Управление трудовыми ресурсами торгового предприятия

Экономическая педагогика уже в первом десятилетии ХХI в. будет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в успехи его последователей. Она станет ближайшей “соратницей” мотивации, а неотъемлемой частью самой мотивации будет возможность самообразования. Мы уже сегодня осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть, образовании - а любые кризисы лишь усиливают эту необходимость. Кризис самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала. При этом непрерывный характер самообучения и образования сотрудников перестанет кого-либо удивлять. К слову, концепция т.н. «непрерывно самообучающейся организации» оказалась наиболее востребованной в американском менеджменте середины 90-х годов ХХ века.

В ХХI веке реальное лидерство будет предполагать учет долговременных аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо видно на примере тех родителей, которые вкладывают деньги в образование своих детей. Уже сегодня система образования в странах, где налицо нехватка природных ресурсов, стала приоритетным ресурсом, обеспечивающим компетентность руководителей и прибыль предприятий - за счет переориентации производства в наукоемкие отрасли. Излишне будет говорить, что именно для таких отраслей проблема непрерывного повышения уровня подготовки персонала является ключевой проблемой.

Современная ситуация такова. У некоторых руководителей предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы - иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры среднего звена “перерастают” свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:

- Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;

- Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;

- Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей близок к 50 годам.

Именно эти проблемы предстоит решать менеджерам первой половины XXI века.

Управление знаниями

Этот, второй тип подхода, представляет собой скорее стратегическое решение вопроса. В отличие от предыдущего, вполне традиционного способа, концепция «управления знаниями» тесно связана с понятием т.н. «непрерывно обучающейся» или же «интеллектуальной» организации и предполагает формирование такой структуры, в самую основу которой заложен принцип непрерывного самосовершенствования.

Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил и методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя. Несомненно, такая организационная форма позволит обеспечить наиболее гибкое управление компанией, наиболее быстрое и эффективное решение большинства текущих вопросов.

Необходимость анализа кадров

Универсальный принцип управления: «Любые изменения следует осуществлять на основе оценки текущей ситуации». В сфере управления персоналом существует такая необходимая процедура, как «анализ кадров». Собственно, именно она и позволяет менеджеру получить ясное представление о тех действиях, которые необходимо предпринять для изменения сложившейся ситуации.

кадровый политика оплата обучение карьера



2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ «Шелковый путь»

2.1 Общая характеристика деятельности торгового предприятия магазина «Дом Одежды». Организационная структура

Магазин «Дом Одежды» является одним из торговых предприятий Уральской торговой компании «Шелковый путь».

Уральская Торговая Компания «Шелковый путь» работает на Екатеринбургском рынке текстиля и швейной фурнитуры 15 лет.

ООО УТК «Шелковый путь» предлагает высококачественную продукцию от ведущих производителей России, Испании, Италии, Турции, Пакистана, Кореи и Японии. Все товары имеют хорошее соотношение цены и качества, при этом в ассортименте представлены как продукция массового спроса, так и эксклюзивные товары.

Ориентируясь на разные категории покупателей, фирма торгует мелким и крупным оптом, выполняет индивидуальные заказы клиентов, предоставляет услуги по оформлению интерьеров.

Компания "Шелковый путь" включает в себя, помимо нескольких специализированных магазинов для продажи тканей и сопутствующих товаров, ателье «Шелковый путь», специализирующегося на изготовлении штор, фирменные магазины GLANCE, бутик "ALIBI" в ТЦ "Гермес - Плаза", бутики "Одежда для мужчин "Valenti", расположенных в ТЦ "Карнавал" и в ТЦ "Мегаполис", а также магазин «дом Одежды».

Магазин «Дом Одежды» находится по адресу: ул. Орджоникидзе, 11. Общая торговая площадь магазина 110,9 м. кв. Торговая площадь составляет 95,6 м.кв.

Общая численность персонала составляет 30 человек.

Товарная специализация магазина определяется с учетом номенклатуры и ассортимента товаров, поставляемых организациями производителями. В частности это широкий ассортимент гардинного полотна, портьерных тканей, органзы, вуали, тюля. Большой выбор постельного и столового белья, одеял и подушек, подарочных наборов, покрывал и пледов, картин из гобелена и махровых полотенец. Так же в магазине представлена одежда для мужчин и женщин во всех стилях - от классического до молодежного, мужские сорочки и галстуки в различной цветовой гамме. Головные уборы и нарядные палантины, обувь, кожгалантерея и чулочно-носочные изделия.

Несмотря на широчайший ассортимент товаров, основную часть торговой площади занимает портьерные ткани и сопутствующие аксессуары.

Основными поставщиками являются - ООО «Дэколюкс», г. Москва, ООО «Эспокада», ЗАО «Арбен Холдинг» г. Москва и др. Зарубежные поставщики представлены компаниями Объединенных арабских Эмиратов, Турции и Германии.

В магазине «Дом Одежды» работают достаточно квалифицированные кадры.

Их опыт, знание технологий и нестандартный творческий подход к каждому новому заказу позволяют найти эксклюзивные дизайнерские решения.

Основой работы магазина является индивидуальный подход, а также гибкое реагирование на запросы и пожелания каждого клиента, внедрение новых форм работы, позволяющих оптимизировать техпроцессы и достигнуть наивысшего результата.

Управление деятельностью магазина осуществляется его собственником, который назначает директора предприятия. Директор самостоятельно определяет структуру управления и формирует штат.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления.

С учетом функционального разделения труда весь персонал магазина можно разделить на три категории: управленческий, основной и вспомогательный.

Управленческий персонал состоит из работников, основной функцией которых является управление торгово-технологическим и трудовым процессам. Это директор, бухгалтера, заведующие отделами.

Общее руководство магазином «Дом Одежды» осуществляет директор. На нем лежит распределение функциональных обязанностей между управленческим персоналом в зависимости от его численности и объема.

Основной персонал - это продавцы-консультанты, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале. Имеется штат дизайнеров, закройщика и швей.

вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает надлежащее санитарно-гигиеническое состояние магазина. Это водитель, уборщицы и охрана.

Численность и размер оплаты труда работников предприятия установлены согласно штатному расписанию. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и минимальный социальный пакет.

Рис. 2.1 Организационная структура магазина «Дом Одежды»



2.2 Основные направления деятельности компании

Многие крупные производители идут по пути создания собственной сбытовой сети в регионах. Это самый затратный способ достижения высокого качества дистрибуции в регионах.

Выбор этой системы сбыта оправдан, когда предъявляются жесткие требования к качеству хранения и обслуживания товара или к качеству продвижения торговой марки (мерчандайзинг, POS-материалы), и нет регионального дистрибутора способного обеспечить заданные параметры качества работы.

Собственная система сбыта также необходима компаниям, работающим с узкими целевыми аудиториями, когда большое значение имеет имидж торговой марки или производителя и высокий уровень сервиса. Обычно это товары категории premium.

Независимо от того, какие компании занимаются распространением продукции в регионах, основными их функциями будут:

- Транспортировка и складирование;

- Подготовка продукции для конечной продажи (сортировка, упаковка и т.д.);

- Непосредственно продажа продукции;

- Стимулирование сбыта;

- Продвижение торговых марок.

Несмотря на кажущуюся простоту этих функций, немного найдется производителей довольных организацией сбыта своей продукции в регионах.

Торговое предприятие магазин «Дом Одежды» внимательно относится не только к запросам своих клиентов - розничных торговых точек, но и стремится максимально учесть в своей деятельности интересы производителей и крупных оптовых компаний, с которыми работает. Высокий уровень сервиса и для поставщиков и для покупателей - один из принципов работы магазина.

Организацию эффективного функционирования распределения товаров магазин «Дом Одежды» включает работу с заказами, обработку грузов, организацию складского хозяйства, управление запасами и транспортировку.

Рассмотрим более подробно отдельные операции распределения:

- Работа с заказами включает в себя: получение заказов от клиента, их обработку и выполнение. Заказы поступают непосредственно в результате личных визитов представителей в торговую точку. Обработка заказов заключается в передаче их оператору, где проверяется наличие продукта. Кроме того, заказ направляется в отдел контроля платежей, в котором проверяется кредитоспособность клиента. После чего заявка направляется на склад для погрузки.

- Обработка грузов в компании важна для эффективной организации складского хозяйства. На выбор методов обработки грузов существенное влияние оказывает вид продукта: упаковка и сроки хранения.

- Складское хозяйство служит целям согласования производства с заказами и выполняет следующие функции: получает товары, идентифицирует и регистрирует их, проводит сортировку, направляет товары на хранение, отыскивает нужные товары и сортирует их для отгрузки, направляет их к транспортному средству. При этом осуществляется оформление соответствующих сопроводительных и бухгалтерских документов.

- Управление запасами заключается в создании и поддержании запасов товаров соответствующего ассортимента и в соответствующем количестве, необходимых для удовлетворения запросов потребителей. Менеджеры по запасам должны знать, когда необходимо пополнять запасы и сколько нужно заказать товаров.

- Транспортировка обеспечивает перемещение товара со склада к месту его продажи и использования.

- Современные методы продвижения товара

На разных стадиях жизненного цикла продукта оказываются востребованными различные методы стимулирования сбыта и продвижения товара. Выбор метода стимулирования сбыта зависит от маркетинговых целей сформулированных для данного товара, целевой аудитории этого продукта, а также стратегии его продвижения на рынке.

На стадии зрелости для максимизации прибыли от реализации товара необходимо удержать постоянных потребителей, развить лояльность покупателей к торговой марке. В этой ситуации наиболее эффективными оказываются бонусные системы, клубные программы лояльности, дисконтные системы и т.д.

На стадии внедрения товара цель заключается в привлечении новых покупателей, поэтому выбираются методы продвижения, которые позволяют познакомить наибольшую часть целевой аудитории с новым продуктом. Обычно для представления покупателям товара производители организуют дегустации и сэмплинги (бесплатная раздача образцов товара), новый товар может выступать в качестве приятного подарка при покупке потребителем уже знакомого товара.

Многообразие связи и отношения между участниками рынка - продавцами и покупателями - можно рассматривать как единую цепочку различных каналов распределения, т.е. тех реальных путей, по которым поток товаров и услуг идет в направлении от производителей к потребителям.

Организация работ в области сбыта товара устанавливает пути движения товара от изготовителя к потребителю (рис.2.2). Различают прямой путь сбыта, путь сбыта через торговлю и путь сбыта через посредника. Многие производители продают свои товары через посредников. Предприниматель организует собственный канал распределения товаров. Канал распределения товара - совокупность физических и юридических лиц, которые принимают на себя право собственности на товары или услуги на пути их исследования от производителя к потребителю.

Прямой канал сбыта состоит в том, что изготовитель продает свою продукцию через отдел сбыта или через филиалы сбыта непосредственно потребителю. Прямой канал сбыта позволяет изготовителю поддерживать контакт с потребителем и тем самым контролировать сбыт своей продукции. В этом случае исключены торговые наценки и комиссионное вознаграждение для торговых предприятий и посредников.

Непрямой канал сбыта может быть организован через торговлю или посредника. Канал сбыта через торговлю предусматривает продажу изготовителем своей продукции оптовой или розничной торговле. Включение торговли выгодно тогда, когда изготовитель не занимает господствующего положения на рынке, когда продукт необходимо ввести в полный ассортимент торгового предприятия или когда торговец обладает большим опытом в области торговли и имеет влияние на рынке.

Канал сбыта через посредника предусматривает сбыт изготовителем своей продукции через торговых представителей и торговых посредников. Услугами торговых представителей охотно используются из-за их профессионального и делового опыта. Они используются на начальных этапах для продвижения новой продукции на рынке. Посредники привлекаются для внешней торговли.

Торговый представитель самостоятельно занимается делопроизводством в сфере торговли по поручению предпринимателя. Представитель способствует заключению сделок между предпринимателями или заключает сделки от имени предпринимателя. Посреднический договор между предпринимателем и торговым представителем составляется в произвольной форме.

2.3 Оценка системы управления трудовыми ресурсами компании

Основные этапы создания системы управления трудовыми ресурсами:

- Анализ наличной ситуации;

- Экономическая доктрина управления трудовыми ресурсами организации;

- Внедрение основных элементов системы в практику работы организации;

- Проектирование системы управления персоналом;

- Анализ качества управления персоналом организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Пути движения товара

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3 Посреднический представитель



Для создания в организации эффективной системы управления персоналом требуется тщательно проанализировать наличную ситуацию. Основная цель этого анализа - понять, в каком состоянии находится организация. Для этого руководство должно в первую очередь четко сформулировать цели, стоящие перед организацией, только через призму этих целей можно увидеть, насколько успешно ведется работа с персоналом. К сожалению, деятельность многих организаций протекает в условиях отсутствия четко заявленных стратегических целей.

Анализ качества управления персоналом организации проводится по следующей схеме (см. таблицу 2.1.).

Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами организации является крайне сложной задачей, для решения которой обычно приглашают внешних консультантов. Основные результаты анализа могут быть рассмотрены на совещании руководящего состава организации. После обсуждения полученных результатов наступает этап разработки системы управления персоналом, отвечающей целям организации.

Создание системы управления персоналом в компании

Система управления персоналом, как правило, включает следующие направления:

1. Система отбора персонала.

2. Адаптация работников в организации

3. Обучение персонала

4. Оценка результатов работы персонала

5. Информационное обеспечение работников организации

6. Периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров

7. Система социальной защиты работников

8. Система должностного и профессионального роста

9. Система стимулирования труда

10. Введение процедур, направленных на повышение уровня доверия

персонала к решениям руководства.

Таблица 2.1

Анализ качества управления персоналом организации

№	Направления анализа	Используемые критерии
1.	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам организации	Последовательность, непротиворечивость, целей и путей их достижения
2.	Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала.	Четкость и полнота изложения, соответствие ТК РФ
3.	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации.	Трудовые показатели работников, эффективность работы организации Соответствие ТК РФ Морально-психологический климат в коллективе
4.	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников.	Состояние трудовой этики Морально-психологический климат в коллективе Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства Имидж организации в глазах потребителей, клиентов Приверженность работников своей организации. Трудовые показатели
5.	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (ypoвень текучести кадров, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в организации, морально-психологический климат и др.).	Состояние трудовой этики Морально-психологический климат Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства Имидж организации в глазах потребителей к Приверженность работников своей организации, трудовые показатели

Каждое направление работы с персоналом предполагает решение ряда задач и разработку соответствующих документов. Общее содержание системы управления персоналом представлено ниже в таблице.



Таблица 2.2

Система управления персоналом

	2	3	4
№ пп/п	Направление работы	Содержание работы по данному направлению	Основные документы, формы и др.
11.	Система отбора персонала	* Определение потребности организации в кадрах * Выработка критериев для отбора работников в подразделения организации *Разработка процедур отбора новых работников * Подготовка и утверждение положения, отражающего процедуру отбора	* Штатные расписания подразделений организации * Положения, включающие описание основных функций подразделений организации * Должностные инструкции работников * Форма заявки подразделений организации на заполнение имеющихся вакансий * Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах * Утвержденное положение о системе отбора новых работников для работы в организации.
22.	Адаптация работников в организации	* Подготовка правил поведения в организации содержащих информацию о компании и о принятых в ней стандартах поведения работников * Программа введения работников в организацию* Программа закрепления кадровых работников	* Справочник для работников организации .* Письменные рекомендации руководителям подразделений о том, как реализовать процедуру введения новых работников в организацию. * Утвержденная программа по закреплению в организации кадровых работников* Положение, описывающее порядок работы по адаптации новых работников
33.	Обучение персонала	Программа обучения для: а)новичков б)руководителей в)постоянного персонала г)резерва на руководящие должности	Утвержденные программы обучения по каждому из направлений
44.	Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности для основных категорий работников (что считается приемлемым результатом работы) * Разработка процедур ежемесячной оценки рабочих результатов руководителей и персонала * Проведение аттестаций руководителей.	*Документы, содержащие разработанные стандарты выполнения работы для основных категорий работников *Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов* Формы и бланки, связанные с аттестацией * Формы индивидуальных планов и отчетов руководителей об их выполнении* Письменные отчеты руководителей о рабочих показателях подчиненных за прошедший период
55.	Информационное обеспечение работников организации	* Разработка механизмов информирования работников о целях организации, о положении дел в организации, о перспективах должностного и профессионального роста и др.) * Разработка механизмов обеспечения работников информацией необходимой им для выполнения своей работы	*Программа информационного обеспечения работников *Утвержденный порядок обеспечения персонала информацией, необходимой для выполнения работы *Положение о системе информационного обеспечения персонала *Стандартные формы для обеспечения работников информацией, необходимой для выполнения их работы
			Продолжение табл.2.2.
	2	3	4
66.	Периодический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	Проведение анкетных опросов и интервью с работниками, для выявления их удовлетворенности рабочими условиями Проведение опросов увольняющихся	* Стандартные анкеты и анкеты, подготовленные для конкретных опросов. * Планы исследований * Отчеты о результатах проведенных исследований
77.	Система социальной защиты работников	* Организация питания работников * Создание условий для отдыха персонала во время перерывов в работе * Разработка системы льгот для работников организации *Установление порядка финансирования мероприятий, вводимых в данной области	* Согласованные принципы и стандарты по решению социальных вопросов, записанные в соответствующем документе (план, программа, политика в области управления персоналом)* Соответствующая финансовая отчетность
88.	Система должностного и профессионального роста	* Разработка критериев, методов и процедур * Выявление перспективных работников * Разработка и внедрение системы должностного роста для работников* Формирование резерва для выдвижения на руководящие должности	* Утвержденная система должностного и профессионального роста работников. * Списки резерва на руководящие должности и др. * Стандартные формы, используемые при формировании резерва
99.	Система стимулирования труда	* Периодическая оценка с помощью опросов состояния важнейших факторов, влияющих на отношение работников к своей работе (зарплата, условия труда, отношения с руководством и перспективы.	* Результаты проведенных опросов* Бланки грамот, дипломов и др., используемые при моральном поощрении работников * Оценка рабочих показателей персонала по итогам работы за месяц
110.	Повышение уровня сотрудничества рядовых работников и руководства	* Введение в практику торжественного награждения отличившихся работников. * Празднование знаменательных дат и др. * Разработка процедуры и механизма регулярного информирования работников о результатах работы организации	* Соответствующие планы мероприятий* Информационные материалы, отражающие результаты работы организации * Четкое описание основных процедур, призванных повысить уровень приверженности работников своей организации

Не вдаваясь в подробности, допустим, что в организации либо с помощью консультантов по управлению, либо своими силами разработана система управления персоналом, охватывающая все основные направления работы - отбор персонала, систему стимулирования труда, обучение и повышение квалификации, социальную защиту - и др.

И туг перед руководством организации встают не менее сложные вопросы: как обеспечить ее внедрение, готов ли руководящий состав (знания, навыки, доминирующие подходы к работе с подчиненными и др.) поддержать работу системы.

Организация внедрения разработанной системы управления персоналом может оказаться делом не менее сложным, а иногда и белее сложным, чем ее разработка.

Порядок внедрения системы управления персоналом

Руководители, которые хотят создать систему управления персоналом, соответствующую требованиям сегодняшнего дня, сталкиваются с тем, что в организации часто некому решать эту задачу: отдел кадров, в основном ограничивающий свою деятельность документальным оформлением приема перемещения и увольнения работников, и традиционно имеющий низкий статус в организационной структуре управления, не может возглавить эту работу, а кроме того, далеко не во всех организациях есть специалисты, которые обладали бы необходимей квалификацией в области управления персоналом.

Как правило, руководители идут двумя путями. Они либо, приглашают консультантов по управлению, которые за сравнительно короткое время создаст в организации систему управления персоналом, либо принимают на работу специалиста (в должности директора по персоналу, менеджера по персоналу или начальника отдела персонала), который самостоятельно сможет приступить к созданию такой системы, работая как штатный сотрудник.

Внедрение разработанной системы может проходить поэтапно, когда отдельные элементы системы, отдельные направления работы вводятся последовательно, по отработанной схеме:

1. Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов регламентирующих работу системы управления персоналом (или одного из составляющих ее направлений работы) в организации.

2. Подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач в области управления персоналом и общей организации работы по управлению персоналом.

3. Утверждение пакета документов регламентирующих работу системы управления персоналом в организации.

4. Проведение обучения руководящего состава, с учетом тех изменений в их работе, которые будут необходимы после внедрения в организации разработанной системы управления персоналом или отдельных ее составляющих.

5. Информирование работников о целях и содержании предстоящих изменениях в работе с персоналом является важнейшим элементом такой подготовительной работы. Оно призвано решить широкий круг задач, без решения которых трудно рассчитывать на успешное внедрение разработанной системы управления персоналом. Это такие задачи как:

1. Снижение уровня напряжения в коллективе.

2. Повышение заинтересованности работников организации в проводимых изменениях.

3. Повышение доверия работников организации к решениям, принимаемым администрацией.

4. Пропаганда наиболее значимых направлений работы с персоналом в рамках вводимой системы.

Просвещение работников, предоставление работникам необходимой информации, таких знаний, которые позволят им более осознанно, более активно участвовать в проводимых изменениях.

2.3.1 Статистика человеческих ресурсов магазина «Дом одежды»

Эффективное управление персоналом в компании невозможно без адекватной информации, поэтому отдел кадров собирает данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала компании и проводит их детальный анализ.

Особое внимание уделим анализу обеспеченности торговой компании по административно - управленческому персоналу. Следует анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.

Ниже проведем наиболее важные показатели статистики человеческих ресурсов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок. 2.4 Динамика численности персонала



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок. 2.5 Динамика численности персонала

Возрастная структура сотрудников магазина «Дом одежды».

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников разделенная на число занятых. Однако, этот показатель не является достаточно информированным. Более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки (см. рис.2.6)

Рисунок. 2.6 Возраст сотрудников магазина «Дом одежды»



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.7 Динамика численности сотрудников по возрасту

Из таблиц видно, что в магазине «Дом одежды» имеется число сотрудников во всех возрастных группах, кроме сотрудников до 25 лет, поэтому можем отметить, что сотрудников в возрасте от 25 до 30 лет наибольшее число.

Это говорит о том, что в компании работают молодые квалифицированные специалисты.

Образовательная структура

Аналогично возрастной структуре компании анализируют состав сотрудников по уровню полученного образования (см. рисунок 2.8 и рисунок 2.9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.8 Уровень образования сотрудников



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.9. Соотношение численности сотрудников по уровню образования

Половая структура организации

Соотношение полов - процентное соотношение мужчин и женщин - является традиционным отслеживанием показателей статистики человеческих ресурсов (см.рис.2.10)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.10. Соотношение полов в магазине «Дом одежды»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.11. Соотношение численности сотрудников по полу



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.12. Численность сотрудников по полу в %.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют: Коэффициент текучести кадров Ктк:

Ктк= кол-во уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/ среднес. Числен.персонала.

Расчет этого показателя представлен в таблице 2.3.



Таблица 2.3

Расчет коэффициента текучести кадров

1	2	3
Показатель	2008	2009
Коэффициент текучести	0,7	0,3

2.3.2 Система оплаты труда

В компании применяются следующие методы управления трудовой мотивацией персонала:

1. Экономические:

заработная плата рабочего = оклад + транспортные расходы;

практика премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

2. Организационно-административные:

1) применение постоянного совершенствования регламентирования (определения организационных структур управляющей и управляемой систем, всех задач, функций, полномочий и т.д.);

2) осуществление нормирования деятельности (устанавливаются нормативы времени, численности, выработки, соблюдения стандартов и пр.);

3) осуществляется распорядительное воздействие на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

4) дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации;

3. Социально-психологические:

1) социальное регулирование - обмен опытом, критика, конкурсы на звание «Лучший по итогам месяца» и т.д.;

2) социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка (см. приложение1);

3) социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

4) моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

5) гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия);

6) мотивация к труду - интересы общества сделать личными стремлениями человека, побуждение честно и творчески выполнять свои обязанности.

Эффективность управления организацией торговой компании в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть усовершенствованная система мотивации и оплаты труда.

Для большинства работников заработная плата является наиболее сильным мотиватором.

В Магазине «Дом одежды» Торговой компании «Шелковый путь» система материального стимулирования, кроме заработной платы, включает в себя оплату за обучение, оплату транспортных расходов, бонусы за проведенные акции производителей продукции.

Фонд руководителя отдела продаж и супервайзера рассчитывается с учетом конечного результата продаж за месяц.

Например:

1.Сумма заработной платы (оклада) супервайзера составляет 10000 руб., и регулируемая часть заработной платы, которая составляет 10000 рублей от 100 % выполнения плана по обороту за месяц.

На основании результатов продаж на конец месяца, которые составили 95 % от запланированного объема, получаем:

10000 + (10000*95%)=19500 рублей, или

10000 + (10000*115%)= 21500 рублей.

2. Сумма заработной платы торговых представителей состоит из:

Оклада (в размере 5000 рублей) и транспортных расходов (в размере 2000 руб.)

Регулируемая часть заработной платы рассчитывается с учетом:

Поступления денежных средств от клиентской базы на расчетный счет Торговой компании;

Коэффициента оборачиваемости по результатам месяца (план 10 дн.)

Коэффициента 0,6%.

Таблица 2.4

Расчет заработной платы торговых представителей

Менеджер	Оклад +трансп.	Приход ден. Средств, руб	Коэф. 0,6 %	Коэф. обор-сти,%	Сумма з/п, Руб.
Герасимов	7000	1150000	0,6	15,2	11540
Орлова	7000	900000	0,6	9,5	12685
Сирина	7000	450000	0,6	11,2	9410

На размер заработной платы огромную роль играет коэффициент оборачиваемости. Из данных таблицы можно сделать следующий вывод, что чем выше коэффициент оборачиваемости, тем меньше размер заработной платы.

В магазине «Дом одежды» имеет место и расчет антибонуса. Его расчет представлен в таблице 2.5.



Таблица 2.5

Расчет антибонуса

Несвоевременная сдача отчетов	-500 рублей
Неправильно оформленная накладная	-200 рублей
Разовое опоздание на работу	-50 рублей

Однако не все сотрудники магазина «Дом одежды» считают оплату труда справедливой и не все видят связь между результатами своей работы и оплатой труда, поэтому руководству предприятия мы предложим в третьем проектном разделе меры, которые бы помогли работнику воспринять систему оплаты труда и поощрения, как справедливую.

2.4 Организация обучения персонала магазина «Дом одежды»

Обучение персонала - это неотъемлемая часть его деятельности в организации. Поэтому планирование обучения является частью процедуры корпоративного планирования. Укрупненный план обучения должен составляться, как правило, на год.

Долгосрочные и краткосрочные цели обучения

Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд этапов. Главный из них --определение основных целей обучения в течении планового периода. Обучение может иметь двоякую направленность: на бизнес - результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.

Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников.

Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации указанных базовых факторов:

1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.

Что бы человек ни делал в организации, ему необходимо иметь для этого, как минимум, элементарные навыки, позволяющую выполнять работу.

Обучение сотрудников любой организации - неотъемлемая часть их трудовой деятельности.

2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с развитием технологии, изменениями социально - экономической обстановки и правовых условий.

Эта наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином «повышение квалификации».

3. Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Даже в нормально работающей организации ежедневно отсутствует на работе до 10 - 12% штатных сотрудников. Для непрерывной и успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыками, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

4. Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе.

Для успешной работы должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению.

5. Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для хорошей работы сотруднику компании необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит в компании.

6. Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе.

Для успешной работы в организации обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей компании.

7. Цели обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилами техники безопасности и охраны труда. Кроме того, целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации.

Выбор приоритетных направлений обучения

Структура плана обучения включает направления и формы организации обучения. В свою очередь направления обучения можно описать двумя характеристиками: целевые группы работников и тематика обучения.

Существует типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников.

Должностные категории сотрудников:

- Руководители высшего звена;

- Руководители среднего звена;

- Руководители низшего звена.

Специальные категории сотрудников:

- Резерв на продвижение;

- Наставники;

- Внутренние преподаватели;

- Специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества).

Специалисты подразделений:

- Маркетинг;

- Продажи;

- Финансы;

- Бухгалтерия;

- Юридическая служба;

- Служба персонала;

- Служба качества;

- Служба обеспечения;

- Служба безопасности;

- Внутренний аудит.

Тематика обучения в любой организации еще более многообразна, чем набор специальностей сотрудников. Поэтому ниже приводится типовой перечень тем обучения:

- Стратегия компании;

- Особенности продуктов и услуг компании;

- Профессиональное обучение специалистов;

- Менеджмент;

- Информационные технологии;

- Экономика;

- Управленческий учет;

- Управление проектами;

- Управление рисками;

- Правовые вопросы;

- Работа с персоналом, в т.ч., навыки обучения и развития персонала, навыки оценки персонала;

- Иностранные языки;

- Техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей среды.

При планировании обучения стоит рассмотреть необходимость включения в план всех возможных сочетаний сотрудников и тем обучения.

Количество обученных сотрудников

Первым и наиболее очевидным показателем является количество обученных за год сотрудников компании. Этот показатель зависит не только от развития системы обучения персонала в компании, но и от ее размера.

Количество обученных за год сотрудников - показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то при анализе динамики развития обучения необходимо применять показатель: отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

Объемные показатели обучения

Измерять объем обучения в компании можно в человеко- часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день=10 часам.

Закрытый двухдневный семинар для 20 сотрудников соответствует объему 40 человеко-дней или 400 человеко-часов.

Экономические показатели обучения

Наиболее простой и понятный, на первый взгляд, показатель- стоимость учебного мероприятия - в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость, 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого.

Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т.е. в первую очередь закрытых семинаров.

Стоит отметить, что некоторые поставщики обучения то ли по недопониманию, то ли в корыстных целях не применяют данный показатель, пытаясь использовать для расчета цены группового обучения второй из указанных выше показателей.

Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда заработной платы, а также в расчете на одного сотрудника. Необходимо подчеркнуть, что экономическая эффективность и собственно эффективность обучения соотносится так же, как цена и качество любого товара или услуги. А именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество.

3. Рекомендации по повышению эффективности системы управления трудовыми ресурсами магазина «Дом одежды»

3.1 Структурное обучение персонала продажам

Подготовка и планирование

Торговый представитель знает все точки, торгующие его продукцией на данной ему территории, и делает необходимые выводы после каждого посещения.

Разделение территории произведено в соответствии с установленными критериями:

- продажи в точках с учетом уровня сервиса, который мы предоставляем;

- последовательность визитов.

Торговый представитель всегда использует базу данных для составления планов маршрутов. Он посещает торговые точки для обеспечения задач по увеличению наличия своей продукции на закрепленной территории. Составление задач на каждый день, в соответствии с целью посещения и персональными задачами, неотъемлемая часть работы торгового представителя.

При посещении клиента торговый представитель использует пять ступеней представления (кто? откуда? зачем? + начальная фраза о выгоде, ответственное лицо? Наличие времени?) там, где это необходимо, он всегда говорит клиенту о цели своего посещения. Устанавливая дружескую атмосферу, продолжает ориентироваться на результат.

При помощи вопросов выясняем потребности и мотивацию клиента и используем это для достижения цели.

Более подробная информация о подготовке и планировании представлена в приложении 2.



Обязанности торгового представителя

- Прилагать усилия. Торговый представитель должен прилагать усилия, чтобы способствовать заключению сделок или заключать сделки, соблюдая при этом интересы предпринимателя.

- Немедленно информировать предпринимателя о посредничестве в заключении каждой сделки. Регулярно давать отчеты о командировках.

- Воздержаться от недобросовестной конкуренции. Эта обязанность четко не оговаривается в законе, тем не менее существует тот случай, когда вследствие представительства конкурирующих фирм может быть нанесен ущерб интересам предпринимателя.

- Регулярное и спланированное посещение торговых точек.

- Поддержание оптимального запаса продукции.

- Исправление ситуаций отсутствия продукта в продаже.

- Работа с ценой (отслеживание цен конкурентов, наличие рекламных материалов, информирование торговых точек о новинках).

- Поиск новых торговых точек.

- Обеспечить наличие продукции, максимальную видимость товара на прилавке.

- Контролировать доставку продукции в каждой точке.

- Основные обязанности торгового представителя можно выделить следующим образом:

- Планирование

- Мерчандайзинг

- Продажа

- Деловые отношения

- Работа с потребителем

- Администрирование и отчетность

- Саморазвитие

Права торгового представителя:

- На предоставление документов. Торговый представитель для осуществления своей деятельности может потребовать необходимые документы (образцы, рекламную печатную продукцию и условия заключения сделок).

- На уведомление. Он может требовать, чтобы его информировали о принятии, изменении или отказе от заключенных при его посредничестве сделок.

- На комиссионное вознаграждение. На компенсации.

Цели посещения

- Особые задачи цикла

- Работа с ценой

- Отслеживание цен/ запасов/ продаж

- Мерчандайзинг продукции

- Непосредственный контакт с потребителем

- Отчетность

Результат посещения

- торговый агент анализирует посещение (задачи и достижения) в плане задач мерчандайзинга и обучение и определяет причины, если цель была достигнута.

- Записывает всю необходимую информацию во время посещения.

- При посещении клиента можно подсчитать оптимальный запас товара для данной торговой точки:

Оптимальный запас товара = средние недельные продажи *1,5 и - остаток товара на данный момент в торговой точке. В праздничные дни коэффициент может достигать до 2-2,5.

Анализ после посещения

- Проанализировать проведенное посещение - навыки, техника- Проанализировать сильные стороны и стороны, требующие дальнейшего развития. Определить цель последующего посещения Необходимость анализа кадров



3.2 Внедрение мероприятий по управлению карьерой сотрудников

Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Деминг говорил: «Мы управляем процессами и системами, руководим -- людьми». Лидерство и управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков представим на следующем рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента



Программы корпоративного тренинга

Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение -- понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, то есть на эффективную работу и данную организацию. В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга -- вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации -- повышение эффективности ее работы. Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга -- как правило, от одного до пяти дней.

Корпоративные учебные центры

Внутренние учебные центры имеются лишь в наиболее крупных фирмах, таких, как, например, Центробанк, Сбербанк, компании Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. Задача корпоративного учебного центра -- целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации. В некоторых случаях учебные центры дают возможность пройти развернутую подготовку.