Корпоративна культура як елемент системи стратегічного управління іноземних та вітчизняних підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Корпоративна культура як елемент системи стратегічного управління іноземних та вітчизняних підприємств

Вступ

В даній статті автором визначено сутність корпоративної культури та її роль в стратегічному управлінні цілями організацій. На основі аналізу літературних даних та статистичних відомостей сформульовано висновки щодо особливостей формування корпоративної культури на підприємствах України, виділено основні проблеми та намічено першочергові шляхи їх вирішення.

Реформування економіки в нашій державі проводиться поступово і на всіх рівнях. Але воно не буде успішним, доки докорінні зміни не відбудуться на мікроекономічному рівні, у ключовій - виробничій ланці. Потрібні рішучі дії, значні зусилля, ретельна організаційна робота для приведення виробничих відносин на мікрорівні у відповідність з макроекономічними перетвореннями. Важливою складовою системи забезпечення конкурентоспроможності підприємств та держави в цілому має бути оптимізація соціально-трудових відносин, формування й подальший прогресивний розвиток корпоративної культури.

Дослідження проблем та методів формування корпоративної культури здійснюють зарубіжні та вітчизняні науковці. Серед російських та українських вчених відомі праці Співака В. А., Виханського О. С., Резанова Н.С., Чечетова М., Шеремета О., Палиги Є. М., Голікова В.І., Задихайла Д.В., Кібенка О.Р., Назарова Г.В. та ін. Серед зарубіжних авторів дослідженнями цієї проблематики займаються К. Камерон, Р. Куїнн та інші.

Аналіз зарубіжної практики свідчить, що організації, діяльність яких базується на постулатах корпоративної культури, функціонують особливо ефективно. Щодо України, то, на жаль, корпоративному менеджменту не приділяється належної уваги.

У сучасних умовах в нашій країні корпоративна культура перебуває у критичному стані, що черговий раз підтверджує актуальність її дослідження. Це дозволить якісно обґрунтувати доцільність дій щодо реалізації управлінських корпоративних рішень з метою підвищення ефективності стратегічного управління організацією.

Основна частина

корпоративна культура працівник адаптація стратегічне

Організація функціонує й розвивається як складний організм, її життєвий потенціал, ефективність функціонування й виживання в конкурентній боротьбі залежать не тільки від стратегій, чіткої організаційної побудови, відповідних систем управління й висококваліфікованих співробітників. Успіх компанії визначається ще й сильною культурою, особливим стилем, які сприяють досягненню й збереженню провідних позицій на ринку.

Корпоративна культура - це спрямована впродовж всієї історії підприємства сукупність прийомів та правил адаптації підприємства до вимог зовнішнього середовища та формування внутрішніх відносин між групами працівників.

Корпоративна культура концентрує політику та ідеологію життєдіяльності підприємства, систему його пріоритетів, критерії мотивації та розподілу влади, характеристику соціальних цінностей та норм поведінки. Елементи корпоративної культури є орієнтиром в ухваленні керівництвом підприємства управлінських рішень, налагодженні контролю за поведінкою та взаєминами працівників у процесі оцінювання виробничих, господарських та соціальних ситуацій.

Корпоративна культура будь-якого підприємства може мати характерні особливості залежно від роду діяльності, форми власності, положення на ринку чи в суспільстві. Особливості корпоративної культури знаходять втілення у символіці, що залежить від пріоритету в організаційній культурі влади, ролі чи вчинків особистості [1].

Механізм формування корпоративної культури полягає у взаємодії її джерел, які вони визначають, домінуючи в колективі. Ієрархічна система виділених у такий спосіб цінностей породжує найбільш адекватну сукупність способів їх реалізації, що втілюються у способах діяльності та формують внутрішньо групові норми та моделі поведінки.

До складових елементів корпоративної культури відносять і якості особистості, такі як бажання конкурувати, вміння переконувати; прагнення відігравати роль неформального лідера; терпимість до рутинної адміністративної роботи.

Вирішальною при формуванні спільної культури є здатність сформувати спільне бачення для працівників компанії. Керівна верхівка повинна визначити місію фірми і те, як вона має виражатися в організаційних нормах і цінностях. Далі ці визначення поширюються корпорацією.

Ще одним важливим інструментом формування спільної культури є лідерство. Людські стосунки також мають важливе значення. Існує потреба відбирати працівників, які були б «членами команди». Крім того, необхідно розробити політику винагород і стимулів, щоб заохочувати працювати на користь підприємства [2].

Механізм формування корпоративної культури здійснюється за допомогою концепції чотирьох середовищ. На глобальному рівні головний вплив на формування та розвиток культури фірми здійснює мегасередовище міжнародного бізнесу. Макросередовище відповідає національному рівню. Відповідно корпоративний рівень багато в чому визначає мікросередовище зі своєю культурною специфікою (корпоративний рівень). І, нарешті, на персональному рівні працівника культура значною мірою визначається метасередовищем (особистісними культурними контактами людини) [6].

Механізм впливу корпоративної культури на діяльність організації полягає у тому, що працівники прогнозують розвиток ситуації, щодо якої вони оцінюють і вибудовують моделі своєї поведінки. Реалізуючи їх у діяльності, вони підсилюють ті чи інші тенденції та створюють у такий спосіб адекватні їм ситуації. Зміст корпоративної культури визначається ступенем особистої значимості професійно-трудової діяльності для більшості співробітників.

Характер корпоративної культури описується системою ознак, визначених за декількома критеріями:

– позитивна корпоративна культура фіксує цінність професійно-трудової діяльності як способу реалізації цінності, її саморозвитку, а також цінність організації;

– негативна корпоративна культура - відображає ситуацію, коли становище на конкретному підприємстві в цілому є позитивним, однак, для окремого співробітника з точки зору його саморозвитку та самореалізації - невигідним [8].

Необхідно також розрізняти сильну та слабку культуру. Молоді організації чи організації, що характеризуються постійною ротацією думок (понять) серед своїх членів, мають слабку культуру. Члени таких організацій не мають достатньо спільного досвіду для формування загальноприйнятих цінностей. Однак не всі зрілі організації зі стабільним кадровим складом характеризуються сильною культурою: головні цінності організації повинні постійно підтримуватися. Сильна культура чітко визначає поведінку працівників. Передбачуваність, упорядкованість і послідовність діяльності у організації формується за допомогою високої формалізації. Сильна культура досягає того ж результату без ведення якої-небудь документації і розподілів. Більше того, сильна культура може бути більш ефективною, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніша культура організації, тим менше управлінському персоналу потрібно приділяти уваги розвитку формальних правил і положень для керування поведінкою працівника. Це закладено у підсвідомості працівника, що приймає культуру організації.

Як зазначено у дослідженнях професорів теорії економіки й виробництва Терренса Е. Діла й Аллана А. Кеннеді, високоефективні компанії скеровують свою діяльність відповідно до певних цінностей і переконань [4]. Вони, як правило, виражаються у відповідних девізах, де окреслюються призначення, основна причина існування компанії. Нижче представлені основні девізи деяких відомих компаній світу.

Вчені розробили профілі майже для вісімдесяти організацій (і «прибуткових», і «неприбуткових»). Результати дослідження переконують, що:

– лише у 30% досліджених підприємств вдалося виявити чітко сформульовані цінності й переконання;

– із цих 30% підприємств лише 2/3 однозначно орієнтувалися на якісні показники, в інших домінували фінансові цілі, тобто кількісні показники досягнень;

– з вісімнадцяти підприємств, орієнтованих на якісні показники, мова йшла лише про «видатних виробників», які є лідерами у своїй галузі; серед них були такі фірми: «Катерпіллар трактор», «Дженерал електрик», «Дюпон», «ЗМ», «Діджетел еквіпмент», «ІБМ», «Проктор і Гембл», «Х'юлетт Паккард», «Джонсон і Джонсон» [5].

При ретельнішому аналізі також виявлено, що всі ці підприємства заснували й розвинули сильні бізнесмени, які можливо, інтуїтивно усвідомлювали важливість сильної культури. Мало того, такі люди, як Томас Уотсон («ІБМ»), Едвін Ленд («Полароід»), Чарльз Штайнметц («Дженерал електрік»), Альфред Слоан («Дженерал моторе»), Білл Х'юлетт і Девід Паккард («Х'юлетт Паккард»), Вільям МакКнайт («ЗМ») у свій час були одержимі ідеєю розвитку її у своїх фірмах [3].

Аналогічні висновки були зроблені консультантами Томасом Дж. Пітерсом і Робертом X. Уотерменом [7]. У процесі аналізу «наддосягнень» 62 американських фірм, вони, крім іншого, дійшли такого висновку:

– серед високоприбуткових фірм 88% мали спеціалізовані відділення, які відповідали безпосередньо за впровадження моральних цінностей;

– 65% фірм мали програми поєднання цих цінностей із заходами для підвищення рентабельності;

– 58% фірм розробили спеціальні програми культурної роботи серед персоналу.

У компаній із середнім і низьким рівнем прибутку відповідні показники були нижчими майже вдвічі.

Таким чином, тенденція стає чіткішою: процвітаючі підприємства мають набір чітких цінностей і керівних принципів. На менш успішних підприємствах або взагалі про це не згадували, або уявлення про цінності не узгоджувалося із керівними принципами.

На жаль, в українських наукових і ділових колах єдиної думки про корпоративну культуру і її значення поки ще немає. Також ми не можемо назвати повномасштабних вітчизняних досліджень, присвячених її впливу на життєдіяльність підприємств. Але Україна -- досить молода держава, і тому, описуючи ці процеси в нашій країні, можна опиратися лише на певні вибіркові дослідження.

Слід зазначити, що наші бізнесмени вже здобули певний досвід у впровадженні на своїх фірмах цієї культури. Роботи соціологів свідчать:

– 55% сучасних українських керівників вважають, що в ідеалі вона має бути на підприємстві;

– 40% наших підприємців намагаються сформувати її за допомогою західних технологій;

– 35 % визнають потребу у ній, але для цього в них не вистачає ні часу, ні ресурсів;

– 25% взагалі вважають її непотрібною [5].

На нашу думку, розглядаючи особливості формування корпоративної культури в нашій державі, обов'язково варто враховувати особливості українського менталітету, суспільної свідомості й психології, які завжди впливали на наше економічне середовище й економічну культуру. Велике значення в цьому контексті має національний характер. Будучи важливою складовою будь-якої національної культури, зокрема корпоративної, він є не стільки сукупністю психологічних явищ, скільки буттям, формою народної самосвідомості. Соціально-економічний розвиток суспільства також зазнає його впливу, оскільки він залежить від стану соціуму, держави, можливостей людини реалізувати свої права.

Досліджуючи вплив характеру українців на формування корпоративної культури, варто враховувати, що для нашого народу характерне надання пріоритету не формальному розуму, а нормам морального життя суспільства, які базуються на принципах індивідуальності й людяності, гармонії з природою. У національному характері українців, ментальності, вкорінена низка рис, пов'язаних із властивим для значної частини населення економічним нігілізмом.

Подвійну роль у побудові організаційної культури вітчизняних комерційних структур відіграє індивідуалізм українців, обумовлений специфікою громадського життя. Оскільки утворення акціонерного капіталу здійснюється за принципом «через індивідуальне до колективного», з опосередкованим володінням власністю, ця риса національного характеру сприяє формуванню норм корпоративної філософії. З іншого боку, індивідуалізм (який має прогресивний історичний зміст як наслідок прагнення до свободи) призводить до самоізоляції, руйнування організаційних форм упорядкування суспільного, до невміння створювати й утримувати владу, що нині є гальмуючим чинником.

Негативно позначаються й психологічні фактори, пов'язані з недавнім тоталітарним минулим: безініціативність, безпорадність, подвійна мораль, звичка покладатися на опіку держави й водночас не довіряти їй (порушувати закони); так само впливає втрата почуття відповідальності, ірраціональна віра у всесилля «вождів», очікування на прихід «месії», який вирішить усі проблеми.

Зважаючи на це, основний стратегічний орієнтир формування нової корпоративної культури в Україні - це необхідність об'єднання і формування єдиних стандартів для різних організацій. Експертні оцінки свідчать, що зміна власника без істотного оновлення управлінської ланки організації ще не означає принципової трансформації у культурній орієнтації. При цьому сучасна стратегія припускає формування нової команди менеджерів.

Що стосується комунікацій, то слід зазначити, що їх впровадження є наслідком інформаційних технологій як найважливіших елементів в управлінні підприємством. Внутрішні системи інформування включають спеціалізоване програмне забезпечення, локальні комп'ютерні мережі, за допомогою яких здійснюється інформаційний обмін між службами різного рівня. У той же час існує дефіцит висококваліфікованих і досвідчених кадрових працівників. Тому розвиток творчого підходу в колективі, інвестування в нові кадри - характерні риси організацій, орієнтованих на ринкову стратегію. В цілому спостерігається тенденція до формалізації відносин, яка виражається не стільки в переліках посадових обов'язків, скільки в спробах топ-менеджерів будувати взаємовідносини з найманими працівниками.

В умовах демографічної і професійної кризи успішна кадрова служба в організації є гарантією успішного перспективного розвитку. У зв'язку з цим виникають завдання підготовки кадрів, створення кадрового резерву, закріплення працівників в організації. При цьому особливої актуальності набувають стратегії залучення молодого персоналу, програми підготовки і підвищення кваліфікації, які також зорієнтовані на мобільність та ініціативність.

Омолоджування кадрів у даний час не тільки гостра виробнича необхідність, але і основа нової стратегії корпоративної культури організації. Для цього створюються ради молоді, комісії по роботі з молоддю, розробляються програми мотивації молодих працівників і кар'єрного росту.

Водночас реалізується стратегія загальної професіоналізації персоналу. Вона базується на уявленні про кваліфікацію як важливого ринкового ресурсу, розвиваючи і збагачуючи який організація забезпечує кадровий резерв. Обов'язковим елементом цієї стратегії є атестація як ринкова оцінка всіх рівнів працівників.

На жаль, до цих пір внутрішня культура організації існує для персоналу як набір декларативних норм, з якими реальна практика управління часто входить в суперечність. Таку ситуацію обумовлює, в першу чергу, наявність суперечностей між новими і старими кадрами управлінців. Разом з тим на підприємствах, де працює нова команда топ - менеджерів, спостерігається також протистояння між робітниками і управлінцями.

Актуалізація проблеми культури організації передбачає повну або часткову зміну вищої ланки управління. Це підтверджується якщо не формуванням нової корпоративної культури, то відходом від традиційної. Більш того, проблема реформування культури організації безпосередньо пов'язана з віком топ-менеджерів, їх кваліфікацією і освітою.

Висновки

Практика свідчить, що цілеспрямоване формування і впровадження корпоративної культури притаманно небагатьом вітчизняним підприємствам. На більшості з них даний процес не формалізований, і корпоративність створюється за допомогою оперативної практики управління. Це відбувається тому, що корпоративна культура є основою сучасного ринкового менеджменту, а більшість організацій управляються кадрами, у яких відсутнє нове прогресивне мислення, зокрема, їм властиві традиційні принципи управління трудовим колективом.

Сучасна корпоративна культура містить ключову суперечність - командний стиль управління і впровадження принципу особистої відповідальності найманих робітників, що перешкоджає формуванню консолідованої культури організацій.

На жаль, особливості корпоративної культури в українських організаціях поки що носять декларативний характер. Тому в перспективі необхідно сформувати новий стиль управління, що поєднає, з одного боку, жорстку дисципліну і централізацію, а з іншого - скорочення дистанції влади через відкритість і доступність. Крім того, варто спрямувати зусилля на подальшу розробку теоретико-прикладних аспектів формування позитивного іміджу учасників організації на засадах функціонування якісно-нової стратегії розвитку корпоративної культури.

Список використаної літератури

1. Вплив корпоративної культури на мотивацію/ Т.Л. Коваленко, Я.М. Ліцар, К.С. Березянська // Електронне видання Вісник НУК - 2008. - режим доступу: URL: http://ev.nuos.edu.ua/content/vpliv-korporativnoi-kulturi-na-motivats%D1%96yu.

2. Забелин П. Основы корпоративного управления концернами / Павел Забелин. - М: «Издательство ПРИОР», 1998. - 176 с.

3. Питерс І, Уотермен Р. В поисках зффективности управлення. --М.: Прогресс, 1986. - 490 с.

4. Рюттингер Р.. Культура предпринимательства. -- М.: ЗКОМ, 1992. -- 142 с.

5. Савчук Л., Бурлакова А. Розвиток корпоративної культури в Україні // Персонал - 2005. - № 5. - С.32-26.

6. Спивак В. Корпоративная культура / В.Спивак - Питер, 2007. - 185 с.

7. Томас Г. Герет, Ричард Дж. Клонски. Этика бизнеса. -- К.: Основи, 1997. -- С. 48.

8. Чернишова А.О. Деякі аспекти корпоративної культури організації // Наукові праці КНТУ. Економічні науки, 2010, вип. 17. - С.98-101.

Размещено на Allbest.ru