назначается на непривычное время, например, на 9: 15 или 10: 45. Скорее всего люди не будут опаздывать. С утра целесообразны лишь оперативные совещания (« летучки»), нацеливающие людей на первоочередные задачи.

Производственное совещание и собрание лучше всего провести до обеденного перерыва, а проблемное совещание - перед окончанием рабочего дня.

Основные ошибки, допускаемые при установлении и использовании времени совещания: проведение оперативного совещания сразу после начала рабочего дня; проведение совещания после окончания рабочего дня; несоблюдение времени, установленного для начала совещания. www.ipsihologia.com- психология в сети интернета- 2августа 2009г

4. Проведение совещания

Начинать совещание нужно точно вовремя. Во вступительном слове необходимо ясно и предельно конкретно обрисовать обсуждаемую проблему и еще раз обратить внимание всех присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать стимул для дискуссии, подчеркните практическую значимость обсуждаемых вопросов, а еще лучше -- сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Особенно постарайтесь, чтобы отчетливо была видна связь между темой совещания и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным.

Согласуйте с участниками совещания правила совместной работы. Поручите одному из участников ведение протокола. Все вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуется записать главную тему и очередность подтем на доске таким образом, чтобы они все время были перед глазами слушателей и выступающих.

Организовать дискуссию можно по-разному. Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Советуем все время сохранять спокойный и дружеский тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию. Попробуйте расположить выступления в таком порядке, чтобы дискуссия развивалась постепенно.

Если вы действительно хотите извлечь пользу из совещания, вам необходимо ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы, в том числе и с теми, которые противоположны вашей. А это означает, что вам нужно очень осторожно выбирать слова. Острая реплика типа «это абсолютно неверно» или «вы в корне заблуждаетесь» убивает мысль и задевает чувство собственного достоинства у выступающего, а значит, преграждает дорогу истинной дискуссии.

Иногда бывает полезно давать немедленную оценку каждому вносимому предложению. Однако если есть опасение, что критические оценки могут остудить творческий пыл участников, то лучше использовать метод так называемой «мозговой атаки». Здесь разрешается высказывать любые, самые невероятные на первый взгляд предложения, а критика их запрещена до окончания «атаки».

Развития дискуссии в нужном направлении вы сможете добиться только в том случае, если все время будете следить, чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы и их «не заносило» в сторону. Но действовать при этом необходимо весьма дипломатично.

Как же следует полемизировать, чтобы не обидеть и не унизить оппонента? Рассмотрим следующие правила:

Несмотря на раздражение, говорите медленно и негромко.

Обращайтесь не непосредственно к своему противнику, а ко всей аудитории. Благодаря этому возникает деловая и спокойная обстановка.

В самом начале своей реплики подчеркните, что по некоторым вопросам взгляды ваши и вашего оппонента полностью совпадают. Можно даже подкрепить это каким-нибудь новым аргументом. И только затем можно переходить к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов. совещание инструктивный оперативный

Умелая постановка вопросов -- самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую; нацеливать внимание на те аспекты проблемы, которые еще остались в тени. Это дает возможность выяснить новые важные данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или другому вопросу.

Одно из важнейших требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Помните, что должность руководителя придает вашим словам особый вес и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству.

Кроме того, нейтральная позиция вовсе не исключает возможности высказать свое мнение. Только надо излагать его от третьего лица: «Недавно читал, что...» или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над вопросом...». www.elitarium.ru- центр дистанционного образования

Необходимо учитывать, что при проведении совещаний нередко приходится иметь дело с одними и теми же, весьма характерными, типами участников обсуждения. Данные участники зачастую вносят дезорганизацию и неконструктивный подход к рассмотрению вопросов. В таблице 1. перечислены основные, наиболее характерные и часто встречающиеся типы участников обсуждения и рекомендуемые методы их обхождения или нейтрализации. www.addere.ru

Таблица №1 - Типы участников обсуждения и их нейтрализация

В заключительной части совещания руководитель должен четко сформулировать принятые в ходе коллективного обсуждения решения, назвать ответственных исполнителей и установить сроки исполнения, чтобы удостовериться в достижении всеми участниками общей договоренности.

Подписав к исполнению решение, принятое на совещании руководитель обязан проконтролировать повестку и сроки последующего делового совещания. Учебник « персональный менеджмент» С.Д. Резник- М.; ИНФРА-М, 2004 год. 411стр.

5. Типичные ошибки проведения совещаний

1.Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

2.Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению - достигнута лишь отчасти.

3.Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

4.Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат - совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

5. Неадекватность цели совещания. Совещание - это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: "Кто что хочет сказать?" Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам. Журнал «Консультант» № 23, 2005 год- в электронном виде

Заключение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. А значит, и успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на достижение поставленной цели, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

Совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильные решения.

Список литературы

4. 1.Дафт Р. Современный менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

5. 2.С.Д. Резник Учебник «персональный менеджмент» - М.; ИНФРА-М, 2004

6. 3.Лаврененко В.Н. Психология и этика делового общения Учебник для вузов 3-е изд., перераб. И доп. М., ЮНИТИ-ДАНА 2000

7. Журнал «Консультант» № 23, 2005 - в электронном виде

8. www.ipsihologia.com- психология в сети интернета

9. www.elitarium.ru- центр дистанционного образования

Приложение

Сценарий проведения совещания в ООО «ресторанный синдикат»

Ресторан «павильон»

О компании

«Ресторанный синдикат» - крупный ресторанный холдинг, объединяющий гастрономические рестораны премиум-класса.

Задача компании - создание неповторимых, особых ресторанов. Таких, где кухня по праву называется гастрономической, интерьеры - рукодельными, а атмосфера такова, что, уходя, возникает желание вернуться вновь. Именно атмосфера является одной из главных отличительных особенностей всех заведений «Ресторанного синдиката». описание с официального сайта www.restsindikat.com

Концепция ресторана «Павильон»

«Павильон» находится в историческом месте Москвы - на берегу знаменитого Патриаршего пруда. Почти сразу после открытия «Павильон» попал в современную ресторанную историю Москвы, получив независимую ресторанную премию «Лавровый Лист» как лучший ресторан 2005 года. С тех самых пор он лидирует среди предпочтений самой изысканной московской публики.

Место проведения лучших презентаций и светских вечеринок , «Павильон» олицетворяет собой классику модного, популярного стиля ресторанной жизни. И при этом является ориентиром в сфере ресторанной культуры и высокой кухни.

Главная концепция ресторана заключается в удачном сочетании классических канонов с современными, модными тенденциями в дизайне, музыкальном оформлении, и, безусловно, гастрономии. Например, в архитектуре современного «Павильона» заметно влияние традиций прошлого века, при этом интерьер заведения выполнен в соответствии с последними модными тенденциями. Замысловатая лепнина на потолке, необычной формы светильники от югославского дизайнера Брано Шоуца и мягкие диваны помогут посетителям отвлечься от будничных проблем. А огромные окна-витрины c видом на пруд, в которые можно наблюдать пару белых лебедей и утиный выводок, создают ощущение пребывания в подмосковной усадьбе.

Меню «Павильона» состоит из самых популярных блюд всех модных гастрономических регионов - Италии, Франции, Японии и, конечно же, России. Французскую фуа-гра подают с земляничным соусом, а салат оливье - с мясом утки

Средний чек - от 3000 руб.

Кухня: Франция, Италия, Япония, Россия, Китай www.restsindikat.com

Количество мест: 180

Время работы: с 12:00 до последнего гостя.

В рассматриваемом ресторане имеется необходимый минимум персонала. Это на сегодня:

- директор - 1 человек

- менеджеры - 2 человека

- бармены - 2 человека

- официанты - 16 человек

-шеф- повар-1 человек

-су- шеф- 2 человека

- повара - 14 человек

-охрана- 4 человека

- гардеробщик - 1 человека

- уборщица - 2 человека

Персонал соответствует уровню заведения, имеет опыт работы.

Исследуя  вопрос  проведения     совещаний на предприятии, хочется отметить, что  деловые совещания это один из самых ответственных видов деятельности и важный фактор, влияющий на организацию режима работы коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия участников совещания и, как следствие, на весь коллектив. Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Руководитель ресторана проводит совещания по периодичности (по мере надобности). По форме проведения - собрания. По форме ведения - свободные. По задачам в основном инструктивные и оперативные. По масштабам - внутренние.

Оперативные совещания (у нас они называются пятиминутки) проводятся почти ежедневно, примерно за 10 минут до открытия ресторана. Участники такого совещания - менеджер, официанты. Оперативное совещание длится 10-20 минут. На таких пятиминутках менеджер оповещает о некоторых изменениях, например, в меню, какие блюда сегодня надо продавать в первую очередь, и чего сегодня нет, а также обсуждаются результаты работы вчерашнего дня. Особенность оперативного совещания на данном предприятии - общение коллег по общим для всего коллектива проблемам. Это совокупность основных убеждений, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, потому передаются новым членам коллектива в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Также проводятся в основном инструктивные собрания

Проведение делового совещания в ресторане «павильон» выглядит следующим образом. Участники совещания оповещаются о предстоящем совещании. Это делает сам директор, вывешиванием объявления на доску объявлений ( чтобы все видели), в нем указывается число и время ( за 2 часа до открытия ресторана ) проведения собрания. Регламент проведения не утверждается, повестка дня тоже не оговаривается, Участники совещания собираются прямо в зале для гостей, поскольку он оснащен достаточным количеством стульев, хорошо освещен, и проветриваем. При рассаживании не соблюдается правило делового этикета совещания: размещения в пространстве относительно друг друга, поскольку свободные места занимаются по мере прибытия участников. На таких собраниях руководитель рассказывает о различных нововведениях, высказывает свое недовольство работой некоторых сотрудников, и т.д. редко задает вопросы, спрашивает мнения сотрудников.

На мой взгляд, переговорный процесс не достаточно отвечает общим принципам - равноправие, демократичность, формальность и деловой подход.

Вывод: совещание - процесс сложный и при его проведении учитывается огромное количество психологических закономерностей и правил.

Размещено на Allbest.ru