Исследование трудового коллектива

Размещено на http://www.allbest.ru/

31

Исследование трудового коллектива

1. Характеристика исследуемого объекта на примере ОАО «Хабаровский речной торговый Порт»

Общая характеристика предприятия

Акционерное общество «Хабаровский речной торговый порт», в дальнейшей именуемое «Порт», является открытым акционерным обществом. Организация является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Порт является правопреемником Хабаровского речного порта, имущество которого, равно как и контракты, условия, обязательства, поступают в распоряжение «Порта» на законном основании.

Фирменное наименование организации: открытое акционерное общество «Хабаровский речной торговый порт».

Место нахождения: Российская Федерация, г. Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 45.

ОАО имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права. ОАО имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Функции, основные виды деятельности, наименование выпускаемой продукции организации:

- обработка транспортных средств, выполнение погрузочно-разгрузочных работ;

- диспетчерское руководство работой флота в границах деятельности порта и передача необходимой оперативной информации в систему пароходства АСУ-Диспетчер;

- перевозка грузов и пассажиров собственным и арендованным флотом;

- комплексное обслуживание флота;

- проводка судов лоцманами;

- агентирование российских и иностранных судов;

- фрахтовые операции с речным и морским видами транспорта;

- организация и осуществление складских и транспортно-экспедиторских операций;

- добыча, производство и поставка нерудно-строительных материалов, заготовка леса и выполнение необходимых геологоразведочных работ;

- инженерно-геодезические изыскания;

- инженерно-геологические изыскания;

- инженерно-гидрометеорологические изыскания;

- проведение необходимых видов ремонта и модернизационных работ по флоту, перегрузочной технике, гидротехническим сооружениям и другим объектам, поддержание их в надлежащем техническом состоянии;

- производство и реализация товаров народного потребления, оказание платных услуг пассажирам и населению;

- обеспечение безопасных условий плавания, стоянки судов на рейдах и у причалов, безопасного отстоя и сохранности судов во время ремонта и нахождения их на акватории, затоне и отстойных пунктах порта;

- аварийно-спасательные работы по локализации и ликвидации разливов нефтепродуктов с судов в границах деятельности порта;

- осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством и т.п.

1.2 Миссия и цели предприятия

В условиях перехода к рыночной системе хозяйствования ОАО переживает значительную реформацию и изменяет свою организационную форму

ОАО «Хабаровский речной торговый порт» крупное промышленное предприятие представляет собой сложную производственную социально-экономическую систему, которой присущи все характеристики системы: вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т.п. Предприятие приобретает у поставщиков ресурсы (оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет, благодаря трудовой деятельности коллектива, производственный процесс - осуществление грузоперевозок, добыча, производство и поставка нерудно-строительных материалов, заготовка леса и выполнение необходимых геологоразведочных работ.

Кроме поставщиков и потребителей внешней средой по отношению к предприятию является организация (различные органы министерства) банк, через который осуществляются все финансовые операции с поставщиками и потребителями.

Предприятие, как и всякая сложная система, состоит из комплекса более простых систем, выполняющих определенные функции.

В производственно-техническом отношении предприятие представляет собой технико-технологический процесс, систему рабочих машин и механизмов, подобранных пропорционально по количеству и мощности в соответствии с выпускаемой продукцией технологией и объемами отпуска.

Организационно предприятие представляет собой первичное звено промышленности. Производственную единицу народного хозяйства с определенной внутренней структурой, внешней средой, закономерностями функционирования и развития,. Включает производственную и организационную структуру управления предприятием и внешними организациями.

Экономически предприятие является обособленным звеном промышленности, обладающим определенной оперативно-хозяйственной самостоятельностью и, осуществляющим свою деятельность на основе полного хозрасчета, экономическая система предприятия включает экономические отношения предприятия с государством в законодательном порядке правами и обязанностями.

Предприятие находится в устойчивом состоянии - равномерный ход производства во всех подразделениях, хорошее материально-техническое и кадровое обеспечение.

Главная цель ОАО - получение максимально возможной прибыли при условии выполнения всех возложенных на него функций, в соответствии с видами осуществляемой деятельности.

Выбор цели ОАО является одним из наиболее ответственных моментов вы процессе выработки и принятия решений.

Наиболее важными целями ОАО являются обеспечение определенного уровня прибылей, объема продаж. Проникновение на рынок, повышение производительности труда. Более полное использование производственных мощностей, достижение ритмичного производства.

1.3 Характеристика численности персонала

Списочная численность персонала ОАО «Хабаровский речной торговый порт» » на 01.12.02 г. составила человек. В основном производстве (включая все сферы обслуживания и социально-бытовую) работает 557 человека,.

Динамика изменения фактической численности персонала ОАО за период с 1998 г. по 2001 г. представлена в табл. 1.1

Таблица 1.1

Категории персонала	1998	1999	2000	2001	Абсолютные изменения
					Чел.	%
Всего:	511	530	549	557	46	9
Руководители	26	26	26	28	2	8
Специалисты	105	108	111	122	17	16
Служащие	80	85	107	83	3	3
Рабочие	300	311	305	324	24	8

Из анализа табл. 1.1 следует, что изменение численности персонала ОАО отражает особенности развития предприятия в период с 1998 г. по 2001 г. Численность персонала с 1998 г. по 2001 г. растет по всем категориям, на общем фоне заметен рост численности специалистов. На общем фоне роста численности персонала стоит обратить внимание самый большой процент возрастания приходится на специалистов. Один процента прироста приходится на категорию руководителей и рабочих.

Таким образом, динамика изменения численного состава сотрудников отражает тенденцию роста численности персонала, что соответствует естественному (9 %) процессу ротации кадров и обусловлено политикой ОАО.

Соотношение численности руководителей и работников ОАО можно проследить по табл. 1.2 (данные на 01.12.02. г.).

Таблица 1.2

Категории работников	Количество, чел.	Количество, %
Руководители	28	5
Специалисты	122	22
Рабочие	83	15
Служащие	324	58
ИТОГО:	557	100

Удельный вес руководящего состава определяется отношением количества руководителей к общей численности персонала предприятия и составляет 5 %.

За анализируемый период изменение численности персонала ОАО произошли по всем категориям работников ОАО в сторону увеличения.

Анализ причин увольнения сотрудников ОАО «Хабаровский речной торговый порт» позволяет сказать, что 20 % причин увольнения за период 1999-2001 гг. происходил за счет причин, относящихся к естественным причинам текучести кадров (уход на пенсию, перевод в другое подразделение предприятия и т.д.). За анализируемый период не было ни одного увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины.

Текучесть кадров за 2001 г. составила 6,8 %. Увольняется преимущественно рабочий персонал по причине неудовлетворенности материальным стимулированием. Следовательно, компенсационный пакет и мотивирующие мероприятия для рабочего персонала требуют оптимизации для обеспечения стабильности кадров среди рабочего персонала.

1.4 Социальная структура

Следующим этапом исследования является анализ кадрового состава организации, который включает в себя дифференциацию персонала ОАО «Хабаровский речной торговый порт» по возрасту, полу, уровню образования и количеству лет стажа.

Таблица 1.3.

Структура персонала по уровню образования ( % )

Показатель	Мужчины	Женщины
-неполное среднее образование	5,0	4,0
- среднее образование	24,0	30,0
- среднеспециальное образование	-	21,0
- среднетехническое образование	14,0	9,0
- высшее образование	57,0	36,0
Итого:	100,0	100,0

Итого: в ОАО насчитывает 66 % - женщин и 34 % мужчин.

рис. 1.4.1 Структура мужчин по уровню образования

рис. 1.4.2 структура женщин по уровню образования

Анализ таблицы 1.2.1 показал, что среди персонала женского пола аппарата управления (66 % от общей численности работающих) - 36 % - имеют высшее образование. Среднее образование имеют 30% женщин и

21 % - имеют средне-специальное образование. Необходимо учитывать, что к работникам аппарата управления предъявляются высокие квалификационные требования. Поэтому, можно утверждать, что женский персонал Порта, в основной массе, имеет невысокий квалификационный уровень.

Персонал мужского пола (34 % - от общего числа работающих) распределился следующим образом: 57 % - имеющие высшее образование, 24 % - имеющие среднее образование и 14 % - средне-техническое образование. Таким образом, можно утверждать, что среди мужского персонала Порта отмечен довольно высокий уровень квалификации.

Однако, учитывая тот факт, что в организации за анализируемый период ни разу не было проведено курсов повышения квалификации и переподготовки кадров, можно утверждать, что даже при наличии высокого уровня квалификации, знания многих работников уже устарели.

Поэтому, руководству Порта рекомендуется провести курсы повышения квалификации персонала (семинары, тренинги и т.п.), с целью адаптации их знаний к современным условиям жизнедеятельности организации.

Таблица 1.4

Структура персонала по возрасту ( % )

Показатель	Всего	Мужчины	Женщины
- до 29 лет	9,0	1,0	13,0
-30-44 лет	37,0	23,0	46,0
- 45-54 года	29,0	24,0	32,0
- свыше 55 лет	25,0	52,0	9,0
Итого:	100,0	100,0	100,0

рис. 1.4.3. Структура персонала по возрасту



рис. 1.4.4. Структура мужчин по возрасту

рис. 1.4.5. Структура женщин по возрасту

Анализ табл. 1.4 показал, что в Порту работает 52 % мужчин в возрасте свыше 55 лет, 24 % - в возрасте 45-54 года 23 % - в возрасте 30-44 лет., и всего 1 % - в возрасте до 29 лет. То есть, можно отметить, что очень низок уровень молодых специалистов мужского пола в данной организации. Отрицательным, здесь является то, что происходит старение персонала, его знаний. Положительным, здесь, можно назвать то, что работники аппарата управления должны иметь большой стаж и опыт работы.

Иная ситуация наблюдается среди персонала женского пола: 46 % -работники в возрасте 30-44 лет, 32 % - в возрасте 45-54 лет, 13 % - до 29 лет и только 9 % - в возрасте свыше 55 лет. То есть, можно утверждать, что основная масса работниц Порта представлена молодежью и женщинами среднего возраста, которые легче обучаемы, более динамичны, чем работники предпенсионного возраста. Следовательно, руководство Порта, в процессе реорганизации деятельности, может делать упор именно на таких сотрудников, способных приспосабливаться к нововведениям.

Таблица 1.5

Структура персонала по количеству лет стажа

Показатель	Всего	Мужчины	Женщины
- до 5 лет	25,0	47,0	14,0
- 5-10 лет	29,0	19,0	35,0
- свыше 10 лет	46,0	34,0	51,0
Итого:	100,0	100,0	100,0

рис. 1.5.1 структура персонала по количеству лет стажа

рис. 1.5.2 структура мужчин по количеству лет стажа



рис. 1.5.3 структура женщин по количеству лет стажа

Анализ табл. 1.5. показал, что 46 % сотрудников Порта работают в организации свыше 10 лет, из них 34 % мужчин (от общего числа) и 51 % всех работающих женщин. Работники со стажем работы в Порту - 5-10 лет, составляют 29 % (от общего числа), а со стажем до 5 лет - 25 % (от общего числа).

С другой стороны, основной процент мужчин управленческого аппарата Порта имеют стаж работы - до 5 лет (47 % от общего числа мужчин), в то время как основной процент женщин имеет стаж работы свыше 10 лет (51 % от общего числа женщин). Таким образом, можно утверждать, что наименьшая текучесть кадров аппарата управления наблюдается среди женского персонала организации.

Итак, анализ кадрового состава, аппарата управления Порта показал, что основная часть сотрудников может быть представлена следующим образом, это:

Мужчина - 45 и более лет с высшим (или средним уровнем образования), со стажем работы в организации до 5 лет( либо более 10 лет).

Женщина - 30-55 лет, с высшим ( или средним уровнем образования), стажем работы свыше 10 лет.

1.5 Организационная структура предприятия

Организационная структура ОАО в целом является комбинированной. Данная структура сочетает построение по линейно-функциональному типу с элементами функциональной департаментализации. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.

Рис. 1.5.1 Организационная структура управления ОАО Хабаровского речного торгового Порта

Средний уровень управления

Зам. Ген. дир. По экономике	Зам. ген. дир. по общим вопросам	Зам. Ген. дир. По технике эксплуатации	Зам. ген. дир. По сбыту	Зам.ген. дир. По производству

*экон. Отдел *финансовый отдел *бухгалтерия *плановый отдел *кадровый отдел	*столовая *общежитие *охрана *гараж	*сл. Эксплуатации *служба ремонта *служба подготовки	*торговый отдел *отдел сбыта *отдел снабжения *валютный отдел	*Порт *Ветка *Ф.Портовик *сплав *Фекальный причал

Во главе Хабречторгпорта стоит Генеральный директор, имеющий в непосредственной подчинении 5 заместителей: по эксплуатации, по технике безопасности, по сбыту, по производству и по экономике. В ведении зам. директоров находятся соответствующие отделы (см. рис.1.5.1.)

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя ОАО отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всего предприятия (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В ОАО эта роль отводится заместителям генерального директора.

Также по линейно-функциональному принципу построены оргструктуры ОАО.

В процессе управления необходимо учитывать и минимизировать основные недостатки линейно-функциональной структуры:

-существует приоритет решения тактических задач;

-большое количество «этажей управления» между работниками и руководством, принимающим решения;

-выраженная зависимость результатов работы ОАО от квалификации, личных и деловых качеств руководителей.

Организационная структура Порта, подразделяется на соответствующие структурные блоки (отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры, в теории управления, называется департаментализацией. А учитывая тот факт, что в организации группируются работники в соответствии с выполняемыми ими функциями, то организационную

Необходимо отметить, что в Порту нередко используется смешанная форма различных организационных структур. Это происходит, потому, что меняются цели и задачи руководства предприятия, сокращается количество структурных подразделений, осуществляются краткосрочные проекты и т.п. Сделать выбор эффективной организационной структуры, в современных условиях, очень сложно. Скорость изменений окружающей среды настолько увеличилась, что современные руководители должны искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации.

Руководство Порта должно учитывать, что эффективную структуру можно выбрать только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Процесс внесения корректировок в организационную структуру должен предусматривать:

- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- последовательную реализацию планируемых перемен;

- поощрения повышения уровня информированности сотрудников, что позволит усилить их ответственность за намеченные перемены.

Итак, эффективная организационная структура должна находить выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствия численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственных процессов требуемой информацией, мощностей и быстродействия.

1.6 Функции отдела кадров

Центральным функциональным звеном системы управления кадрами является отдел кадров (ОК).

Отдел кадров - это самостоятельное структурное подразделение и подчиняется генеральному директору, возглавляет отдел начальник, назначаемый на должность приказом директора. Структура и штат отдела определяется, утвержденной оргструктурой ОАО.

Численность работающих в отделе состоит из 3 чел.:

· начальник отдела: стаж работы в ОК - 15 лет имеет высшее образование;

· ведущий специалист: стаж работы в ОК 18 лет - осуществляет прием на работу, готовит приказы по кадрам, оформляет пенсионные дела, оформляет штатное расписание, готовит списки на премии, ведет делопроизводство отдела, подготовку дел к сдаче в архив, оформляет больничные листы, отпуска, ведет работу по воинскому учету, договоры по медицинским полисам, личные дела руководителей и специалистов;

· специалист: стаж работы 1 год имеет высшее образование - оформляет прием на работу, делает записи в трудовую книжку, заносит кадровые сведения в компьютер, заполняет больничные листки, оформляет отпуска.

Так как численность кадровой службы небольшая, то на одного работника возлагается 5-6 функций.

Основной целью деятельности ОК является:

-обеспечение всех участников производства рабочей силой;

-прогноз потребности кадров, исходя из технологической, экономической стратегии развития предприятия.

-создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями;

-анализ и оценка кадров, проведение необходимых кадровых перестановок;

-организация подготовки и обучения кадров;

-подготовка руководящих кадров, повышение, передвижение по службе;

-определение зарплаты и льгот в целях привлечения, закрепления, сохранения профессиональных кадров.

Основные функции ОК:

-обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

-подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

-оформление трудовых правонарушений;

-выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

-развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

-координация работы по стабилизации условий труда и соблюдении техники безопасности;

-обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

1.7 Социальный процесс

1.7.1 Процессы формирования и развития коллектива

Основным документом для осуществления набора персонала в ОАО является штатное расписание. ОК подразделений на основании вакансий штатного расписания совместно с линейными руководителями определяют перечень требований,. Предъявляемых к сотрудникам, претендующим занять вакантное место (квалификация, опыт, навыки работы и т.п.). План набора создается с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов и т.п.).

Линейный руководитель направляет в ОК письменную заявку с изложением требований, предъявляемых к кандидату на основании задач, которые предстоит решить и должностной инструкции с размером зарплаты, уточненной в планово-экономическом отделе.

Отдел кадров на основании плана осуществляются набор персонала (внешний и внутренний).

Внешний набор осуществляется через:

-обращение в бюро по трудоустройству, специализированные консультативные фирмы.

Основное преимущество этого источника набора состоит в том, что с приходом новых людей в систему ОАО приходят новые идеи.

Внутренний набор заключается в продвижении и передвижении сотрудников внутри организации. Однако на предприятии мало применим данный опыт набора сотрудников. Перемещение персонала внутри организации за период 1999-2001 производилось 9 раз, что составляет 1,5 % от общего числа ротации кадров.

Прием работников на руководящие должности производится в основном на конкурсной основе.

Для руководящих кадров ценными являются следующие характеристики:

-коммуникабельность;

-стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов;

-опыт руководящей работы;

-образование соответствующее занимаемой должности.

С лицами, поступающими на работу, начальник ОК проводит первичное собеседование для выяснения соответствия кандидата данной должности, знакомства с ПВТР, условия оплаты труда и направляет на собеседование с линейным руководителем, который в случае согласия на прием делает соответствующую визу на заявлении работника.

Окончательное согласие на прием и назначение испытательного срока ОК получает у директора подразделения (по аппарату управления - у генерального директора).

Заместители генерального директора, в том числе и руководители подразделений, назначаются на должность генеральным директором на контрактной основе.

На предприятии используются следующие виды кадрового планирования:

-планирование потребностей в персонале;

-привлечение (набор) персонала;

-сокращение персонала;

-обучение персонала.

Основанием для планирования, набора или сокращения персонала является Производственная программа ОАО в целом и каждого обособленного подразделения в частности, а также финансово-экономическое положение ОАО.

Планово-экономический отдел совместно с производственно-техническим отделом ежегодно вносят корректировки в штатное расписание в соответствии с бизнес-планом.

При наличии избыточной рабочей силы и невозможностью трудоустройства производится сокращение работников в соответствии с КЗоТ РФ.

1.7.2 Процессы изменения условий труда, качество жизни членов коллектива, динамика формирования и развития социальных качеств людей

Процессы изменения условий труда, качество жизни членов коллектива, динамика формирования и развития социальных качеств коллектива ОАО изложены на основании исследований, которые были проведены в 2001 г. в аппарате управления ОАО «»Хабаровский речной торговый порт».

Респонденты отбирались в соответствии с объемом основных социально-профессиональных страт на каждом предприятии, которые отражали его социально-профессиональную структуру и включали работников различных возрастных, половых, образовательных и др. групп. Среди руководителей опрашивались только представители среднего управленческого звена (далее по тексту - руководители). Всего опрошено 80 человек.

Лишь 30 % работников, принимавших участие в исследовании, считают ситуацию, сложившуюся в настоящее время на предприятии, благоприятной, причем 7 % отметили вариант - благоприятная, а 23 % - скорее благоприятная. Для 47 % опрошенных ситуация неблагоприятная (каждый 5 респондент - 23 % - затруднился с ответом на данный вопрос).

Таким образом, сами работники довольно критично оценивают ситуацию, сложившуюся разница в ответах представителей различных социально-профессиональных групп.

Так, среди рядовых работников оценивают ситуацию как благоприятную 29 %, как неблагоприятную - 46 %. Среди руководителей эти цифры соответственно равны 36 % и 53 % (стаж менее 5 лет), 27 % и 60 % (стаж более 5 лет), 38 % и 48 % (стаж более 10 лет). Обращает на себя внимание, что несмотря на рост позитивных оценок, все же негативных существенно больше. И рядовые работники, и руководители все же оценивают сложившуюся ситуацию скорее как неблагоприятную.

Работникам ОАО был задан вопрос о мерах улучшения экономического положения предприятия. Самой главной мерой участники исследования считают сокращение управленческого персонала (32 %) и повышение профессиональной подготовки работников (28 %). Увеличить социальные льготы предлагают - 15 % работников, привлечь высококвалифицированных специалистов - 11 % опрошенных, усилить участие рядовых работников в управлении производством - 9 % респондентов.

В ОАО практически отсутствует проблема легитимности высшего руководства: только 2 % опрошенных считают, что нужно сменить директора предприятия.

Таблица 1.6

Удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности работников различных подразделений ОАО (в % по каждому подразделению)

Количество удовлетвоенных	порт «Приамурский»	Аппарат управления	филиал «Портовик»	«Плавмагазин-638»
Условиями труда	54	60	42	50
Содержанием труда	57	64	44	60
Организацией труда	51	50	38	37
Зарплатой	14	22	5	17
Жилищными условиями	47	48	40	55
Отношениями в коллективе	80	76	67	77
Отношениями с руководством	71	66	50	78
Занимаемой должностью	71	60	61	68

1.7.3 Удовлетворенность работников различными сторонами жизни

Важно учитывать при формировании кадровой политики предприятия удовлетворенность трудом, которая является одной из важнейших характеристик самочувствия работника на своем рабочем месте. Она интегрирует в себе влияние самых различных факторов. Выступая социально-психологическим феноменом, тем не менее, она возникает под влиянием различных объективных условий и поэтому может выступать в качестве индикатора социально-экономических проблем труда.

Опрошенные работники проявили различную степень удовлетворенности разными сторонами своей трудовой деятельности. Например, всегда удовлетворены своей работой 37 % участников исследования, иногда - 54 %, никогда - 4 % работников (остальные не ответили на вопрос).

Условиями труда удовлетворен каждый второй опрошенный (50 %), не удовлетворены - 38 %. . Содержанием труда удовлетворены 54 % респондентов, не удовлетворены - 24 %.. организацией труда удовлетворены - 44 %,, не удовлетворены - 39 %. Зарплатой удовлетворены - 13 %, не удовлетворены - 75 %.

Высокая степень неудовлетворенности своим уровнем жизни проявляется в ответах на вопросы. Например, вариант «живу в полном достатке» не отметил ни один из опрошенных. Живу вполне сносно - только 14 % работников ОАО. Основная масса участников исследования (59 %) живет от зарплаты до зарплаты. Каждый пятый опрошенный (20 %) не сводит концы с концами, а 7 % заявили о том, что они живут в нищете.

Анализируя данные таблицы 1.6. следует обратить внимание на то, что зарплатой удовлетворены только 5% работников филиала «Портовик», учитывая, что данный фактор является одним из самых мощных в повышении качества работы. Вообще по данному показателю наблюдается очень низкая степень удовлетворенности, на что руководству следует обратить пристальное внимание.

Жилищными условиями удовлетворены 46 % респондентов, не удовлетворены - 44 %. Отношениями в коллективе удовлетворены 74 % участников исследования, не удовлетворены - 13 %. Отношениями с руководством удовлетворены 64 % опрошенных, не удовлетворены - 17 %. Занимаемой должностью удовлетворены - 65 %, не удовлетворены - 20 %.

Таким образом, самую большую степень неудовлетворенности вызывает у работников зарплата, далее следует организация труда, жилищные условия и содержание труда, отношения с руководством, занимаемая должность, отношения в коллективе.

1.7.5 Участие работников в жизни коллектива

Следует отметить, что активность работников в настоящее время на ОАО достаточно низкой. Так, всегда проявляют инициативу в работе всего 39 % участников исследования.

Среди рабочих низкой квалификации всегда проявляются инициативу 30 % работников, среди рабочих высокой квалификации - 51 %, среди служащих - 10 %, среди ИТР - 20 %, руководителей - 25 %. Однако в данном случае более важным выступает то, что неинициативным в настоящее время является каждый третий руководитель среднего звена (см. табл. 1.7).

Таблица 1.7

Проявление инициативы представителей различных профессиональных групп (в % по каждой группе)

Группа	Проявляют инициативу всегда	Иногда	Никогда
Рабочие низкой квалификации	30	10	60
Рабочие высокой квалификации	51	28	21
Служащие	10	25	65
ИТР	20	66	14
Руководители	25	50	25

Следует обратить внимание, что наиболее инициативными являются среди рабочих рабочие высокой квалификаций, что говорит о необходимости повышения квалификации сотрудников вообще.

Низкий уровень инициативности наблюдается у специалистов, ИТР и руководителей, что является тревожным симптомом для организации.

С ростом социально-профессионального статуса увеличивается и влияние работника на дела в коллективе. Однако рост этот недостаточно значительный. К тому же обращает внимание тот факт, что всегда влияют на дела в коллективе только 41 % руководителей, остальные же, оставаясь формально управленцами, не оказывают никакого влияния или же оказывают его время от времени (см. табл. 1.8).

Таблица 1.8

Влияние на дела в коллективе представителей различных профессиональных групп (в % по каждой группе)

Группа	Влияют на дела в коллективе
	Всегда	Иногда	Никогда
Рабочие низкой квалификации	19	39	29
Рабочие высокой квалификации	16	51	13
Служащие	20	44	23
ИТР	29	59	8
Руководители	41	49	3

Участие в решении производственных проблем одним из важнейших путей развития коллектива, расширения самостоятельности и самодеятельности работников, формирования у них заинтересованности в результатах своего труда и т.п. Участвуют в решении производственных проблем только около трети опрошенных (31 %).

Как показывает анализ ответов представителей различных профессиональных групп, с ростом социально-профессионального статуса работника возрастает и его участие в управлении производством (см. табл. 1.10).

Однако больше обращает внимание на себя факт низкой управленческой активности самих руководителей.

Таблица 1.9

Влияние на дела в коллективе представителей различных профессиональных групп (в % по каждой группе)

Группа	Участие в решении проблем
	Всегда	Иногда	Никогда
Рабочие низкой квалификации	16	29	41
Рабочие высокой квалификации	21	38	22
Служащие	23	42	24
ИТР	41	46	8
Руководители	46	29	5

Дальнейших анализ полученных данных показал, что: 1).имеющийся потенциал довольно высок во всех подразделениях ОАО; 2).общим моментом на предприятиях является то, что самыми серьезными проблемами выступают повышение зарплаты и внедрение новой техники и технологии; 3)проблема улучшения условий труда, в аппарате дирекции - улучшение - социально-бытовых проблем,

Таблица 1.10

Значительное повышение производительности труда при изменении различных условий работниками подразделений ОАО (в %)

Условия	Респонденты
Повышение оплаты труда	36
Улучшение условий труда	11
Внедрение новой техники	5
Улучшение соц.-быто-вых проблем	14
Улучшение отношений в коллективе	7
Переобучение	9
Повышение в должности	18

персонал социальная структура кадры

При повышении оплаты труда будут работать значительно лучше - 36 %, при условии внедрения новой техники и технологии - 5 %, при улучшении условий труда - 11%, при улучшении социально-бытовых проблем - 14 %, при условии переобучения - 9 %, при улучшении отношений с коллегами и руководством - 7 %, при повышении в должности - 18 %. Наиболее значимым фактором на фоне остальных является повышение заработной платы.

1.7.5 Мотивация и система стимулирования

При рассмотрении «технологии» мотивации труда необходимо учитывать многообразие психологических механизмов, лежащих в основе сознательного отношения к труду. В этой связи обратим внимание на два психологических механизма побуждения к труду, определяющих весь процесс формирования и утверждения отношения людей к нему. В качестве таковых выступает механизм удовлетворения ведущих потребностей и интересов; механизм действия стимулов и мотивов.

Трудовая деятельность имеет сложнейшую поведенческую структуру. С одной стороны работник, включенный в систему общественного производства, подчиняет свои действия предписаниям и нормам профессиональной среды, с другой - он как активный и относительно автономный агент производства принимает личностно окрашенные решения, выбирает альтернативные линии поведения.

В этой связи можно говорить о том, что работник мотивирует свое поведение, пропуская внешние факторы через призму своего сознания. В конечном счете лишь через систему мотивации он включается в определенный контекст социальной действительности.

При оценке мотивации труда особый интерес представляют данные о причинах побуждающих персонал предприятия работать. Всем сотрудникам отделения было предложено ответить на вопрос «Что побуждает Вас работать сегодня». Данные ответов были помещены в таблицах и ранжированы в зависимости от социально-демографических факторов.

таблица 1.11

Причины побуждающие работать в зависимости от возраста

Причины, побуждающие к работе	До 29 лет	30-40лет	40-50 лет	Итого
1.Занимаюсь любимым делом		10		10				20
2.Дорабатываю до пенсии
3.На др. предприятиях аналогичная ситуация						20		20
4.Работая, мы сможем изменить ситуацию				10				10
5.Пользуюсь социальными льготами
6.работаю пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант		50						50
ИТОГО		60		20		20		100

Таблица 1.12

Причины побуждающие работать в зависимости от образования

Причины побуждающие работать	Средн-техн.	Неок.высшее	Высшее	Итого
		%		%		%		%
1.Занимаюсь любимым делом		10		10				20
2.Дорабатываю до пенсии
3.На др. предприятиях аналогичная ситуация						20		20
4.Работая, мы сможем изменить ситуацию						10		10
5.Пользуюсь социальными льготами
6.работаю пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант				10		40		50
ИТОГО		10		20		70		100

Табл. 1.13

Причины побуждающие работать в зависимости от стажа

Причины побуждающие работать	5-10 лет	Свыше 10 лет	Итого
		%		%		%
1.Занимаюсь любимым делом				20		20
2.Дорабатываю до пенсии
3.На др. предприятиях аналогичная ситуация		10		10		20
4.Работая, мы сможем изменить ситуацию				10		10
5.Пользуюсь социальными льготами
6.Работаю, пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант		40		10		50
ИТОГО		50		50		100

В итоге, оценивают свою работу как любимую 20% опрошенных, из них половина в возрасте до 29 лет, другая половина в возрасте 30-40 лет, все они имеют высшее образование или находятся в стадии его получения, также работают на предприятии свыше 10 лет.

Сотрудников, работающих в организации, но находящиеся в поиске лучшего варианта 50% от общего числа анкетируемых. Их них 50 % люди в возрасте до 29 лет в основном имеющие высшее образование и работающие на предприятии год. Среди отработавших в ОАО более 10 лет, лишь 10% опрошенных работают по указанной причине.

Респондентов считающих, что работая они могут изменить ситуацию 10% от общего числа сотрудников отдела. Это сотрудники от 30-40 лет, имеющие высшее образование, работающие на предприятии свыше 4 лет.

Пассивно настроенных сотрудников отделения (считающих, что в других организациях ситуация идентична) 20% общего количества опрошенных. В основной массе это люди, имеющие высшее образование. По количеству отработанных лет они распределились равномерно.

Следовательно, большинство сотрудников отделения ищут более выгодный вариант трудоустройства. Учитывая, что в основном сотрудники предприятия в возрасте до 29 лет и имеют высшее образование, либо получают его, основным фактором, влияющим на причины побуждающие работать в данной организации, является стаж работы.

На основе наблюдения, анализа работы и анкетирования была построена схема форм стимулирования персонала.

Анализ фактических форм стимулирования работников отделения позволил определить следующее.

В качестве комплекса мер, направленных на повышение трудовой активности работающих, повышение эффективности труда и его качества используются как моральные, так и материальные формы стимулирования.

Наиболее значимыми для сотрудников являются материальные формы стимулирования, такие как зарплата, участие в прибыли и дополнительные выплаты. По мнению персонала именно они являются побудительными мотивами к улучшению качества работы. Денежные доходы- главный стимул среди прочих, поскольку они чаще всего упоминаются как факторы первого уровня, как причина повышения результативности работы. Улучшение и увеличение доходов в большинстве случаев имеет стимулирующее воздействие, ухудшение ведет к серьезному недовольству.

В организации используются также и дополнительные формы стимулирования, которые можно отнести к факторам второго уровня. Это помощь в обучении, вечера отдыха, представление оплачиваемых дней нетрудоспособности, отпуск, выходные дни и т.д.

Большинство сотрудников заинтересовано в присутствии стимулов 2-го уровня, так как ищут главным образом устойчивого положения в организации (возможности учиться, возможность заболеть без риска потерять работу и т.п.), а также налаживание положительного климата в коллективе (вечера отдыха).

Каждый опрошенный сотрудник отметил, что ему необходимо большее количество стимулов и как следствие этого было проведено исследование на определение типа, силы и направленности мотивации работников отделения.

1.7.6 Корпоративная культура

Происшедшие в последние годы изменения сделали выживание, конкурентоспособность и прибыльность капиталистических фирм производными, прежде всего, от двух переменных - способности к непрерывному обновлению продукции, технологий и обеспечению их высокого качества.

По мере того, как на первый план выдвигается качество продукции, растущее значение приобретает образ («имидж») корпорации в глазах общественности. Все это создало качественно новую ситуацию для менеджмента, вплотную столкнув его с центральным противоречием управления нововведения и качеством - между необходимостью предоставить значительно большую свободу творчеству персонала и обеспечить его внутреннюю ответственность за эффективность и качество административной потребностью руководства и собственников компании сохранить над ним контроль.

Осознание сложившейся ситуации менеджментом привело к необходимости поиска новых, адекватных ситуации механизмов. Основное внимание было направлено на культуру корпораций, оцениваемую как главный актив компании.

В ситуации формирования инновационного роста, выдвижения на первый план квалифицированных творческих людей, нуждающихся в не стесняемой самостоятельности, желающих реализовать свои творческие и организаторские способности и имеющих при этом расширяющиеся возможности выбора, прежний арсенал методов управления неизбежно обесценился. В это время встала проблема освоения менеджментом рычагов воздействия на культурные константы и переменные организации. При этом управление культурой вовсе не вытесняет все предыдущие способы управления предприятием. Отчасти уточняя, отчасти преобразуя и лишь отчасти отрицая их, оно призвано поднять эффективность управления в целом, замкнув комплекс управленческих воздействий на обеспечение желаемого поведения персонала в целях повышения конкурентоспособности фирм.

Следует отметь, что в ОАО»Хабаровский речной торговый порт» существует своя особая организационная культура.

Таблица 1.14

Оценки корпоративной культуры представителями различных социально-профессиональных групп (в % по каждой группе)

Группа	Существуют тради ции	Наш Коллек тив - одна команда	Все друг другу помо- гают	Руководитель прислушивается к моим интересам	Предприятие делает свою рабо-ту хорошо	Существуют свои ценности и культура	Я горжусь, что рабо-таю на нашем предприятии
Рабочие низкой квалификации	49	31	34	26	48	17	29
Рабочие высокой квалификации	49	34	39	27	49	20	34
Служащие	46	31	33	29	43	14	32
ИТР	54	28	32	37	51	21	35
Руководители	53	24	18	49	44	20	46

Оценка корпоративной культуры ОАО позволила сделать следующие выводы:

-каждый второй участник исследования считает, что в коллективе существуют свои традиции (50 %) и предприятие делает свою работу хорошо (40%);

-каждый третий - гордится тем, что он работает в ОАО (34 %) и считает, что в коллективе все друг другу помогают (33 %);

-32 % - выразили мнение, что их руководитель прислушивается к их интересам;

-19 % - уверены, что в их коллективе существуют свои ценности и корпоративная культура.

Однако наличие своей культуры в коллективах исследуемых предприятий ОАО говорит о хорошем социально-психологическом климате, чем о сложившейся управленческой политике по формированию корпоративной культуры.

Следует отметь, что не существует единой культуры в ОАО в различных социально-профессиональных группах существуют особые позиции по этому вопросу.

1.7.7 Социальная политика предприятия

Социальная политика предприятия должна быть нацелена на изменения к лучшему в ее социальной среде - в тех материальных, общественных и духовных нравственных условиях, в которых работники трудятся.

Социальная политика предприятия есть совокупность методов, форм, приемов, инструментов, позволяющих решить социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

Конечная цель социальной политики любого предприятия - качественная работа персонала.

Таблица 1.15

Социальная политика ОАО «Хабаровский речной торговый порт»

№	Социальные цели	Инструменты
1	Соц. Структура персонала	* квалификационный справочник *штатное расписание
2	Условия труда	*КЗоТ *Правила тех .безопасности *Служба охраны труда
3	Оплата труда	*КЗот *Тарифная сетка *Трудовое соглашение
4	Социально-психологический климат	*Психолог *совместные мероприятия
5	Социальное страхование	*КЗот *Закон о страховании
6	Профессиональное развитие коллектива	*положение о повышении квалификации сотрудников *оплата учебных отпусков *предоставление стипендий
7	Организация труда	*КЗОТ *орг.структура управления

Изобразим схематично участие каждого инструмента в достижении каждой конкретной цели.



рис.1.7.1. социальная структура управления

рис. 1.7.2 Условия труда

рис. 1.7.3. Оплата труда

рис. 1.7.4. Социально-психологический климат



рис. 1.7.5. социальное страхование

рис. 1.7.6. Профессиональное развитие коллектива

рис. 1.7.7. Организация труда

Анализируя инструменты, которые используются в ОАО «Хабаровский речной торговый порт», представляется возможным сказать, что социальная политика организации подчинена нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. В ОАО используются все перечисленные инструменты, что способствует высокому уровню достижению целей. Инструменты социальной политики ОАО нацелены исключительно на людей организации, выполняя свою основную задачу - создание для работников надлежащие условия труда и быта.

1.8 Управление социальным развитием коллектива

Суть организации труда в ОАО заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления трудового процесса и раскрывающаяся через ее элементы. К элементам труда в коллективе относятся:

-разделение и кооперация труда - обособление видов трудовой деятельности и система производственных взаимосвязей работников;

-рациональные приемы и методы труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономное выполнение операций;

-организаций рабочего места, то есть рациональное размещение площади (планировка);

-организация обслуживания рабочего места - виды обслуживания, формы его представления, выбор исполнителя.

Важным направлением работ по созданию возможностей для реализации трудового потенциала является улучшение условий труда. Так, например, 20 % работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности. Вместо того, чтобы улучшать условия труда, создавать благоприятную среду, предприятие тратит средства на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего дня, повышение тарифных ставок, представление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию).

Большое значение для использования трудового потенциала имеет установление норм времени для выполнения работы. Нормирование труда, не только обеспечивает экономию затрат труда как составной части производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления производством. На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат живого труда, контроль за загрузкой персонала.

Более того, совершенство организации даже повременной оплаты труда связано с контролем выполнения работником установленных ему объемов работ, выработки определенного объема продукции нужного качества. При заключении подрядных договоров, контрактов принимается во внимание выработка, производительность и интенсивность труда.

В организации труда находятся применение специальные нормативные документы, содержащие описание всех видов операций, наиболее рациональные методы их выполнения с указанием затрат времени на операцию.

Для создания благоприятной психологической обстановки в ОАО проводится большая работа по улучшению координации между сотрудниками предприятия, правильности распределения служебных обязанностей, совершенствованию отношения между руководителями и подчиненными.

Организовывать работу сотрудников необходимо таким образом, чтобы каждый работник прилагал максимум для выполнения поставленных задач.

Основным методом мотивирования персонала ОАО является материальное стимулирование. Это подтверждается основными положениями, закрепленными в Коллективном договоре.

Коллективный договор, заключаемый в ОАО, предусматривает гибкий комплекс мер, позволяющих регулировать трудовые отношения между работниками и работодателем, в том числе посредством регулирования системы оплаты труда. Договор предусматривает повышение доходов работника по мере роста эффективности производства. В нем закреплена зависимость роста зарплаты от роста коэффициента инфляции.

В ОАО разработана следующая система оплаты труда (табл. 1.15).

Наибольшее значение, с точки зрения мотивации труда, имеет премирование, основывающееся на оценке индивидуальной результативности работника.

Таблица 1.15

Должностной оклад (месячная тарифная ставка)	-за работу в ночное время
	-за многосменный режим работы
	-за ненормированный рабочий день водителям автомобилей
Доплаты	-за вредные и тяжелые условия труда
	-за разделение рабочего дня на части
	-за высокие достижения в труде
	--за работу со сведениями, составляющими государственную тайну
	-за отраслевые награды
Премии	-за основные результаты деятельности
	-за экономию топливно-энергетических ресурсов
Единовременные премии за высокие достижения в труде
Вознаграждение по итогам работы
Вознаграждение за выслугу лет

Одним из немаловажных факторов, привлекающих сотрудников является заработная плата. В 2000 году среднемесячная заработная плата ДК «Славянка» составляла:

Табл. 2.2

Среднемесячная заработная плата за 2000 год

Категория персонала	На 1 должность	На 1 физическое лицо
		Среднемесячная з/п в рублях		Среднемесячная з/п в рублях
Руководители		3318		4389
Главные специалисты		2273		2493
Ведущие специалисты		1563		1784
Прочий		1698		2189
Всего		2230		2651

Из вышеприведенной таблицы видно, что заработная плата фактическая выше, чем полагается по штатному расписанию. Данный факт вызван тем, что штат ОАО укомплектован не полностью, что позволило производить доплаты работникам за счет экономии фронда заработной платы.

В ОАО применяют основную и дополнительную оплату труда.

Труд некоторых работников иногда оплачивается и по сдельной, и по повременной оплате труда. Применяется система премирования сотрудников.

Основная сложность в использовании данного вида премирования заключается в разработке системы критериев, позволяющих оценить интенсивность и результаты деятельности работников внутри конкретного подразделения (службы, отдела).

В ОАО большое внимание уделяется социальным вопросам. Реализуются социальные программы в интересах работников ОАО, в частности:

-улучшения жилищных условий;

-укрепления здоровья;

-забота о пенсионерах, ветеранах, детях работников, женщинах, воспитывающих детей.

В качестве морального стимулирования на предприятии используется создание эмоционально положительного уважительного отношения к сотруднику, вручение грамот, объявление благодарности. Все это положительно влияет на результативность труда, создает благоприятные условия для работников, повышая эффективность работы.

Вывод

В данной работе были рассмотрены вопросы мотивации труда персонала в организации, социальные аспекты функционирования деятельности предприятия, удовлетворенность работников предприятия условиями труда и т.д. на примере ОАО «Хабаровский речной торговый порт».

В ходе проведения практических исследований неоспоримым является тот факт, что мотивация труда занимает одно из ведущих мест в системе управления персоналом в целом.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна сделать данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Однако, на практике зачастую, руководители ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Управление персоналом на современном этапе приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

На основе проведенных исследований были сделаны выводы:

1. Главным стимулом в улучшении результативности работы является заработная плата и иные формы материального поощрения (премии, материальная помощь и т.д.)

2. Помимо материальной заинтересованности, сотрудники организации высказывают пожелания:

-возможность карьерного роста

-наличие дополнительных социальных гарантий

-принятие доли ответственности

-возможность добиться уважения в коллективе

и т.д.

Удовлетворение мотивационных потребностей эффективнее и дешевле для организации, нежели их неудовлетворение. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять методы и инструменты мотивации, администрация должна знать каковы потребности ее работников. Руководитель должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие потребности меняются, и нельзя рассчитывать, что один и тот же мотив будет эффективно работать все время.