Реинжиниринг как управление процессами СМК предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

реинжиниринг бизнес управление

В мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, могущих помочь организациям стать более эффективными. В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первыми или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. А для этого требуются механизмы, которые могут упростить слишком сложные вещи.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) -- несомненно, мощное средство, используемое для этих целей, поэтому несмотря на его младенческий возраст как метода управления интерес, проявляемый к нему, огромен.

Невозможно отрицать тот факт, что постоянное улучшение (в любом виде) -- это жизненная философия любой организации сегодня, если она хочет выжить и успешно функционировать в среднем, не говоря уже о долгосрочном, периоде. В самом деле, это уже общеизвестная истина, трюизм. Важно отметить, что эту ситуацию породила изменяющаяся природа мира вокруг нас и что изменения происходят не как-то линейно с одной скоростью, а нарастают по экспоненте.

Менеджеры, которые находятся в начале своей карьеры, должны помнить о том, что стоять на месте в меняющемся мире на самом деле означает отставать и близорукое сохранение статус кво -- возможно самая опасная позиция из всех.

В этих обстоятельствах не всегда возможно удержаться на плаву, проводя незначительные улучшения в происходящих сегодня процессах. Процессы могут стать непригодными к употреблению точно так же, как консервы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуации.

РБП -- это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения, ничего подобного. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения, носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем.

Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов -- это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. Это применимо и к нашей частной жизни: например, большое количество людей в Соединенном королевстве всегда считали, что выгоднее владеть своим домом. Это был естественный порядок вещей, такой же как то, что на смену дню приходит ночь, и в течение многих лет так и было. Но мы живем в мире перемен, и сегодня тысячи людей попали в ловушку имущества, в которую, казалось, было невозможно попасть, а теперь, кажется, невозможно выбраться.

То же самое с нашими компаниями. Долгие годы считалось, что ошибки неизбежны и существует определенный процент отклонений, с которым мы должны смириться. В промышленности был установлен приемлемый уровень качества на уровне 95 процентов, предусматривающий 5-процентный уровень брака, и на это смотрели как на искусственные трудности. В большинстве других отраслей даже не пытались устанавливать стандарты, стараясь только фиксировать обстоятельства, когда дела шли плохо. Потом все это поменялось.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относительности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК -- это только два из множества примеров.

Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология -- лишь одна из движущих сил радикальных изменений. Не нужно принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом.

РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями (IT), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

Принципы реинжиниринга предприятия

М. Хаммер в своем докладе выдвинул принципиальные требования: «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением. После публикации монографии «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», термин РБП (реинжиниринг бизнес-процессов) стал доминировать в работах по реорганизации предприятий. Определение реинжиниринга, выдвинутое М. Хаммером и Дж. Чампи: «РБП -- фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматически сильных улучшений критически важных в современных условиях уровней критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость». Это определение раскрывается трактовкой использованных в нем ключевых понятий.

1. «Фундаментальный»

Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?» и «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?»

2. «Радикальный»

Радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

3. «Драматический»

Если предприятие имеет падение производства всего на 10%, если его затраты всего на 10% превышают норму, если показатель качества нужно увеличить всего на 10%, если процесс обслуживания заказчиков требует ускорения всего на 10% -- то предприятию не требуется реинжиниринг. В этом случае применимы «обычные» методы, например программы постепенного улучшения качества. РБП должен применяться только тогда, когда есть нужда во «взрывном» воздействии.

4. «Процессы»

Указывается, что хотя это понятие -- самое важное в определении реинжиниринга, оно наиболее трудно понимается управляющими предприятий. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность видов деятельности, которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента».

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является присвоение им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему с момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

· «разработка продукта» -- от выработки концепции до создания прототипа;

· «продажи» -- от выявления потенциального клиента до получения заказа;

· «выполнение заказа» -- от оформления заказа до осуществления платежа;

· «обслуживание» -- от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

Для первичного определения процессов предприятия ориентиром может служить система качества ИСО 9001. В стандарте ИСО 9001 перечисляются те бизнес-функции предприятия, или, другими словами, элементы качества, на которые распространяется действие стандарта:

1. ответственность руководства;

2. система качества;

3. анализ контракта;

4. управление проектированием;

5. управление документацией;

6. закупки продукции;

7. продукция, предоставленная потребителем;

8. идентификация продукции и прослеживаемость;

9. управление процессами;

10. контроль и проведение испытаний;

11. контрольное, измерительное и испытательное оборудование;

12. статус контроля и испытаний;

13. управление несоответствующей продукцией;

14. корректирующие и предупреждающие действия;

15. погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка;

16. регистрация данных о качестве;

17. внутренние проверки качества;

18. подготовка кадров;

19. техническое обслуживание;

20. статистические методы.

При определении порядка реинжиниринговых мероприятий после идентификации процессов используются три критерия, определяющих последовательность замены процессов. Первый -- дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй -- значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании? Третий -- осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает в себя следующие четыре этапа:

1. Разработка образа будущей компании;

2. Создание модели существующей компании (обратный инжиниринг);

3. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг);

3.1 Перепроектирование бизнес-процессов;

3.2 Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов;

3.3 Разработка поддерживающих информационных систем;

4. Внедрение перепроектированных процессов.

Несомненно, приведенная последовательность несколько условна, однако в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы.

Роли при проведении РБП

При проведении РБП выделяют несколько ключевых ролей:

· владелец процесса,

· лидер команды,

· коммуникатор,

· участник команды,

· внешний консультант,

· координатор.

Владелец процесса

Идея о том, чтобы назначить кого-либо владельцем процесса, относительно нова, и многим, возможно, сложновато свыкнуться с этой мыслью. Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь, такая формулировка предполагает ответственность за работу различных функциональных подразделений -- так и происходит.

Быть владельцем процесса -- это совсем не то, что управлять линейным или функциональным подразделением. Менеджер в конечном счете отвечает за производительность и эффективность каждодневной деятельности своего подразделения. Он должен глубоко и точно понимать потребности "клиентов" своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспечить производительное выполнение работы. К сожалению, часто внимание уделяется только второму моменту, так что многие подразделения делают ненужную работу, но зато делают ее очень хорошо. Линейный менеджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания -- эффективность повседневной, текущей работы.

Кроме того, владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Лидер команды

Вторая роль, суть которой необходимо понять, -- роль лидера команды по осуществлению проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Несомненно, задачу реинжиниринга процессов лучше всего может выполнить тщательно подобранная группа, лидер которой занимает влиятельный пост. Идут споры, вести ли работу по реинжинирингу бизнес-процессов полный или неполный рабочий день -- а это оказывает влияние на роль лидера команды. Опыт показывает, что организация работы на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты. Обнаружили, что это стимулирует творчество в команде; кроме того, участники ни физически, ни эмоционально не отделяются от организации, так что у остальных сотрудников не возникает страха или отчуждения.

В отношении лидера команды работа над проектом в течение неполного рабочего дня означает, что для этой роли можно отобрать самых лучших кандидатов без риска для повседневной деятельности. При организации работы на полный рабочий день этот вопрос всегда стоит очень остро и в итоге в команду часто выбирают посредственных сотрудников -- результат для успеха проекта очевиден.

Коммуникатор

В течение последних нескольких лет термин "коммуникатор" приобрел более широкую известность, но часто его неправильно понимают и употребляют. Своему появлению эта роль прежде всего обязана пониманию, что причина недостаточной результативности работы групп очень часто лежит в плохом управлении процессом работы; другими словами, дело в технологии, а не в недостатке технических знаний по проблеме. В настоящее время многое стало известно и понятно в принципах работы групп и сложном механизме групповой динамики, которые так сильно влияют на их способность добиться успеха. Однако, эти знания недостаточно распространены среди людей, работающих в группах, занимаются ли они решением проблем, реинжинирингом или управляют подразделениями и организациями. В результате многие группы работают значительно хуже, чем могли бы, а это слишком дорого стоит и влечет за собой слишком много разочарований.

Несомненно, группы успешнее всего выполняют свои задачи, когда они управляют процессом, технологией своей работы, но на первых стадиях одному человеку довольно трудно делать и то, и другое. Нужно отметить, что конечная цель -- научить людей в организации управлять групповой динамикой в ходе работы над задачей, но для этого нужен достаточно длительный процесс обучения. Поэтому, а также в силу важности и масштабности реинжиниринговых проектов, появляются помощники - коммуникаторы, цель которых -- наблюдать за процессом работы групп и сделать так, чтобы в ходе собраний ничто не вредило качеству и количеству результата.

Второй важный момент в роли коммуникатора -- понимание, что группы лучше всего работают тогда, когда используют соответствующую структуру и руководствуются определенными методами. Более того, большинство людей лучше всего учатся на практике, а не на абстрактной теории, так что лучше всего обучать их различным методам в тот момент, когда эти методы им действительно потребуются. Коммуникатор, обладающий соответствующими знаниями, очевидно, способен это сделать.

Внешний консультант

Роль внешнего консультанта -- тема самых горячих споров. Некоторые видят эту роль в весьма розовом свете и часто приглашают консультантов, другие видят в них необходимое зло, третьи предают анафеме саму мысль о привлечении людей со стороны.

Координатор

В больших организациях, где одновременно идет несколько проектов, существует потребность в координаторе. В менее крупных организациях или в случае, когда идет всего один проект, эту роль можно совместить с обязанностями коммуникатора. Но забывать о ней, конечно же, нельзя.

Координатор отвечает, во-первых, за слаженную работу всех частей проекта и обеспечение необходимой поддержки командам. Во-вторых, его роль состоит в том, чтобы обеспечивать необходимую связь между разными реинжиниринговыми проектами. Иногда некоторые участки являются общими для нескольких процессов, и в этом случае необходимо проверить, чтобы не было дублирования работы и чтобы результаты разных команд были совместимыми между собой. В-третьих, координатор должен обеспечить хранение потенциально полезной информации, чтобы ею могли воспользоваться будущие команды или другие сотрудники организации. Эта информация может включать в себя что угодно -- от учебных пособий до выводов о практической применимости методики в условиях данной организации.

Участники команды

Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, и участников команд нужно подбирать очень тщательно. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность -- вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они делают это в ходе обычных собраний группы, хотя совершенно нормально, когда определенная работа проводится и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта, длящейся не менее нескольких месяцев, а может быть, и более года -- в зависимости от масштаба и сложности преобразовываемого процесса.

Установлено, что оптимальное число участников команды по РБП колеблется в зависимости от величины проекта от 5 до 7 человек, включая лидера и не считая коммуникатора. Для реализации проекта не обязательна полная занятость всех членов команды, так как выполнение своих непосредственных обязанностей не дает возникнуть чувству оторванности от организации.

Для перепроектирования процесса реинжиниринговая команда должна получить основную информацию о состоянии текущего процесса: в чем он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты.

Установлено, что источником получения ценных идей и знаний руководителями компаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому методы «передача передового опыта» и «сравнение с показателями других предприятий» (бенчмаркинг) становятся популярными.

Команда по реинжинирингу при анализе существующих и представляемых (будущих) процессов не должна пренебрегать опытом коллег.

Границы процесса

Прежде всего, команда должна определить процесс и его границы. Хотя команда старших менеджеров уже сделала это, но вряд ли с требуемой степенью детализации и четкости. Членам команды реинжиниринга также будет полезно выработать общее понимание процесса.

Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами. Большинство организаций сегодня представляют собой сложный набор процессов и субпроцессов. Хотя эксперты говорят о бизнес-процессах как о чем-то, что может увидеть любой желающий, часто только в результате тщательного рассмотрения можно решить, что следует включить в качестве субпроцесса, а что следует исключить как отдельный процесс.

Определив начало и конец процесса, команда должна определить верхнюю и нижнюю границы его. Верхней границей может быть точка, где выходы других процессов стыкуются с данным. Нижней границей является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы. Снова команде придется решать, что включается в рассматриваемый процесс, а что лежит за его пределами.

Границы процесса -- это точки, где входы и выходы входят и выходят из процесса. Определив границы, команда для завершения картины должна составить список входов и выходов. Полезно различать первичные входы (требуемые для начала процесса) и вторичные входы (те, которые входят в процесс через верхнюю границу). Похожее деление существует между первичными и вторичными выходами. Вторичные выходы представляют собой побочные продукты процесса. Они получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования. Первичные выходы процесса -- это те, для получения которых и существует процесс и которые предназначены его главным клиентам.

Последняя задача на стадии определения границ процесса состоит в определении его поставщиков и клиентов. Команда реинжиниринга должна точно знать, кто они и каковы их требования. Нередко командам бывает трудно прийти к согласию относительно того, кто является клиентом процесса, поскольку не всегда это бывает очевидно. Например, команда, изучающая процесс производства молочных продуктов, может считать главным клиентом отдел продаж и дистрибуции или супермаркет, который получает и продает эти продукты, или человека, который покупает эти продукты. При создании внутреннего рынка молочных продуктов для учреждений здравоохранения возникает вопрос: кто является клиентом процесса -- распорядители бюджета в больницах и фондах либо пациенты?

Эту неопределенность легко разрешить, если предположить наличие различных типов клиентов, отличающихся друг от друга. На самом деле может существовать до пяти разных типов клиентов процесса, и команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает. Первичным клиентом является сторона, которая получает первичный выход процесса, определенный в рамках описанных и согласованных границ процесса. Вторичные клиенты получают вторичные выходы, также определенные на предыдущей стадии. Косвенные клиенты -- это те, которые стоят следующими в очереди после первичного клиента. Хотя они непосредственно не получают выхода процесса, их затрагивают опоздания или ошибки в производстве продукта (или услуги), являющегося первичным выходом процесса. Для многих процессов первичные, вторичные и косвенные клиенты находятся внутри организации. Внешние клиенты могут быть двух типов: потребители и не потребители. Последние включают в себя контрагентов по дистрибуции, таких как супермаркеты или розничные торговые компании, тогда как потребителями являются люди.

Определение границ процессов, подлежащих реинжинирингу, их входов, выходов и клиентов -- нелегкое занятие, и команда реинжиниринга должна быть терпеливой и последовательной в достижении своей цели. Тем не менее, выгоды от этого часто становятся ясны позже, когда команда начинает путаться в разработке нового процесса.

Реинжиниринг как управление процессами СМК предприятия

Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Следует особенно отметить, что использование бенчмаркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования организации и управления.

Таким образом, реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики «точно в срок» и тотального управления качеством. И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Тем не менее, эти две стратегии различны и дополняют друг друга.

Управление качеством -- децентрализованная инициатива персонала, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенные усовершенствования текущих процессов, принимаемых за основу. В отличие от этого, реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз.

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более «плоской». Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.

При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы.

Обобщим изменения, происходящие на предприятии, проводящем реинжиниринг своих бизнес-процессов. Изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников. Можно сделать общий вывод -- изменения, инициированные реинжинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяют ключевые элементы системной структуры предприятия, поскольку все аспекты ее функционирования -- люди, трудовые задания, менеджеры и ценности -- связаны друг с другом. Хаммер и Чампи называют их четырьмя элементами многогранной модели системы внутрифирменного управления. Заглавный элемент данной модели -- это бизнес-процессы предприятия, то есть способ, которым осуществляется работа; второй -- это ее трудовые задания и организационные структуры; третий -- системы управления и оценки результатов; четвертый -- организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников.

Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент многогранной модели системы внутрифирменного управления -- процессы -- определяет второй -- трудовые задания и структуру (рис. 1). Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.

Аналогично люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться, оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу многогранной модели -- типу управленческих систем, которые должно иметь предприятие.

Системы управления, то есть то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и т.д., являются главными факторами, определяющими ценности и убеждения работников. Они и составляют четвертый элемент многогранной модели.

Наконец, превалирующие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том виде, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь возвращаемся на вершину -- в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у предприятия появляются изъяны в работе и она деформируется.

Рис. 1. Многогранная модель системы внутрифирменного управления

Таким образом, реинжиниринг может пониматься как процесс замены многогранной модели управления предприятием, потерявшей свою стройность, на новую.

Заключение

Успешное внедрение реинжиниринговых проектов требует значительно больше, чем просто внедрения технических аспектов нового решения. Как можно увидеть, здесь есть множество моментов, имеющих решающее значение для успеха нового процесса, и их необходимо учесть на уровне организации в целом, рабочих групп и отдельных людей.

Реинжиниринг бизнес-процессов -- захватывающее дело. Он дает возможность значительного скачка в результатах деятельности. Он подвержен таким же опасностям, как и другие методы, но в большинстве своем эти опасности известны и понятны. Тщательный выбор методов и умелое управление процессом осуществления проектов позволяет любой организации использовать этот подход, воспользоваться его преимуществами и обеспечить свое выживание и процветание в будущем.

Список использованной литературы:

1. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. -- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

2. Быкова А.А. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе www.interface.ru

3. Зиндер Е. Реинжиниринг бизнес-процессов и автоматизация офиса www.citforum.ru

Размещено на Allbest.ru