Поощрение за добросовестный труд

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

1 Поощрение за добросовестный труд

2 Оплата по результатам труда и финансовые поощрения

2.1 Поощрения для производственных рабочих

2.2 Поощрения для руководителей и менеджеров

2.3 Поощрения для сотрудников отделов продаж

2.4 Поощрения для других профессионалов

2.4.1 Надбавки как поощрение

2.4.2 Поощрения для профессиональных сотрудников

2.4.3 Награждение ведущих сотрудников

2.4.4 Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов

2.5 Пример всеобъемлющей системы вознаграждения

1 ПООЩРЕНИЕ ЗА ДОБРОСОВЕСТНЫЙ ТРУД

Под поощрением за добросовестный труд понимают, форму признания заслуг работника. Работники поощряются за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности труда, улучшение качества результатов труда, другие достижения в работе, бережное отношение к вверенному имуществу, продолжительную безупречную работу, выполнение дополнительных поручений и другие случаи проявления повышенной активности работника. Поощрения стимулируют активность работника, которые работают более эффективно, а организация получает большую прибыль.

Меры поощрения, моральные и материальные, указаны в статье 191 Трудового Кодекса РФ. Перечень мер поощрения может быть дополнен в коллективном договоре, правилах внутреннего трудового распорядка и других локальных нормативных актах регулирующих отношения в сфере дисциплины труда. Нормы необозначенные в данных нормативно-правовых актах или порядок применения, которых нарушение юридического значения не имеют.

Согласно статьи 191 Трудового Кодекса РФ, работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих свои трудовые обязанности, такими мерами поощрения как:

- объявляет благодарность;

- выдает премию;

- награждает ценным подарком;

- награждает грамотой;

- представляет к званию лучшего по профессии.

За особые трудовые заслуги перед государством и обществом работники могут быть представлены к государственным наградам.

Поощрение должно быть оформлено письменно приказом работодателя и доведено до сведения рабочего коллектива. В приказе указывается, за какие конкретно успехи и начинания поощряется работник. Возможно, совмещение сразу несколько мер поощрения.

Применение мер поощрения право, а не обязанность работодателя. Поскольку, применение поощрение за добросовестных труд - прерогатива работодателя, рабочие не вправе притязать на меру поощрения или оспаривать меры поощрения, посчитав ее не правильной. Споры о применении или не применении поощрений не подлежат рассмотрению в органах по разрешению трудовых споров. В отличие от старого законодательства, теперь работодатель имеет право применять поощрение к работнику и в период действия дисциплинарного взыскания.

Видимо, можно считать, что реализация статьи 22 Трудового кодекса РФ, устанавливающей обязанности работодателя, предполагает принятие дополнительных норм, конкретизирующих предоставление льгот и преимуществ. Для этого можно использовать акты социального партнерства - коллективные договоры и соглашения

Такое же дополнение и уточнение требует и положение о преимуществе в виде продвижения по работе. Видимо, таким уточняющим фактором служит установленная в коллективном договоре или соглашении об аттестации работника, о прохождении конкурса и так далее. Примером этому могли бы быть положения статей 22, 24 Федерального Закона «Об основах государственной службы Российской Федерации».

В отличие от поощрений общего порядка, статья 191 ТК РФ определяет поощрения за особые трудовые заслуги, которые осуществляются высшими органами государственной власти и государственного управления.

Среди данных поощрений можно выделить государственные награды, которые являются высшей формой поощрения. Право награждать государственными наградами принадлежит главе государства - Президенту Российской Федерации. Статья 89 Конституции РФ говорит, что президент Российской Федерации награждает государственными наградами РФ, присваивает высшие звания РФ, высшие военные и Высшие специальные звания.

Государственные награды и почетные звания присваиваются Указом президента РФ, которые публикуются в собрании законодательства РФ

В настоящее время к числу наград относят: присвоение звания героя России с вручение знака отличия - медали «Золотая звезда»; награждение орденами: «За заслуги перед Отечеством», Мужества, почета, Дружбы; награждение медалью ордена «За заслуги перед Отечеством»; награждение государственной премией РФ и знаком лауреата этой премии.

Кроме государственных наград президент Российской Федерации присваивает так же почетные звания работникам науки, культуры, специалистам различных отраслей народного хозяйства.

В настоящее время, существуют следующие почетные звания: заслуженный деятель науки РФ, заслуженный учитель школы РФ, заслуженный машиностроитель РФ, заслуженный машиностроитель РФ, заслуженный технолог РФ, заслуженный металлург РФ, заслуженный экономист РФ, заслуженный юрист РФ, народны артист РФ и так далее.

В соответствии с Положением «О конкретных государственных наградах и почетных званиях» ходатайства о наградах и присвоении почетных званий возбуждается и обсуждается в трудовых коллективах организаций, согласуются с органами исполнительной власти на местах и направляются в органы государственной власти и государственного управления по принадлежности.

Лишить работников государственных наград и почетных званий можно только на основании соответствующего Указа Президента, по представлению судебных органов.

2 ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА И ФИНАНСОВЫЕ ПООЩРЕНИЯ

Существует великое множество поощрительных схем и способов их классификации. Для простоты мы классифицируем их следующим образом: поощрения для производственных рабочих; поощрения для менеджеров и руководителей высшего звена; поощрения для сотрудников отделов продаж, повышение зарплаты (в основном для белых воротничков и профессионалов).

2.1 Поощрения для производственных рабочих

Сдельная схема оплаты труда - это наиболее старый и наиболее распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с тем, сколько рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке за каждую единицу изделия, которую он производит,

При прямой сдельной схеме оплата производилась бы за количество произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная оплата труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых стандартах большинство работодателей вынуждены были гарантировать своим работникам минимальную оплату труда. При сдельной схеме с гарантированной минимальной оплатой рабочий будет получать минимальную оплату труда независимо от того, выполнил ли он норму или нет. Но ему будут выплачивать поощрение по соответствующей ставке за каждое изделие, которое он произведет сверх нормы.

Сдельная схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко понять. В целом, данная схема является довольно ценной и ее побудительная сила может быть довольно мощной, так как вознаграждение прямо связано с результатами труда.

Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является плохая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют привычку повышать нормы выработки, когда им кажется, что рабочие получают слишком много финансов. Кроме того, ставки выражаются в денежном эквиваленте. Отсюда, когда снова произведенная оценка труда приводит к изменению почасовой ставки оплаты, это означает, что сдельная ставка должна быть также пересмотрена, что в свою очередь связано с большой бумажной волокитой. Производственные нормы в голове рабочих неразрывно связаны с размером их заработка, поэтому любая, более того справедливая попытка пересмотра норм выработки наталкивается на значительное сопротивления рабочих.

Стандартная почасовая схема очень похожа на сдельную схему, но с одним большим отличием - при ее использовании рабочий вознаграждается премией, которая равняется проценту, на который результаты его труда превышают норму (стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантированную базовую ставку.

Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо финансовых единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения почасовой ставки, полностью упраздняется.

Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы. Существует несколько причин для использования групповой поощрительной схемы. Иногда несколько работ связаны между собой. В этом случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное усилие, но и усилия его товарищей по работе; в этом месте групповое поощрение имеет смысл. Данная схема также способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими. Главный недостаток групповой схемы содержится в том, что вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее лучшего члена, групповой план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный.

2.2 Поощрения для руководителей и менеджеров

В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии.

Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных момента, которые необходимо учитывать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.

Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый - это ключевое положение. Для этого надобно рассмотреть все должности с целью выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй заключается в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня, автоматически считаются потенциально пригодными для премировании. Наконец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный метод отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы.

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с поставленной задачей мотивировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание фирмы, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимательность только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года. Другая причина использования этих схем содержится в том, чтобы заставить руководителей работать в фирмы как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе фирмы. Существует шесть популярных схем долгосрочного поощрения или программ накопления капитала: право выкупа акций, право оценки акций, схема достижения определенного результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.

Право выкупа акций содержится в возможности приобретения оговоренного количества акций фирмы по определенной цене в течение определенного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение содержится в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий.

Существует ещё несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями фирмы. Например, акции могут быть изъяты у управляющего, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям фирмы. Через некоторый час он получает их стоимость (обычно в виде наличности).

Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам - это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.

оплата поощрение система вознаграждение

2.3 Поощрения для сотрудников отделов продаж

Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (в дальнейшем будем называть их продавцами) обычно подразумевают поощрение в виде комиссионных от продаж, хотя форма поощрения сильно зависит от типа деятельности организации. В табачной промышленности продавцов обычно вознаграждают через комиссионные от продаж, в то же час в области производства транспортного оборудования продавцам выплачивают твердую заработную плату (оклад). Однако наиболее распространенным является совмещение оклада и комиссионного вознаграждения.

Широкое использование поощрений для продавцов обусловлено, во-первых, данью традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и, в-третьих, необходимостью мотивации. Рассмотрим положительные и отрицательные стороны перечисленных схем вознаграждения.

Схема твердого оклада. При этой схеме продавцам выплачивают твердую зарплату, хотя час от времени могут использоваться поощрения в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное.

Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада. Данная схема работает хорошо, когда главная поставленная проблема - это работа на перспективу (нахождение новых клиентов или выполнение обслуживающих функций наподобие обучения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых выставках).

Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают, каким будет их барыш, а работодатель - какими будут его расходы по использованию продавцов. Таким образом, можно легко перераспределять торговые местности и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а также развивать преданность фирмы этой категории сотрудников. Использование схемы комиссионных принуждает продавцов больше сосредотачиваться на объемах продаж, нежели на развитии продаж и продвижении продукта среди новых клиентов. Однако, схема твердого оклада также имеет свои недостатки. Главным из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим фактором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что вознаграждается не труд, а старшинство.

Схема комиссионных. Комиссионные выплачиваются продавцам в зависимости от их объема продаж. Схема комиссионных имеет несколько достоинств. Продавцы имеют вероятность получения максимально крупного вознаграждения, и это привлекает высокопроизводительных продавцов, которые видят, что их усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи прямо пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции фирмы в продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать. Однако она имеет и некоторые недостатки. Продавцы сосредотачиваются на объемах продаж и реализации, хорошо продающихся предметов, а работа с преданными клиентами и реализация трудно продаваемых предметов отодвигается на второй план. Поэтому вознаграждения продавцов могут немаловажно различаться, что может привести к ощущению того, что данная схема неработоспособна.

Более серьезным недостатком является тот факт, что данная схема вынуждает продавцов пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с продажами, такими, как обслуживание небольших заказов. В дополнение к этому можно сообщить, что оплата труда может быть слишком высокой в периоды подъема и слишком низкой в периоды кризисов.

Большинство компаний платят своим продавцам комбинацию твердого оклада и комиссионных. Заметим, что компонента твердого оклада в данных схемах значительна. Наиболее часто встречающееся процентное разбиение, как сообщает одно исследование, составляет 80% - твердый оклад, 20% - комиссионное вознаграждение. Схемы совмещения обеспечивают не только некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и комиссионных, но несут в себе и недостатки, присущие обоим методам.

Продавцы имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность их финансового положения. Кроме того, компания может управлять своими продавцами, разъясняя им, за что конкретно выплачивается твердый оклад, в то час как поощрительный компонент в виде комиссионных обеспечивает высокую производительность труда.

2.4 Поощрения для других профессионалов

2.4.1 Надбавки как поощрение

Надбавки (merit pay), или повышения (merit raise) - это повышение зарплаты сотрудника, основанное на его личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что премия представляет собой единовременную выплату, а надбавка - выплата постоянная. Хотя такой вид поощрения может быть использован для любой категории сотрудников (производственной и непроизводственной, управленцев и не управленцев), наиболее просторно он распространен среди «белых воротничков», особенно профессионалов, офисных и канцелярских служащих.

Надбавки имеют своих противников и сторонников. Защитники говорят, что только такого рода выплаты, прямо привязанные к результатам труда, могут способствовать его улучшению. Они полагают, что раздача надбавок без разбора (независимо от личных результатов) может отвлечь от результатов труда, так как в глазах сотрудников они не будут иметь никакого значения.

С прочей стороны, противники данной схемы имеют веские причины считать ее неработоспособной. Одна из них - то, что полезность этой схемы зависит от правильности системы оценки результатов труда. Если оценки являются несправедливыми, то такой же является вся схема.

Кроме того, многие менеджеры склонны преуменьшать различия в результатах труда различных сотрудников на момент расчета повышения. Они стараются уравнять выплаты всех сотрудников с тем, чтобы не допустить отчуждения части сотрудников от коллектива и не позволить отстающим оставаться на прежнем жизненном уровне.

И, наконец, каждый работник считает себя исполнителем выше среднего уровня. Принимая это во внимательность, можно утверждать, что выплата сотруднику прибавки ниже среднего уровня может стать деморализующим фактором. Подобные проблемы могут подорвать данную схему, однако не вызывает сомнения, что схема надбавок позволяет улучшить производительность труда. Таким образом, прежде всего, надобно убедиться, что оценка результатов деятельности сотрудников проводится действенно.

2.4.2 Поощрения для профессиональных сотрудников

Профессиональные сотрудники - это те сотрудники, чья работа требует применения полученных знаний для решения проблем работодателя. Данная категория включает юристов, докторов, экономистов и инженеров. Профессионалы постоянно достигают своего положения путем длительного обучения. Решение относительно вознаграждения является непростой задачей. Дело в том, что финансы для этой высокооплачиваемой категории работников не являются основным побудительным мотивом. Ими, как правило, руководит стремление делать свою работу высококлассно и получить признание от коллег.

Однако это отнюдь не означает, что профессионалы совсем не нуждаются в финансовых поощрениях. Кроме финансовых поощрений, существует множество других способов поддержки профессионалов - от создания соответствующих условий труда (высококлассного оборудования и производственных возможностей) до поддержки публикаций в научных журналах.

2.4.3 Награждение ведущих сотрудников

Как же организации обычно награждают своих ведущих сотрудников? Согласно «Обзору вознаграждений для высших руководителей и ведущих сотрудников» высокотехнологичных фирм, приблизительно 70% опрошенных заявило, что у них имеются формальные или неформальные схемы вознаграждения ведущих специалистов. 83% фирм используют платежи наличными. Около половины этих фирм практикуют премирование акциями. Что касается выплат наличными, то они находятся в диапазоне от 5000 до 30000 долларов (наиболее типично 5000). Используются другие виды поощрений, в частности, неденежные вознаграждения - автомобили, путешествия, финансирование исследований по выбору и общее улучшение условий труда.

2.4.4 Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов

Многие фирмы внедряют надбавки за вклад сотрудников в развитие стандартов обслуживания клиентов. Одна из таких схем была внедрена в компании «Этна Лайф & Кэзуелти Компани». Она имела две составляющие. Основные выплаты базировалась на общих результатах деятельности сотрудников, специальные - назначались за исключительный вклад в области обслуживания клиентов. Предварительно были введены стандарты клиентского обслуживания, которые включали в себя следующие положения: сотрудники должны показывать знание клиентов и их нужд, интерес и внимательность к их проблемам и мнениям; сотрудники должны быть доступны для клиентов. Ежегодные премии выплачивались из расчета 2% годового размера зарплаты.

2.5 Пример всеобъемлющей системы вознаграждения

Прогрессивные фирмы сегодня усиленно используют нефиксированную оплату труда, финансовые и различные альтернативные поощрения. Цель этих мероприятий - поощрить качество и производительность труда через использование инструментов вознаграждения по результатам труда, как части их программ укрепления преданности сотрудников. В этом смысле «Федерал Экспресс» является хорошим примером.

«Федерал Экспресс» имеет целый ряд программ оплаты труда по результатам.

Программа надбавок. Все служащие получают надбавку по результатам труда. Многие сотрудники-почасовики получают надбавку не как автоматическое повышение зарплаты, а за свои личные заслуги. Оценка служащих компании является инструментом определения результатов труда, либо служит для подтверждения информации о развитии сотрудника, или для рекомендации по повышению оклада. Поэтому так важно, чтобы оценки были справедливыми и точными.

Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую премию в момент достижения верхнего предела в своем диапазоне зарплаты. Надбавка сверх зарплаты выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение определенного периода времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты труда выше среднего.

Программа Звезда / Суперзвезда. Служащие с выдающейся оценкой труда могут получить звание Звезды или Суперзвезды и повышенную валовую надбавку. Звездами могут быть 10% исполнителей в каждом подразделении, в то час как суперзвездами - только 1% сотрудников каждого подразделения.

Разделение прибыли. Прибыль разделяется на основе общих результатов деятельности корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет распределена между служащими, основываясь на размере прибыли корпорации до налогообложения. Платежи по этой схеме могут иметь вид наличных, акций или некоторой комбинации двух последних. Выплаты производятся каждые полгода в июне и декабре. Данная схема интегрирована с пенсионными и сберегательными схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную программу выхода на пенсию.

Программы для менеджеров и профессионалов. Это личные схемы менеджеров и профессионалов. Они разработаны для того, чтобы менеджеры и другие профессионалы имели вероятность получать финансовые поощрения в случае достижения целей корпорации, департамента или отдела. Программа финансового поощрения менеджеров в основном направлена на вознаграждение запланированного уровня прибыли. Премии менеджеров и профессионалов прямо связаны с личными достижениями в работе с людьми, в обслуживании или в обеспечении прибыли. Так, для регионального управляющего по продажам человеческой поставленной задачей может быть лидерство, выраженное в получении дополнительных лидерских очков при проведении исследования обратной связи.

Премия Браво Зулу (Bravo Zulu - это морской сигнал, означающий «отлично сделано!») была внедрена с тем, чтобы вручить менеджерам возможность немедленно вознаграждать сотрудников за выдающиеся достижения, выходящие за пределы их нормальных служебных обязанностей. Данные премии могут иметь денежную форму (чек) или какую-либо другую (бесплатный обед или билет в театр). Менеджеры корпорации за год поощряли сотрудников такой премией около 150 тысяч раз, средний размер премии составлял 50 долларов.

Награда «Золотой Сокол». Такая награда выдается служащим за высококлассное обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в соответствии с письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом. Кандидаты рассматриваются комитетом «Золотого Сокола» и окончательный отбор производится генеральным директором. Список победителей ежемесячно объявляется по внутреннему телевидению или в газете. В качестве вознаграждения они получают значок «Золотой Сокол» и акции «Федерал Экспресс».

За исключением программы надбавок, все остальные программы оплаты по результатам труда являются единовременными. Они не зависят от зарплаты и позволяют фирмы поощрять своих служащих без постоянного увеличения фиксированного фонда оплаты труда. Эта гибкость отражает быстро меняющуюся обстановку на рынке и позволяет «Федерал Экспресс» реагировать на ухудшение экономической конъюнктуры, придерживаясь стратегии полной занятости.

Размещено на Allbest.ru