Предмет и методы стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегический менеджмент

1. Предпосылки и сущность стратегического управления

Предпосылки СУ

Термин СУ был введен в 1960-70 годах, для того чтобы ввести различие между текущем управлении на уровне производства и управлением осуществляемым на высшем уровне.

Стратегия-это генеральная программа действия выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.

СУ-это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого яв-ся стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

2. Этапы развития стратегического управления

1. В годы 1900-1950 управление на основе бюджетно-финансового контроля

Характерно: прошлое повторяется,

- внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

- отсутствие системной информации и внешних условиях деятельности предприятия.

В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления не приемлем.

2. С 1951-1960 годы.

Долгосрочное планирование, управление на основе экстраполяции (распространение выводов полученных из наблюдений за основной частью на другую), то есть планирование от достигнутого.

Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками объема продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр определяются все функциональные планы (производство, снабжение), которые объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджеров состоит в выявлении проблем, лимитирующих рост организации.

3. Конец 1960-1990 года - стратегическое планирование, управление на основе предвидений, изменений и определения реакции на них нужен выработки соответствующих стратегий; более жесткая конкуренция отсутствует предположение, что будущее должно быть лучше прошлого.

Характерно: отход от экстраполирования оценок, учет изменчивости факторов деятельности, анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов, поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей; альтернативность решений.

Цель: улучшение реакции предприятия на динамику поиска и поведении конкурентов.

4. Начало в 1990 - настоящее время.

Управление на основе гибких экстренных решений (СУ), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть.

Характерно: акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий; децентрализация с демократизации и усилением, рост значимости индукции и усиление качественного подхода в оценках; рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду; использование стратегий в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

3. Составляющие стратегического управления

Цепь перспективно-целевых решений в управлении развития предприятия: Видение сфера бизнеса миссия стратегия программы и планы.

Видение - образ возможностей и желаемого будущего состояния предприятия.

Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей.

Миссия - общественно значимая роль предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

Программы и планы - система мер по реализации, принятой предприятием стратегия, призванная решать задачи и ответственности среди подразделений, разработки оперативных планов и программ СУ обязательно включает этапы анализа, планирования(выбора) и реализации принятого решения.

4. Этапы стратегического управления (схема)

Как любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы планирования и реализации принятого решения.

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами.

Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а так же сильных и слабых сторон организации.

5. Стадии структурного развития предприятия

Американский историк предпринимательства А. Чандиер выделил 3 последовательные стадии структурного развития предприятия:

1 Стадия: простая структура.

Фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации.

Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности.

Слабая - предприниматель несет полную ответственность за выбор стратегий, за реализацию отдельных оперативных задач.

2 стадия: функциональная структура.

Предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал.

Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятия, может функционировать очень успешно.

3 стадия: филиальная (дивизиональная) структура.

Предприятие фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях.

Стремление к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, каждое подразделение яв-ся функционально-организованной компанией во 2 стадии развития.

4 стадия: сетевая структура, современные исследователи приходят к выводу, что следующая стадия 4 - сетевая структура.

Сетевыми структурами называют «оболочные» или «пустотельные» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчиком.

6. Принципы стратегического управления

Принципы стратегического управления:

1. научность в сочетание с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в тоже время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этого принципа предполагает умение сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчинятся принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированны на выполнение глобальной цели организации.

3. гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствие с изменяющимися обстоятельствами.

4. единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегическое решение разных уровней должны быть согласованы в тесно увязанные между собой.

5. создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический имидж не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать согласие организационных условий для осуществления стратегических изделий и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

7. Типы стратегий: корпоративная, деловая и функциональная

Крупная фирма имеет 3 уровня стратегических решений.

Корпоративная (портфельная) стратегия, описывающая общее направление роста предприятия. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Стратегия включает: распределение ресурсов между хозяйственными разделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменения структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении и т.д.



стратегия управление корпоративный деловой

Одной из целей стратегии яв-ся выбор хозяйственный подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Важное решение - решение о финансировании продуктов или ЕБ на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе.

Деловая стратегия (на уровне хозяйственного подразделения) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Воплощается в бизнес - планах и показывает как предприятие будет конкретном товарном рынке. Для предприятия с одним видом деятельность к корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональная стратегия, стратегии разрабатываемые функциональными отделами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.

Цель - распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

8. Иерархическая структура стратегий

Финансы ИНОКР

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимосвязаны друг с другом.

На стратегическое планирование нижнего уровня накладывает ограничения стратегий более высокого уровня иерархии. Процесс формирования иерархии может быть сверху-вниз или снизу-вверх.

9. Формирование видение и миссия бизнеса

Видение организации.

Оно объясняют и демонстрируем всем сотрудникам и общественности:

- что представляет собой организация;

- какой она должна быть;

- к чему она стремится.

Горизонт видения - от нескольких месяцев до нескольких лет.

Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли и о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации. Видения относиться к будущему. Обладание видением яв-ся большой ценностью для организации, необходимым условием:

- единения организации и создания корпоративного духа;

- мотивации;

решения долгосрочных задач предприятия.

Миссия бизнеса.

Установление корпоративных целей предполагает ряд последовательных шагов:

- определение миссии бизнеса;

- установление долгосрочных общих целей на плановый период;

- определение конкретных целей.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философия. В отличие от видения миссия характеризует только настоящее.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие.

Миссия формирует внимание на потребителя, а не на товаре, т. к. определяется с учетом покупательских интересов.

Формулировка миссии должна быть яркой, локальной, удобной для восприятия и отражающий следующие аспекты:

- круг удовлетворяемых потребностей;

- характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

- перспективы роста бизнеса.

Требования миссии:

- вдохновлять;

- быть простой;

- заслуживать доверие;

- содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегий.

10. Схема «Иерархия целей организации»

Правила построения дерева целей:

- Общая цель должна содержать описание результата;

- Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

- При формирование целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

- Фундамент дерева целей должны составлять задачи, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

11. Схема анализа пробелов

Основные шаги анализа пробелов:

· Определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей, например увеличение доли рынка;

· Выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет;

· Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия, скажем, увеличение доли рынка каждый год на 1%;

· Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия;

· Разработка способов преодоления выявленных разрывов или уменьшение конкретных показателей.

12. Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия

Цели внешнего анализа.

Основное предназначение - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникать для предприятия в настоящем и будущем, а так же определить стратегические альтернативы. Внешний анализ яв-ся частью SWOT-анализа.

Возможности(О) - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли (снижение налогов).

Угрозы (Т) - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению V продаж и прибыли.

Конечной целью внешнего анализа яв-ся формирование альтернативных, стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использовании возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа отвечают на вопросы:

- где вести конкуренцию?

- как вести?

13. Изобразить схематично «Окружение бизнеса»

Микросфера прямо влияет на основную деятельность предприятия.

Макросреда влияет на его долгосрочные решения.

14. PEST-анализ макросреды предприятия

PEST-анализ макросреды предприятия.

Число возможных факторов макросреды достаточно велико, полезно рассмотреть 4 узловых направления: получил название PEST-анализ.

Цель анализа - отслеживание к анализу событий не подконтрольных предприятию, которые могут повлиять на эффективность стратегии.

Для анализа и прогноза используются следующие методы:

- прогнозирование отдельных тенденций и событий;

- сценарий анализа;

- имитационное моделирование;

- экспертные методы.

Политика.

1. Правительственная стабильность;

2. Налоговая политика;

3. Антимонопольное законодательство;

4. Законы по охране природной среды;

5. Внешнеэкономическое законодательство;

6. регулирование занятости населения;

7. Государственное влияние отрасли включая государственной собственности.

8. Государственное регулирование конкуренции в отросли.

Экономика.

1. Общая характеристика экономической ситуации.

2. Курс национальной валюты

3. Количество денег в обращение.

4. Уровень в инфляции.

5. Уровень безработицы.

6. Контроль над ценами и з/п.

7. Цены на энергию ресурсы

Социум.

1. Демографическое изменение.

2. Изменения структуры доходов.

3. Отношения к труду и отдыху

4. Соц. мобильность населения

5. Активность потребителей.

Технология

1. Значение тенденций в области НИОКР

2. Защита интеллектуальной собственности.

3. Государственная политика в области НТП

4. Новые продукты

15. Модель 5 сил конкуренции

Из модели анализа следует, что получаемая отраслью прибыль зависит:

- от ценности товара для потребителя;

- от уровня конкуренции между соперничающими производителями;

- от способности фирм взаимно договариваться.

1.-конкуренция возникает тогда когда у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше другого удовлетворять запросы потребителя или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции зависит от:

- числа предприятия и их размеров;

- специфики продукции;

- характера спроса и перспектив развития отрасли;

- наличие барьеров выхода из отрасли.

2.-угроза появления товар заменителей зависит от цель производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену.

Наличие данного фактора приводит к появлению «потолка цен». Предприятие может разработать меры по созданию совместному производства товар заменителей, проникнуть в новый сегмент рынка.

3. - поставщики могут влиять на отрасль пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Их влияние велика, когда:

- доминируют несколько компаний;

- концентрация в отрасли - поставщики выше, чем в отрасли - потребитель;

- продукция уникальна;

- от компании поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль - потребитель;

4. - экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Их влияние велико когда:

- продукция стандартизирована и имеются альтернативные поставщики;

- покупатели хорошо информированы;

- число покупателей не значительно, товар закупается в большом количестве.

5.-это препятствие, которое необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами могут быть:

- приверженность покупателей торговой марки;

- контроль для клиентами сбыта;

- экономия на масштабе производства;

- одноразовые затраты связанные со сменой поставщика;

- политика правительства направленное на защиту отрасли через требования лицензирования.

16. Анализ отрасли

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При анализе и структуризации микросреды понятия «отрасль» может иметь несколько значений, например:

· Совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров / услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов;

· Совокупность предприятий, находящих в ведении одного административного органа управления. Это исторически сложившаяся административная отрасль.

В процессе анализа наибольший интерес представляет хозяйственная отрасль, сложности определения границ которой связаны с тем, что может быть общее определение отрасли, а также определение через важные потребительские или иные сегменты.

17. Опытная кривая

Если предприятие накаливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфекции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции, уменьшаются на фиксированный процент (20-30% которые различны для разных отраслей).



Опытная кривая выражает суть финансовой экономики на масштабе производства. Однако насыщение рынков и связанное с этим резкая дифференциация продукции, уменьшает значение опытной кривой, в формировании стратегий. Снижение затрат не всегда обеспечивает конкурентные преимущества.

18. Стратегические группы конкурентов

Стратегические группы конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты.

Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые товары, каналы сбыта и другие элементы маркетинга.

Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой.

Барьеры:

- размер предприятий;

- дифференциация товаров;

- специализированная рабочая сила;

- уникальные технологии;

- наличие патентов.

19. В чем заключается принцип потребителей

Он призван дать ответ на 3 вопроса стратегии:

1. сегментацию рынка (кто?) - кто покупает и использует товары или услуги предприятия

- кто самый крупный покупатель

- кто яв-ся потенциальным потребителем среди всех, кто в настоящее время не покупает товар?

- какого текущее состояние рынка и перспективы его развития.

2. Мотивация потребителей (почему?)

- мотивы покупки и потребителя товаров;

- каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода;

- каковы вероятные изменения мотивации потребителей.

3. выявление неудовлетворенных нужд и потребностей.

- удовлетворены ли потребности покупателей;

- существуют ли проблемы у потребителей.

20. Цели, принципы и методы управленческого анализа

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленные на оценку текущего состояния бизнеса сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Конечная цель УА - предоставление информации менеджером для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегий, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятию.

Управленческий анализ отличается от анализа хоз. анализа нацеленностью на перспективу.

Принципы УА:

- системный подход - предприятие рассматривается как сложная система;

- комплексное;

- динамический принцип и принцип сравнительного анализа;

- принцип учета специфики предприятия(уникальность).

Методы УА.

- ситуационный;

- портфельный;

- кабинетные исследования:

· Работа с бухгалтерскими документами;

· Статистической и другой внутрифирменный информации.

- наблюдение и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);

- «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

- экспертные оценки;

- математические методы - анализ трендов, факторный анализ и т.д.

21. Цели и основные этапы портфельного анализа

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которых руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее выгодные или перспективные ее направления сокращения / прекращение инвестиций в неэффективные проекты.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме(этапы):

1. все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций.

2. определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы

4. руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению это самый важный этап.

22. Основные стратегии развития бизнеса

- лидерство в издержках

- дифференциация продукции

- фокусирование(концентрация)

- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца)

- синергизм.

23. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны - это недостатки и ограничения препятствующие успеху (не способность удовлетворять потребности новых сегментов рынка).

Подходы к определению сильных и слабых сторон:

- внутренний подход

- определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов.

- внешний подход

на основе сравнения с конкурентами

- нормативный подход.

«как должно быть», мнение экспертов или конкурентов.

Оценка факторов слабых и сильных сторон предприятия дается в сравнение с рыночными лидерам по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, например от 1 до 5.

Размещено на Allbest.ru