Управление трудовыми ресурсами торгового предприятия

В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например, Disney University, Federal Express Leadership Institute, учебный центр Crotonville в компании General Electric, школа бизнеса компании AT&T, университет Motorola и др. Их основная задача -- укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний.

Корпоративные учебные центры нередко сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии, характеристики оборудования и т. д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы, такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров среднего и высшего звена, обычно выходят за рамки внутренних центров.

Виды и уровень тренингов

Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях.

Тематика

Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т. д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.

Участники

Типичное разделение участников -- по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.

Уровни целей тренинга

Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг:

- Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т. д.

- Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т. д.

- Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент -- потребности организации. Если их не учесть, происходят типичные ошибки.

Таблица 3.1

Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно уровень тренинга выйдет далеко за рамки ситуативного (индивидуального).

Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

участники, тематика, уровень проблем в организации.

Точный выбор вида и уровня тренинга -- залог его успеха.

При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.

Роль и место корпоративного тренинга

Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача -- поддержать и повысить результативность организации. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10% увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%.

Рисунок 3.2 Место корпоративного тренинга в работе организации

Место тренинга в работе организации схематически представлено на рис. 3.2.

Практическая направленность

Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: «Тренинги нам нужны для натаскивания и руководителей, и специалистов». По какой бы теме не велось обучение, от тренинг-менеджеров обычно можно услышать: «Как можно меньше теории!» Это не значит, что теория и теоретические знания участникам не нужны. (Хорошо известно: нет ничего практичнее хорошей теории) Менеджеров беспокоит другое: им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько практические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компьютерного холдинга, «нам нужно не только слово «интересно», но и слово «полезно»

3.3 Совершенствование системы оплат труда

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала торговой компании работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Роль и место мотивационной политики

Рисунок 3.3. Роль и место мотивационной политики

Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса в Торговой компании.

В Торговой компании, разрабатывая систему оплат труда сотрудников, которая в действительности побуждает работников к повышению работоспособности, автор дипломной работы предлагает работнику воспринять систему оплаты и поощрения , как справедливую:

- Лучше информировать о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.д.)

- Постоянно отслеживать ситуации на рынке и уровни оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнить себя сотрудники компании, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Таблица 3.2

Предлагаемая система оплаты труда

По результатам таблицы мы видим, что заработная плата сотрудников компании не значительно, но выросла. В этом методе автор дипломной работы предложил убрать из формулы оплаты труда, которая на данный момент существует в Торговой компании, коэффициент оборачиваемости.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду, однако следует иметь в виду, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому более высокому уровню оплаты.

Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации в магазине «Дом одежды»

Рисунок 3.4 Влияние стимулирования на поведение человека

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации

Достижительная мотивация обозначает, что для человека представляют ценность предлагаемые методы стимулировании на предприятии, и он пытается их достичь, стремится к конечному результату, предусмотренному данным видом стимулирования. Избегательная, же мотивация, напротив, обозначает отрицательное отношение индивида к той или иной системе стимулирования, и он не будет пытаться предпринимать усилия для получения этого вида вознаграждения.

На рисунке 3.4 чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие, которое может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано - это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным; отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации в компании при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения - это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации в компании - это объясняется тем, что: во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога; во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.); в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

3.4 Организация соц. пакета персонала компании

К соц. пакету можно отнести: транспортировка работника на работу и с работы, служебный транспорт, оплата передвижений по городу (если это не расценивается как командировка), обеды, отпуск больше обычного, детский сад для детей, няня для детей, летний отдых для детей, служебная жилплощадь, no cost socializing - корпоративные вечеринки, выезды за город и т.п., пенсионные выплаты, образовательные услуги, медицинские услуги, ссуды, беспроцентные кредиты, подъемные деньги, бонусы, рекомендации и пр. К спорным вещам относятся: сотовая связь, Интернет и пр. инструменты, которые могут быть использованы и на работе, в рабочих целях, так и вне работы, в личных целях. Компенсационный пакет складывается, как правило, из фиксированной части зарплаты, бонусов и соцпакета. Если работа связана с командировками, то к этому всему прибавляются еще и командировочные деньги. Фиксированная часть - это то. что называется "оклад". Бонусы - это. соответственно, эквивалент премии. Они могут быть разными от месяца к месяцу, могут быть одинаковыми каждый месяц, могут выплачиваться раз в год (как 13-ая зарплата в госструктурах)... вариантов масса.

Соцпакет - это, грубо говоря, то, чем вас будут радовать стабильно вместе с зарплатой. За границей он составляет около 40% размера заработной платы. У нас везде по-разному.

Самый минимум, который обычно предлагает компания в качестве соцпакета - это:

- медстраховка (причём не всегда 100%) обычно на 1 сотрудника (но есть компании, которые страхуют и членов семьи работника) - оплата мобильника (как раз сотовая связь спорной обычно не является)

Иногда в соцпакет входит бесплатное питание.

Особо прогрессивные в соцпакет включают машину (либо оплату расходов на её содержание).

Ещё в компаниях есть такая вещь, как обучение, тренинги, курсы повышения квалификации, сертификация. В иностранных компаниях, например, такая практика: первые 2-3 месяца нового сотрудника активно пичкают всяческими курсами и т.п., сертифицируют, короче, делают из него конфетку. А потом требуют выкладываться на все 100% в работе. Наши российские компании в большинстве своём делают всё наоборот. Сначала человеку приходится работать, чтобы его заметили. А если уж его заметили, то он получает шанс попасть на тренинги...

Отпуск больше обычного - такое явление на современном рынке труда, по-моему, отсутствует. Сейчас такая система почти во всех компаниях негосударственных: отпуск дают 2 раза по 2 недели. Но больше месяца уж точно никто не даст. Если только в виде исключения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы изучены теоретические, экономические аспекты управления трудовыми ресурсами, получены данные статистики человеческих ресурсов и системы мотивации в магазине «Дом одежды» ООО «Компания Шелковый путь». Разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами торговой компании, мероприятия, направленные на повышения эффективности кадровой политики, управление карьерой сотрудников, продвижение товара на рынок.

Решены поставленные задачи по совершенствованию управления трудовыми ресурсами, предложен ряд мероприятий по структурному обучению персонала продажам, по продвижению товара на рынок.

Приведенный в этой дипломной работе порядок введения в организации эффективной системы управления трудовыми ресурсами, способной повысить отдачу от работников, показывает всю сложность работы, которую требуется провести для решения этой задачи. Безусловно, внедрение спроектированной системы управления персоналом в полном объеме, невозможно за короткое время. Более реально внедрение ключевых элементов системы в практику работы организации поэтапно, не более 2-3 элементов системы одновременно.

В заключение дипломной работы сформулируем ряд факторов, направленных на достижение успеха магазина «Дом одежды»:

1. Систематическая деятельность управленческой команды по выработке взвешенных конкурентных стратегий, базирующаяся на грамотном анализе состояния отрасли, в которой разворачивается Ваш бизнес, условий конкуренции в ней, а также на верной оценке конкурентных возможностей фирмы, ее рыночной позиции. Нужно стремиться выращивать маркетинговый стиль мышления и деятельности людей, работающих в Вашем бизнесе.

2. Четко формулируйте долгосрочные и краткосрочные цели компании, на основании которых разрабатываются планы - графики деятельности всех структурных единиц. Добивайтесь их исполнения, что не исключает возможности корректирования планов в соответствии с изменением внешних или внутренних факторов. Серьезная работа по целеориентированию организации, проводимая управленческой командой совместно с персоналом по всем подразделениям снизу до верху, по всем функциям и должностям, задает четкие ориентиры и критерии деятельности персоналу.

Люди гораздо охотнее реализуют стратегии, в разработке которых принимали участие, чем планы, «спускаемые» руководством «сверху».

3. Уделяйте достаточно внимания выстраиванию системы управления, обеспечивающей наилучшую реализацию избранной стратегии. Как показывает практика, организация исполнения планов - наиболее слабое звено российских компаний. Выстраивайте систему продаж, сводящую к минимуму зависимость объемов продаж от продавцов.

4. Не стремитесь наращивать численность персонала без достаточных на то оснований. Как правило, люди работают более эффективно, когда с напряжением справляются со всем объемом возложенных на них обязанностей (конечно в разумных пределах). В офисе не должно быть сотрудников, не знающих как «убить время», оставшееся до конца рабочего дня, Прежде чем нанимать новых сотрудников, оцените, достаточно ли загружен персонал Вашей фирмы, и нельзя ли распределить вновь образовавшиеся или «зависшие» функции между уже работающими людьми. Поставьте дело таким образом, чтобы у Ваших сотрудников, за исключением законных перерывов, не было возможности расслабиться в рабочее время. Так, например, один из руководителей - клиент нашего Центра, в целях сокращения числа и продолжительности перекуров, издал приказ, гласящий что «курилку» можно посещать только по одному и строго контролирует соблюдение этого правила.

Напряженный ритм - одно из слагаемых результативной работы.

5. Организуйте систематическое обучение и требуйте от персонала постоянного наращивания знаний всех характеристик и потребительских свойств товара (услуги), особенностей Вашего рыночного предложения, глубокого понимания и умения использовать в повседневной работе конкурентные преимущества Вашей фирмы. Выращивайте в людях дух корпоративного патриотизма, приверженности интересам фирмы. Уверенность персонала в «нужности» предлагаемого клиентам товара, глубокое знание его потребительских свойств - важнейшее слагаемое успешных продаж.

6. Реализуя систему мотивации сотрудников, ориентированную на результат, не стоит абсолютизировать материальные способы поощрений. Старайтесь выработать оптимальный баланс между моральными и материальными стимулами. Кроме того, дух соперничества и соревновательности, так часто культивируемый руководителями в среде менеджеров сбытовых подразделений действительно эффективен, когда подкреплен атмосферой сотрудничества и взаимной в интересах достижения общих целей, целей фирмы. При этом учитывай, что анализ ошибок и упущений важнее, чем наказание за них, поскольку позволяет выявлять действительные причины неудач и скорректировать ситуацию таким образом, чтобы не допускать их повторений.

Для того чтобы работа по модернизации системы управления персоналом не оказалась очередной "кампанией", чтобы эта работа, в конечном итоге, дала реальные результаты, важно, чтобы все люди, участвующие в решении этой проблемы, могли хорошо представлять себе объем работ и общие условия, необходимые для успешного достижения конечного результата.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Конституция Российской Федерации от 12.12.1993г.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая.

Трудовой кодекс РФ от 2006г.

Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая.

Федеральный закон Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08,02,1998г. №14-ФЗ ( с изменениями и дополнениями).

Федеральный закон Российской Федерации «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08,08,2001г.

Федеральный закон Российской Федерации «О бухгалтерском учете» от 21,11,1996г. №129-ФЗ ( с изменениями и дополнениями).

Федеральный закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)» от 26,10,2002г. №127-ФЗ.

Федеральный закон Российской Федерации «О государственных и муниципальных предприятиях» от 14,11,2002г. №161-ФЗ.

Федеральный закон Российской Федерации «Об акционерных обществах» от 26,12,1995г. №208-93 ( с изменениями и дополнениями).

Положение по бухгалтерскому учету (ПБУ 1-20)

Об обеспечении взаимодействия государственных органов в борьбе с правонарушителями в сфере экономики: Указ Президента РФ от 03.03.1998 г. №224.

Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: МГАЭиУ, 2001.-142с.

Акулич И.Л., Герчиков И.З. Маркетинг: Учеб. Пособие. - Мн.: 2003. 397 с.

Алексеева Е.К., Булов А.А. Практический менеджмент: Учебное пособие.-СПб. СПГУВК,2001.

Андреева О.Д., Андреев А.В., Самоучитель по маркетингу.-М.: отдельные вопросы организации продаж, 2001.304 с.

Афитов Э.А. Планирование на предприятии. - Минск: Высшая школа, 2001.-289 с.

Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии: Учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2005.-659 с.

Борисевич В.И, Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие.- М.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2001. - 380 с.

Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия. Курс лекций.- М.: ИНФРА-М, 2001.- 280 с.

Галкин Б.М. Основы управления персоналом. Под ред. М.: 2002.-196с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник.- М.: формирование сбытовой политики, 1999. 656 с.

Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. Учебник. - М.: Филинъ, 2000.-328 с.

Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: учебник - М.: Инф.-изд. дом «Филинъ», 2001 - 211 с.

Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебное пособие.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: Финансы и статистика, 2003.-336 с.

Информационно-методические материалы к семинару «Уверенное поведение в продажах», 2004.- 21-40 с.

Информационно-методические материалы к семинару «Искусство продаж и мерчандайзинга»,: Отдел по работе с персоналом и обучению, 2004.

Ковалев А.И. Промышленный маркетинг (Часть 2).- М.: основные характеристики каналов товародвижения, 2002. 312 с.

Основы маркетинга: Пер. с англ.- 2-е европ. Изд.- М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2000. 944 с.

Ребрик С.Б. Тренинг профессиональных продаж: Мерчандайзинг: безмолвная продажа, 2004.232 с.

Савруков Н.Т., Закиров Ш.М., Организация производства, конспект лекций, СПб., Издательство «Лань», 2002.-56 с.

Савицкая А.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие.-7-е изд., испр.-Мн.: Новое знание, 2002.-704 с.

Суша Г.З. Экономика предприятия: Учебное пособие.-Мн.: Новое знание, 2003.-245 с.

Травин В.В., Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. Учебник.- М.: 2001.-245 с.

Уткин Э.А. Маркетинг-М.: ЭКМОС, 2002. 320 с.

Эклунд К. Эффективная экономика:-М.: Экономика, 1999.-365 с.

Экономический анализ: Учебник для вузов под ред. ЮНИТИ - ДАНА, 2003ю-356 с.

Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А.Швандара.-3-е изд., перераб. и доп., М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-584 с.

Экономика предприятия: учебник/ под ред. Проф. Н.А.Сафронова.-М.: «Юрист», 1998.-584 с.

Экономика предприятия (фирмы). Учебник. Под ред.проф. О.И.Волкова и доц. О.В.Девяткина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М.-2002.-118 с.

Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. Краткий курс. Учебное пособие для студентов вузов-М.: 2000.-200 с.

Арниш С.В. Справочник по управлению персоналом.// Экономика управления.- 2003. №9 - 124с.

Генкин Б.М. Основы управления персоналом / Под ред. М.: 2002.-196 с.

Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. - М.: ИНФРА-М.2001. 107 с.

Пушкин В.П. Эффективность использования ресурсов в предприятиях различных форм собственности // АПК: Экономика, управление.- 2003, №7 - с. 53-57.

Руденко А.И. Экономика предприятия; Учебник / под ред. Проф., д.э.н. - Минск, 2001. - 416 с.

Ушачев И.В. Основные направления социально-экономического развития АПК// Экономист - 2003 №6. - с.80-81. Экономика предприятия: Учебник / под общей редакцией.

Шавронов А.Н. Эффективность производства и факторы ее роста // АПК: Экономика, управление.-2003, №4. с. 53-58.

http:// www.yndex.ru

http:// www.consulting1ru

http:// www.gsk.ru

http :// www.inesnet.ru\activity\ratings - сайт института экономических стратегий

Размещено на Allbest.ru