Размещено на http://www.allbest.ru

34

Содержание

цифровой фото рынок

• Введение
• 1. Характеристика цифровой фотолаборатории ООО «Фотокреатив». Особенности деятельности и тенденции развития рынка фотоуслуг
• 2. Анализ внешней среды организации
• 2.1 Анализ общего окружения
• 2.2 Анализ ближайшего (оперативного) окружения
• 2.2.1 Отраслевой анализ и анализ конкуренции
• 2.2.2 Определите основные стратегические сегменты организации
• 3. Анализ внутренней среды организации
• 4. Формулирование проблем фотолаборатории «Фотокреатив»
• 5. Миссия и цели организации
• 6. Формирование стратегических альтернатив и их оценка
• 7. Реализация стратегии
• 8. Стратегический контроль
• Заключение

Список использованной литературы



Введение

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию, стратегию организации в целом; бизнес-стратегию стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию, стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка).

Мероприятия, характерные для корпоративной стратегии:

Ш создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);

Ш достижение синергизма Синергизм (синергия) - стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства, то есть эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

Ш установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности. Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Архангельск: Изд-во АГТУ, 2002. - 127 с.

Разработка корпоративной стратегии роста на примере ООО «Фотокреатив» является целью данной работы.

1. Характеристика цифровой фотолаборатории ООО «Фотокреатив». Особенности деятельности и тенденции развития рынка фотоуслуг

Таблица 1 Краткая характеристика цифровой фотолаборатории ООО «Фотокреатив»

№	Показатель	Характеристика показателя
1.	Наименование организации	Цифровая фотолаборатория ООО «Фотокреатив»
2.	Месторасположение	г. Архангельск, ул. Воскресенская, 115
3.	Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной ответственностью
4.	Юридический статус	Юридическое лицо
5.	Форма собственности	Частная собственность
6.	Профиль организации	Сфера услуг
7.	Вид деятельности	Цифровая фотопечать; Сканирование негативов и слайдов; Сканирование фотоотпечатков и иллюстраций; Изготовление открыток и календарей; Восстановление испорченных фотографий; Увеличение фотографий; Исправление дефектов на фотографии (цветокоррекция, ретушь); Фото на документы; Копировальные работы.

Цифровая фотолаборатория ООО «Фотокреатив» занимается оказанием услуг по цифровых фотоуслуг.

Специфика услуг цифровой фотолаборатории:

неосязаемость (т.е. невозможность продемонстрировать результат клиенту). Клиенту надо увеличить фотографию формата 10x15 в 1,5 раза. При этом объяснения, что увеличенная фотография не сохранит качества оригинала, став менее резкой или поменяв цветопередачу, ни о чем ему не говорят. Клиент хочет видеть, как это получиться и, тогда он будет знать, готов ли он заплатить за эту услугу.

Единственным выходом в такой ситуации является демонстрация образцов: так было - так стало.

*непостоянство качества.

По мере развития рынка и в условиях жесткой конкуренции качество становится решающим фактором при выборе фотолаборатории клиентом.

Однако качество - понятие расплывчатое, так как оно во многом зависит от качества оригинала. Пример: женщина заказывает напечатать свою фотографию размером 15x21 и, увидев, результат, говорит, что эта фотография некачественная, так как при таком увеличении видны все ее морщины. Возможно, что с ее точки зрения услуга некачественна, однако вины никого из операторов в такой ситуации нет и быть не может. Поэтому сотрудники фотолабораторий руководствуются понятием не качество, а есть брак или нет брака. Часто клиенты называют некачественными фотографии с эффектом «красных глаз». Устранение эффекта красных глаз - услуга дополнительная, заказываемая клиентом при сдаче заказа. Однако лаборатория берет на себя ответственность списать данные фотографии в брак, так как клиенту данная услуга не была предложена. Поэтому необходимо отметить, что клиенты будут считать услуги качественными только при правильной работе персонала.

Тенденции развития фоторынка

1. Рост конкуренции.

2. Бурное развитие цифровых технологий.

3. Перемещение основных источников прибыли с товаров на услуги. Рост стоимости фотоуслуг.

4. Сближение информационных технологий и фототехнологий. Фоторынок становится все более насыщенным новыми информационными технологиями. Уже сейчас возможно подключение современных фотолабораторий к сети Интернет и передача файлов на печать прямо из дома.



2. Анализ внешней среды организации

2.1 Анализ общего окружения

Факторы экономической среды.

Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на расходные материалы, то увеличиться стоимость оказываемых услуг. А так как большинство клиентов имеют фиксированный заработок, следовательно, в условиях инфляции на полученные деньги они смогут купить по возросшим ценам меньшее количество товара, и тем самым спрос на услуги цифровой фотолаборатории ООО «Фотокреатив» снизится.

Научно-технические факторы внешней среды

Стремительное развитие цифровых технологий разделило современных фотолюбителей и профессионалов на два непримиримых лагеря. С одной стороны приверженцы пленочных камер горячо продолжают отстаивать преимущества пленки с ее недосягаемым для цифры разрешением, глубиной цветовой палитры и высокой производительностью фотосъемки. С другой - поклонники цифры имеют неоспоримое преимущество в скорости подготовки к публикации фотоснимка и простоте вмешательства в процесс его редактирования.

Но то, что сегодня повсеместно происходит в сфере фотобизнеса, делают этот спор достаточно бессмысленным. Массовый переход владельцев минилабов на цифровые технологии фотопечати. А это означает капитуляцию существовавших до последнего времени хоть каких-то преимуществ фотопленки, заметных глазу потребителя.

Переход на цифровые технологии, хотим мы этого или нет, сокращает объемы печати пусть не в разы, но весьма ощутимо. И вызвано это, прежде всего, тремя обстоятельствами. С одной стороны тенденция снижения объемов печати цифровых фотографий обусловлена ростом числа профессионалов и фотолюбителей, которые предпочитают печатать свои работы на персональных струйных и термосублимационных принтерах. (Заманчиво управлять творческим процессом буквально с момента регистрации фотоснимка вплоть до получения отредактированного отпечатка).

Сокращение объема печати цифровых фотоснимков связано так же с ростом популярности и доступности мультимедийных и интернет-технологий.

С другой стороны - возрастает тенденция, свойственная большинству владельцев цифровых фотоаппаратов, печатать только тщательно отобранные снимки, которых всегда меньше общего количества отснятого материала. Согласитесь, что выбрать по негативам несколько удачных снимков для большей части клиентов составляет определенно непосильную задачу - вот он и печатает, как правило, все подряд, и только при повторном обращении тщательно отбирает снимки по сюжету и качеству. Это обстоятельство наряду с ростом доходов населения, по моему убеждению, явилось главным стимулом поступательного роста объемов печати с начала девяностых вплоть до середины 2002 года. Ожидать подобных тенденций при переходе на цифровые технологии - признак серьезной недальновидности предпринимателей, имеющих подобную точку зрения.

Политические факторы внешнего окружения

Деятельность цифровой фотолаборатории ООО «Фотокреатив» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность ведётся в соответствии с законодательством РФ.



2.2 Анализ ближайшего (оперативного) окружения

2.2.1 Отраслевой анализ и анализ конкуренции

Конкурентами цифровой фотолаборатории «Фотокреатив» будем считать фирмы, пользующиеся той же технологией печати (фотопроцесс, мокрая печать), что и данная фирма и оказывающие те же услуги. Так как 80% выручки фирмы приходится на цифровую фотопечать рассмотрим эту услугу как основную при анализе конкурентов.

На сегодняшний день на рынке фотоуслуг можно выделить следующие фирмы, представляющие конкуренцию данной лаборатории: «Имидж.Ру», «Digital Photo Service», «Сивма», «Гифа», «ФотоСфера», «Реинвест-сервис»

Отделом маркетинга цифровой лаборатории был проведен комплексный анализ конкурентов и получены следующие данные:

· Качество оказываемых конкурентами фотоуслуг находится на хорошем и очень хорошем уровне;

· Не все предприятия-конкуренты соблюдают производственные сроки;

· Все конкуренты предлагают разный перечень услуг, большинство из них оказывает широкий спектр услуг;

· Цены фотолабораторий разнятся, при сравнении некоторых из них разница достигает почти в два раза;

· Большинство предприятий-конкурентов имеют хороший имидж;

· Кадровая политика предприятий-конкурентов является одним из слабых сторон;

· Персонал всех предприятий-конкурентов дружелюбен при общении с клиентами;

· Надо отметить высокий технический уровень анализируемых цифровых фотолабораторий;

· Дизайн фотолабораторий выполнен в абсолютно разных стилях, некоторые из них заслуживают высокой оценки;

· Большинство конкурентов осуществляют рекламную поддержку своей фирмы;

· Менее половины анализируемых предприятий имеют удаленные точки приема заказов;

· Не все фотолаборатории могут назвать среди своих сильных сторон компетентный персонал;

· Расположение предприятий-конкурентов различно, в большинстве удобно для потенциальных клиентов.

Сравнение с основными конкурентами позволяет сделать вывод: цены цифровой фотолаборатории ООО «Фотокреатив» находятся на среднем уровне. Они не являются высокими, но при этом уступают расценкам некоторых фотолабораторий, например лаборатории «ФотоСфера». Цены на услуги находятся примерно на том же уровне, что и у конкурентов. Но недостаточен ассортимент коллажей, открыток, нет базы данных для фотомонтажей, меню и пр.

2.2.2 Определите основные стратегические сегменты организации

Для реализации корпоративной стратегии необходимо опираться на наиболее активную целевую аудиторию. В нашем случае наибольшую активность проявляет аудитория в возрасте от 18 до 40 лет. Данная категория проявляет наибольший интерес к новинкам фоторынка и предпочитают приобретать для себя и друзей качественную и оригинальную цифровую продукцию.

Цифровая фотолаборатория «Фотокреатив» за последний год не раз расширяла ассортимент своих услуг. Однако расширение ассортимента происходило, в основном, за счет подписания договоров с фирмами, оказывающими нетрадиционные фотоуслуги. Так, подписав договор с «Русским Фото» данная лаборатория стала принимать заказы на печать фотографий больших форматов (до 76x120 см), с помощью связей руководства фирмы с компанией «Ваш Портрет» клиенты фотолаборатории получили возможность напечатать любимые фотографии на холсте.

На мой взгляд, необходимо провести расширение спектра оказываемых услуг силами сотрудников лаборатории. Например, разработать шаблоны коллажей, визиток и пр.

Международная Фотомаркетинговая Ассоциация (РМА) провела консультативный семинар для ряда английских розничных фирм, на котором их попросили расставить по порядку услуги, которые приносят максимальную прибыль и те, которые обладают максимальным потенциалом, то есть в наиболее перспективные услуги, которые по прогнозам будут составлять наибольший удельный вес в общем объеме реализации, будут пользоваться наибольшим спросом. Вот результат - чем меньше цифра, тем выше прибыльность или потенциал (1 - лучшая позиция).

Таблица 2. Прибыльность и потенциал цифровых фотоуслуг

Услуга	Прибыльность	Потенциал
Печать с карт памяти / CD	5	1
Печать с отпечатков (копия с фотографии)	1	4
Печать со слайдов	2	3
Перенос отпечатков и слайдов на CD	4	2
Календари и открытки	6	5
Восстановление	3	6

Из таблицы видно, что наибольшим потенциалом обладают услуги, пока не стоящие высоко на шкале прибыльности. Это показывает, что при эффективном маркетинге печать с карт памяти или компакт-дисков и запись на CD-альбомов в ближайшем будущем станут основными услугами. Тот факт, что наибольшую прибыль сегодня приносят печать со слайдов и с отпечатков, означает, что потребители по-прежнему хотят иметь отпечаток обычного или увеличенного размеров, который они могут трогать, чувствовать и показывать членам семьи и друзьям.

В рассматриваемой фотолаборатории «Фотокреатив» нет информационных стендов и щитов, позволяющих клиенту всю необходимую информацию и оптимизирует деятельность предприятия, не отвлекая персонал на объяснения и различного рода справки. Поэтому для улучшения сбытовой политики необходимо провести работу в этом направлении.



3. Анализ внутренней среды организации

Управленческий персонал

Общее количество работающих в данном Учреждении составляет 19 человек, которые выполняют следующие функциональные обязанности:

1.Директор (1 чел назначается и освобождается от должности Учредителем. Выполняет следующие обязанности:

обеспечение выполнения текущих и перспективных планов; занимается вопросами стратегического менеджмента: стремится обеспечить высокую эффективность в каждый данный момент и на перспективу;

распоряжение имуществом цифровой фотолаборатории, включая денежные средства ;

осуществляет контроль за соблюдением трудовой дисциплины и выполнением обязанностей подчинённых должностных лиц;

принятие и увольнение с работы персонала;

заключает договора, контракты и обеспечивает их выполнение, открывает расчётные и другие счета в банке и других кредитных учреждениях;

2.Заместитель директора по производственной работе (1 чел.) подчиняется непосредственно директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы фотолаборатории;

--отвечает за планирование, организацию, обеспечение производственного процесса;

отвечает за соблюдение внутреннего распорядка работниками, проводит производственного обучение;

составляет годовой план работы;

ежеквартально и в конце года подводит итоги финансовой деятельности фотолаборатории;

3. Заместитель директора по технической части, подчиняется директору и отвечает за поддержание постоянной технической исправности технического оборудования, своевременное и качественное проведение технического обслуживания и ремонта, правильную эксплуатацию оборудования и за работу подчинённых им должностных лиц и структурных подразделений. Они обязаны:

вести контроль за работой специалистов технической службы;

решать вопросы, связанные с эксплуатацией и ремонтом оборудования;

разрабатывать мероприятия по охране труда;

обеспечивать приобретение необходимого оборудования и инструмента;

разрабатывать учётную и отчётную документацию по технической службе;

участвовать в подборе кадров по техническим специальностям;

не реже одного раза в месяц проверять техническое состояние

4.Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы фотолаборатории.

Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

Инспектор по кадрам (1 чел.) подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы фотолаборатории. Ведёт в полном объёме работу по кадрам, текущее и архивное делопроизводство, а также по заданию директора осуществляет контроль за исполнением его поручений.

Инспектор учебной части (1 чел.) непосредственно подчиняется заместителю директора по учебной работе, а также:

Основные показатели деятельности фотолаборатории сведены в таблице 3.

Основное конкурентное преимущество цифровой фотолаборатории ООО «Фотокреатив» - оперативность оказания услуг. Практически все из существующих и составляющих ей конкуренцию фотолабораторий выполняют заказы на цифровую фотопечать в течение одной недели. В цифровой фотолаборатории «Фотокреатив» все происходит быстро и оперативно, исполнение большинства заказов (даже с несложной компьютерной обработкой) укладывается всего в 10-15 минут (при небольшой занятости операторов и машины). При этом часто оператор производит обработку прямо за стойкой приема заказов, и клиенту предоставлена возможность наблюдать за всеми его действиями.

Таблица 3. Технико-экономических показатели деятельности цифровой фотолаборатории «Фотокреатив»

Показатели	Единица	2007 год	2008 год	Абсолютное	Темп
	измерения			отклонение	роста, в год
1. Объем реализации услуг	Руб.	21915000	22110000	+195000	101
2. Себестоимость услуг	Руб.	12172580	12298970	+126390	101
3. Прибыль от реализации услуг	Руб.	9742420	981103	+68610	101
4. Чистая прибыль	Руб.	7162933	7215068	+52135	101
5. Численность работающих, в том числе рабочих	Чел.
		18	19	+1	106
6. Среднегодовая стоимость ОПФ	Чел.	16	16	0	100
	Руб.	2324000	256200	+238000	106
7. Выработка на одного работающего,	Руб.	1217500	116368	-53816	96
в т. ч. Рабочего	Руб.	1369688	1381875	+12187	101
8. Затраты на 1 рубль объема реализации услуг	Коп.	56	56	0	100
9. Фондоотдача	Руб.	9,43	8,63	-0,8	92
10. Фондоемкость	Руб.	0,11	0,12	+0,01	109
11. Фондовооруженность	Руб.	129111	134842	+5731	104
12. Фондорентабельность		4,19	3,83	+0,36	91
13. Рентабельность:
Общая	%	80	80	0	100
Расчетная	%	59	59	0	100
14. Коэффициент оборачиваемости		5,3	5,1	-0,2	96
15. Коэффициент загрузки		0,19	0,20	+0,1	105
16. Длительность оборота	дни	69	72	+3	104



4. Формулирование проблем фотолаборатории «Фотокреатив»

Определим сильные, слабые стороны, возможности и угрозы

Сильные стороны	Возможности
Структура организации основана на специализированном разделении труда. Она закреплена за специалистами, то есть за теми, кто способен выполнить её лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Необходимой и существенной деталью облика магазина являются различные указатели и информационные щиты. Информация располагается в хорошо просматриваемом месте и в максимально доступной и понятной потребителю форме.	Расширение спектра предоставляемых услуг Улучшение корпоративного имиджа организации Обновление оборудования
Слабые стороны	Угрозы
Спрос на услуги значительной степени зависит от доходов потребителей Предоставляется ограниченный ассортимент услуг Отсутствие скидок	Число конкурентов постепенно увеличивается. Недостаточность свободных денежных средств на реализацию технического обновления оборудования

В результате проделанного анализа были выявлены следующие проблемы:

1.Фирма не отвечает потребностям рынка. При имеющемся спросе и технической возможности не оказываются такие услуги, как:

Печать с ноутбука;

Печать с сотовых телефонов;

печать с внутренней памяти цифрового фотоаппарата и др.

Необходимо расширение спектра оказываемых услуг.

Отсутствует рекламная информация об оказываемых фотоуслугах, в том числе о наличии услуг фото на документы, копировальных работ, ламинирования и пр.

Нестабильная работа программного обеспечения, риск потери статистических данных и информации по всем заказам и выполненным работам;

Обучение сотрудников цифровой фотолаборатории проводится по программам, разработанным для обучения персонала аналоговой фотолаборатории;

Отсутствие системы скидок;

Наличие неготовых к назначенному сроку заказов;

Отсутствие у клиентов информации об оказываемых услугах и их особенностях;

10.«Глухой» прайс-лист, отсутствие в нем необходимой информации (период действия и пр.);

11.Прием заказов в удаленных точках производится недостаточно квалифицированным в этой области персоналом;

Отсутствие у клиентов точной информации о готовности заказа;

Неудобства при размещении заказов по сети Интернет;

14.Отсутствие на рабочих местах (где происходит непосредственное общение заказчика с сотрудником лаборатории) информации об особенностях размещения заказа, информации о дополнительных услугах и цен на них;

Отсутствие единой ценовой политики (при едином прайс-листе все сотрудники по- разному рассчитывают стоимость заказа: подсветление фотографии одни считают по цене цветокоррекции, другие - как работу с оператором; удаление «эффекта красных глаз» - одни 10 руб. за фотографию, другие сотрудники - 10 руб. за человека и др. При этом стоимость заказа отличается часто больше, чем в 2 раза).

Частые отказы клиентам в выполнении срочных заказов по причине большой загруженности; отказы в фотосъемке по причине занятости или отсутствия фотографа.

Отсутствие сформулированных целей и идеального образа фирмы.

Не используются средства поддержания хорошего имиджа, не налажены связи со СМИ.

Объединим данные проблемы в следующие категории:

· проблемы, касающиеся производственной программы и ассортимента;

· проблемы, касающиеся ценовой политики;

· проблемы, касающиеся распределительной политики и внешнего вида фотолаборатории;

· проблемы, касающиеся коммуникативной политики;

· организационные проблемы.



5. Миссия и цели организации

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации.

Основная общая цель организации -- чётко выраженная причина её существования -- обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели

Миссия цифровой фотолаборатории «Фотокреатив»:

"Удовлетворение потребностей общества и всестороннее развитие цифровой технологии".

Общие цели цифровой фотолаборатории формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

пять лет и больше -- долгосрочная цель;

от одного до пяти лет -- среднесрочная цель;

до одного года -- краткосрочная цель.

Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует. Цели деятельности цифровой фотолаборатории «Фотокреатив»:

1.Повысить спрос на услуги данного учебного заведения в период с 2010 до 2015 года.

2.В течение года повысить конкурентоспособност.

Разобьем первую, наиболее важную стратегическую (долгосрочную) цель на краткосрочные и среднесрочные. Тогда повышение спроса до 2015 года будет осуществляться за счёт следующего:

1. Введение скидок при оплате за услуги студентам, малообеспеченным слоям населения которые будут действовать в течение всего года периода.

Усиление рекламы: увеличение числа районов, в которых будут расклеиваться объявления и публикация рекламы раз в месяц в СМИ.

Провести обновление производственного оборудования в течение первых шести месяцев.

Главный бухгалтер ведёт оперативный, бухгалтерский статистический учёт своей финансовой деятельности. Осуществляет необходимые расчёты и определяет актуальность и размер скидок, которые может предоставить своим потребителям фотолаборатория. Полученные результаты главный бухгалтер предоставляет директору. Директор принимает окончательное решение на основе этих результатов, а также проанализировав поведение конкурентов.

Директор принимает решение о том, какого вида должна быть реклама (текстовая, с использованием графики и т. д.), а также определяет место, время и частоту её распространения, осуществляет контроль за правильностью проведения рекламной кампании.

Внедрением новшеств занимается заместитель директора по производственной части. Он оценивает внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность, вырабатывает стратегию, необходимую для достижения целей организации, и осуществляет контроль за её реализацией.

За техническим состоянием производственного оборудования, принадлежащих фотолаборатории, следит заместитель директора по технической части. Работники регулярно сообщают ему необходимую информацию о состоянии оборудования , а он в свою очередь принимает (не принимает) решение о необходимости обновления необходимого оборудования и выносит (не выносит) этот вопрос на обсуждение с директором, который принимает окончательное решение.



6. Формирование стратегических альтернатив и их оценка

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Является стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Такая альтернатива -- это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путём значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Её могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своей фирмы.

Рост может быть внешним и внутренним. Внутренний рост может произойти путём расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика). Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Существует несколько разновидностей роста:

1.Стратегия концентрированного роста. При использовании этой стратегии основное внимание обращается на маркетинг. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Реализуется в виде стратегии:

усиление позиций на рынке: фирма стремится с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие позиции;

развитие рынка: фирма ищет новые рынки для реализации прежнего товара;

развитие продукта: на уже освоенном рынке фирма будет внедрять новый продукт.

2.Стратегия интегрированного роста:

стратегия горизонтальной интеграции: при этом фирма скупает фирмы, производящие аналогичную продукцию;

стратегия вертикальной интеграции: фирма приобретает или берет под контроль структуры находящиеся между ней и конечным потребителем, то есть приобретение контроля над областью сбыта и распределения;

стратегия обратной вертикальной интеграции: фирма приобретает или берет под контроль поставщиков;

3.Стратегия диверсифицированного роста:

стратегия концентрической диверсификации: фирма развивается за счет производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

стратегия горизонтальной диверсификации: при этом фирма выпускает новую продукцию, технологически не связанную с ранее выпускаемой, но использующей уже имеющиеся возможности фирмы (побочное производство);

¦ стратегия конгломератной диверсификации: фирма расширяется за счет производства новых товаров, но не связанных с уже производимыми и реализуемыми на новых рынках.

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего (сокращение производства). Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Отсекаются лишние участки производства для снижения постоянных и переменных затрат.

Сокращение расходов. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. Снижаются расходы по выпуску продукции, так как потребитель не может оплатить эти затраты.

«Сбор урожая». Применяется по отношению к перспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий -- ограниченного роста, роста и сокращения.

Деловая стратегия побеждает только в том случае, если её основой выступает высокое конкурентное преимущество. Существует пять общих стратегий конкурентной борьбы и укрепления позиций на рынке:

1.Стратегия лидерства по издержкам (стратегия низких издержек) основана на снижении полных затрат производства на изготовление товара или услуги.

Пути достижения преимущества по издержкам:

¦Делать работу лучше, чем конкуренты, управляя факторами, которые определяют уровень издержек в системе ценностей:

¦за счёт обучения и опыта (модификация оборудования; ноу-хау);

¦¦¦ улучшение работы с поставщиками и потребителями за счёт лучшей координации усилий совместной оптимизацией;

¦за счёт лучшего географического положения;

¦¦¦ за счёт полной разгрузки мощностей.

¦Исправить цепочку производства ценностей вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (экономия во всей цепочке затрат):

¦¦¦ стандартизация продукции;

¦¦¦ устранение ненужных прекрас;

¦¦¦ сокращение, по возможности, производственного процесса.

2.Стратегия широкой дифференциации. Применяется, когда стандартные товары уже не могут удовлетворять покупателей, когда требуется разнообразие. Дифференциация позволяет увеличить объём производства, повысить цену на товар/услугу и улучшить отношение к потребителю.

Конкурентное преимущество достигается следующими путями:

¦Снижение затрат покупателя в процессе эксплуатации товара:

сокращение затрат, связанных с хранением товара;

снижение затрат на ремонт у покупателя.

¦Увеличить результативность использования товара потребителями:

¦¦¦ предлагать продукцию с большими возможностями;

¦¦¦ повысить качество продукта;

¦¦¦ дать больше возможности приспособления продукции к потребностям (торговля по затратам);

¦¦¦ сделать товары/услуги чище, изящнее и т. д.

¦Придание товарам специфических качеств, позволяющих удовлетворить особые потребности покупателей.

3.Стратегия оптимальных издержек. Это гибридная стратегия, которая даёт возможность создать особую ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации. То есть товар продаётся по более низкой цене, но при том же качестве, или наоборот, качество повышается, а цена остаётся неизменной.

На тех рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукции нормой, и многие покупатели смотрят и на цену и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее стратегии низких издержек или диверсификации.

4.Сфокусированная стратегия, ориентированная на узкий сегмент покупателей, основанная на низких издержках и основанная на дифференциации продукции. Эти стратегии используется, если фирма не может обслужить всех покупателей и вынуждена удовлетворять потребности какого-либо сегмента рынка (например, студенты, пенсионеры или сегмент
по доходу и т. д.)



7. Реализация стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Тактический план на первый квартал 2010 года:

Договориться с поставщиками о закупке оборудования и расходных материалов.

Обеспечить публикацию рекламы в СМИ.

Выделить средства, необходимые для реализации первых двух пунктов.

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени. Цели цифровой фотолаборатории «Фотокреатив» непосредственно связаны с тем, чтобы всесторонне удовлетворять потребности потребителей в области цифровых услуг, поэтому осуществляется политика качественного обучения и повышения квалификации работающего персонала. Также проводит политику сохранения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при поступлении для обучения в учебное заведение необходимо удостовериться в его платёжеспособности и наличии необходимых документов.

Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.



8. Стратегический контроль

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1) стадия жизненного цикла объекта -- контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

2) объекты контроля -- предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

3) стадия производственного процесса -- входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) исполнитель -- самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

5) возможность дальнейшего использования объекта контроля -- разрушающий и неразрушающий контроль;

6) принимаемое решение -- активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

7) степень охвата объекта контролем -- сплошной и выборочный контроль;

8) режим контроля -- усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

9) степень механизации -- ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

10) время контроля -- предварительный, текущий, заключительный контроль;

11) способ получения и обработки информации -- расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) периодичность выполнения контрольных операций -- непрерывный и периодический контроль.



Заключение

Переход на цифровые технологии несет как возможности, так и угрозы. Баланс их зависит от того, как компания или человек воспользуется представившимися возможностями. Они заключаются в участии в быстрорастущем бизнесе, если мы говорим о компании, или в использовании новейших, более удобных, технологий, если мы говорим о потребителях.

Можно утверждать, что стремительное наступление цифровых фотоаппаратов становится не просто неопровержимым фактом сегодняшнего дня, но уже начинает негативно сказываться на рынке традиционной пленочной фотоаппаратуры.

Тенденции развития фоторынка

1. Рост конкуренции.

2. Бурное развитие цифровых технологий.

3. Перемещение основных источников прибыли с товаров на услуги. Рост стоимости фотоуслуг.

4. Сближение ИТ и фототехнологий. Фоторынок становится все более насыщенным новыми информационными технологиями. Уже сейчас возможно подключение современных фотолабораторий к сети Интернет и передача файлов на печать прямо из дома.

Поэтому для развития и устойчивой деятельности необходимо тщательно разрабатывать стратегию развития предприятия.

В рассмотренной в работе фотолаборатории ответственно подходят к будущему и поэтому постоянно вдут работу по планированию и реализации стратегии развития и укрепления организации

В рамках коммуникативной политики цифровая фотолаборатория проводит PR-кампанию. Задачами кампании являются:

создать и поддерживать имидж лаборатории как наиболее передового российского центра услуг по обработке фотографий, опережающего потребности времени, обладающего новейшими технологиями, предоставляющего услуги эксклюзивного качества;

индивидуализировать имидж, продемонстрировав наиболее значимые конкурентные преимущества компании перед конкурентами;

ввести руководство компании в число экспертов, лидеров мнения по вопросам, связанным с рынком фототехнологий;

способствовать повышению информированности журналистов о рынке фотоуслуг вообще, его структуре и законах, перспективах развития на Западе и в России. Данная лаборатория постепенно должна стать для журналистов основным достоверным источником информации о том секторе рынка, услуги которого предоставляет компания.



Список использованной литературы

1. Ватолин В.Б. Методики диагностики стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив: Учебное пособие. - Архангельск: Изд-во АГТУ, 2000. - 90 с.

2. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учебное пособие для магистрантов. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999. 107 с.

3. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. / Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р.Б. -- М.: ЮНИТИ, 1998. - 787с.

4. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. -- СПб.: Питер, 2005. -- 496 с:

5. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. -- 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. -- 448 с.

7. http://www.exposoft.ru/

8. http://www.fotodelo.ru/

9. http://www.foto-service.ru/

10. www.cnews.ru

11. www.dpreview.com

Размещено на Allbest.ru