Технология формирования команды на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

29

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА-ЮГРЫ

СУРГУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет управления

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Исполнитель:

Вишнякова Ирина Михайловна

Студентка группы 7162

Научный руководитель:

Некрасова Тамара Григорьевна

старший преподаватель

Зав. Кафедрой: Шкляева Н.А.

к.и.н., доцент

Сургут 2009гСодержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования управленческих команд на предприятиях

1.1 Факторы, влияющие на развитие систем управления предприятиями

1.2 Виды управленческих команд на предприятиях

Глава 2. Организация и технология функционирования управленческих команд на предприятиях

2.1 Формирование команд для управления программами

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. В результате реформирования российской экономики коренным образом трансформировался как объект, так субъект управления. Изменились формы собственности, организационные структуры управления, формы и методы хозяйствования. Возросшая конкурентность на рынках сбыта приводит к необходимости повышения гибкости в деятельности российских предприятий и организаций. Однако эту гибкость не обеспечивают превалирующие на практике линейно-функциональные структуры управления предприятиями и их разновидности. В результате темпы и разнообразие принимаемых решений часто оказываются неадекватными требованиям внешней и внутренней среды объекта управления. Значит, необходимо совершенствовать организационные формы управления, четко ориентировать их на решение возникающих проблем, а не только на реализацию стабильных функций управления. Такими формами становятся управленческие команды, представляющие собой динамичные горизонтальные и адаптивные организационные структуры.

Актуальной научной и практической проблемой ныне становится исследование всего спектра проблем, связанных с обоснованием концепции формирования управленческих команд в качестве эффективного средства развития промышленного предприятия. Это обстоятельство и предопределило выбор темы исследования.

Целью исследования является технология разработки механизма формирования и функционирования управленческих команд промышленных предприятий, что позволяет повысить эффективность деятельности аппарата управления на предприятиях.

Цель исследования определила следующие задачи:

* выявить факторы, определяющие необходимость создания управленческих команд на предприятиях;

* рассмотреть существующие виды управленческих команд и предложить свою классификацию;

* провести сравнительный анализ функционирования управленческих команд в дореформенный и пореформенный периоды;

* выявить организационные и социально-психологические проблемы формирования управленческих команд;

* разработать технологию формирования состава управленческих команд;

* определить типологию задач, решаемых управленческой командой на предприятии;

* предложить систему мотивации членов управленческих команд;

* предложить программы и методы подготовки членов управленческих команд;

Объектом исследования в курсовой работе явилась система управления промышленных предприятий.

Предмет исследования - процессы формирования и функционирования управленческих команд на промышленных предприятиях.

Теоретической и методологической основой послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономике и управления, в частности управления персоналом.

Автор исходил из необходимости разработки рекомендаций, которые позволили бы повысить гибкость системы управления предприятиями и сделать ее адекватной тем проблемам, которые возникают в процессе функционирования и развития предприятия в конкурентной среде.

Практическая значимость результатов исследования.

Методические положения и практические рекомендации могут быть использованы при совершенствовании организации и технологии управления предприятиями.

Кроме того, рекомендации курсовой работы предназначены для использования в учебном процессе при проведении курсов по управлению производством, управлению персоналом в системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в отраслях народного хозяйства.

Глава 1. Теоретические основы формирования управленческих

команд на предприятиях

1.1 Факторы, влияющие на развитие систем управления предприятиями

На рубеже XX и XXI веков произошли поистине революционные сдвиги в экономическом развитии России, отражающие переход от административно-плановой к рыночной экономике. Нынешний этап развития теории и практики управления предприятиями, который может быть назван профессиональный, характеризуется попытками создания условий эффективного функционирования предприятия в целом, во взаимосвязях всех используемых ресурсов, в увеличении отдачи каждого из них, и в первую очередь - человеческих ресурсов.

В 80-90х годах управление персоналом организации, как и вся система управления предприятиями, претерпело глубокие качественные изменения. В целом это было связано с вступлением ряда развитых стран Запада в постиндустриальную стадию развития, а также с действием целого ряда факторов экономического, политического и социально-культурного характера.

В связи с этими изменениями экономическая ситуация в России настоятельно диктует необходимость создания качественно иной, более результативной производственной и управленческой службы, чтобы отечественная экономика могла занять прочные позиции на мировых рынках. Темпы, формы и результаты развития России в рыночных условиях будут во многом зависеть от того, насколько быстро вся система экономического управления сумеет реализовать имеющуюся возможность поднять экономическую и социальную эффективность национального производства.

Изменения в менеджменте, произошедшие за последние 10-15 лет, можно кратко охарактеризовать, на наш взгляд, следующим образом.

Первое - усложнение и ускорение обновления как производственных, так и управленческих технологий. Сейчас постоянно идет процесс слияния, объединения, интеграции организаций. Это и стало одним из важных направлений деятельности по совершенствованию управления. Комплексная перестройка компаний, которая должна учитывать изменения в технике, в производственном аппарате, его обновлении, изменение структуры, ее приближение к потребителю, изменение в НИОКРе и во многих других направлениях. Так, при вхождении предприятия в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления предприятием. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других организаций входящих в сеть. В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость -- способность и желание делать все необходимое для выполнения работы

Второе - глобализация экономического сотрудничества. Вовлечение российской экономики в мировые экономические процессы, в мировое разделение труда требует учета этой тенденции. Проблемы глобализации экономического сотрудничества на Западе связаны с развитием межнациональных, международных организаций, транснациональных корпораций, совместных предприятий. Прямое отношение это имеет к образуемым в последние годы стратегическим альянсам. Глобализация дает возможность управлять предприятиями транснациональных корпораций, которые рассеяны во многих странах мира. Важно обеспечить согласование локальных звеньев с центральной стратегией, обеспечить возможность создания местных фабрик, локальных звеньев, местных команд, которые между собой делят специализацию, делят профиль, делят продукты, делят научные исследования и т.д. Решение этих вопросов можно осуществить, формируя управленческие команды на уровне международной компании, так и создание управленческих команд на каждом предприятии, входящем в компанию, т.е. посредством создания сети команд. На макроуровне управленческие команды становятся каналами распространения инновационных управленческих технологий и демонстрируют высокую степень внутри-группового и межгруппового доверия, ответственности и корпоративной этики, соответствующих мировым стандартам.

Третье -- нарастание информационных потоков.

Уровень развития на предприятии информационной технологии является важным фактором формирования управленческих структур. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" организаций. Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих организаций достигаются не только благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности, а и формированием новых управленческих структур, таких как УК. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем организации в целом. Например, «Милликом» одно из совместных предприятий телекоммуникациошшой компании «Millicom International Cellular b.v.» является ярким примером "виртуальной" организации, в которой современные электронные средства коммуникации, соединенные в сети меняют способы сбора и обработки информации. Электронная почта, телеконференции, телеворкинт позволяют хорошо взаимодействовать не только на уровне руководителей высшего эшелона, объединенных в управленческие команды, но и на средних и низких уровнях.

Четвертая - неэффективность громоздкого бюрократического, иерархического управления. Управление большинством современных отечественных предприятий представляют собой варианты бюрократии.

В основе бюрократической системы управления находится принцип иерархии. Концепция бюрократии первоначально была сформулирована в начале 1900 г. немецким социологом Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которой организация должна стремиться. В настоящее время немало приверженцев иерархических принципов управления. И не удивительно, так как бюрократическая организационная структура характеризуется:

- высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

- развитой иерархией управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- цепью команд, т.е. наличием взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, т.е. дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

- подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, т.е. осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, а также защищенность служащих от произвольных увольнений.

Немало примеров говорят о слабости иерархической структуры. Поток инструкций и циркуляров, поступающих сверху, не дает возможность работникам думать и решать возникающие проблемы самостоятельно, а сами эти документы имеют тенденцию к отставанию от жизни, т.е. к моменту исполнения устаревают. Неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников, что позволяет искать новые подходы к управлению, более эффективные, чем система бюрократии. Ответственность за принятое решение «размыто» по структуре управления, так как решение готовится, формируется и одобряется сразу на нескольких ее уровнях. Работники, вовлеченные в процесс принятия решения, предпочитают перестраховаться от ошибок и уйти от личной ответственности.

Поэтому классическая бюрократия, имеющая пирамидальную структуру - маленькая управляющая группа наверху и множество постоянно действующих функциональных отделов внизу, перестает отвечать современным требованиям по нескольким причинам.

Во-первых, потому, что малая управленческая группа наверху пирамиды уже не в состоянии обработать колоссальное количество информации, поступающей как из внешнего мира, так и из самой организации.

Во-вторых, вертикальная иерархия, при которой приказы постепенно спускаются вниз по служебной лестнице, утрачивает свою эффективность, потому что исчезают основные условия ее успешного функционирования:

-проблемы, которые должен решать руководитель, становятся все более разнообразными;

- обратная связь с нижними уровнями становится все более неадекватной.

Пятое -- смена ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев.

Если с начала и до 70-80-х годов XX века максимизация прибыли была связана с умелым, эффективным и масштабным освоением такого ресурса, как сырье, то теперь все больше она вытесняется освоением интеллектуального потенциала. Инновационная способность, творчество, риск и долгосрочная ориентация становятся наиболее необходимыми компонентами практики управления.

Подобно тому, как потребители во все большей степени требуют индивидуальных товаров и услуг, так и управленческий персонал, и в первую очередь его высшее звено, как наиболее образованные, культурные и обеспеченные представители управленческого персонала, требует индивидуального отношения себе. Существующие же бюрократически - иерархические структуры в основе своей ориентированы не на личность работника, а на выполнение им функции. Поэтому процесс управления, требующий в настоящее время больших знаний, опыта, творчества, таланта ориентирован на разнообразие. Система ценностей менеджеров меняется от бюрократического к предпринимательскому. «Рост образованности самого широкого круга управленцев, их активная включенность в информационное пространство привели к тому, что система ценностей, основанная на достижении материального богатства, все более начинает, если не замещаться, то наращиваться за счет новых ценностных ориентиров - работа должна быть «осмысленной», «приносящей удовольствие», позволяющей участвовать в принятии решений, иметь нацеленность на творчество, а не на слепое послушание».

Шестое -- возрастанием неопределенности и сложности управленческой практики.

Постиндустриальная революция привела к самым существенным переменам во внешней и внутренней среде промышленного предприятия. Отметим некоторые из этих перемен:

- организация, и ее среда становятся все более ориентированными на потребности рынка;

- повышается требовательность к снижению издержек производства (как следствие жесткой конкурентной борьбы);

- организационная структура делается все более «плоской» и децентрализованной, управление крупными компаниями децентрализуется («горизонтальное управление принимает более важный характер, чем «вертикальное» иерархическое, что повышает роль таких ценностей как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению);

- инновационная способность, творчество, риск и долгосрочная ориентация становятся наиболее необходимыми компонентами практики управления;

- стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому;

- люди и их способности превращаются в наиболее ценные ресурсы предприятия (доказательством тому служат все возрастающие обороты рекрутинговых фирм).

На фоне этих достаточно динамичных и сложных изменений существенные трансформации в довольно короткий период (10-15 лет) претерпели и концепции управления персоналом. Во-первых, персонал стал включаться в состав активов фирмы, к нему, как и к другим активам (денежный капитал, физический капитал) стали применять соответствующие методы управления (долгосрочные инвестиции, приумножение потенциала). Во-вторых, стали разнообразнее экономические методы управления персоналом (участие в прибылях, владение собственностью, опционы при покупке акций) наряду с традиционными. Широкое применение нашли новые методы материальных компенсаций (доплата за решение конкретных задач, доплата за активность, взаимосвязь переменной части зарплаты с темпом роста продаж и стоимости акции и пр.). В-третьих. стал распространен социальный пакет, предоставляемый работникам фирмы: забота о здоровье, отдых, престижное с социальной точки зрения рабочее место, участие в неформальных мероприятиях, существенно увеличенные затраты на образование, культурное развитие и др. В-четвертых, появились новые методы использование потенциала управленческих работников, ранее сдерживаемого рамками чисто формальной структуры. Отсюда появился такой мощный метод решения сложных проблем, как формирование управленческих команд. В-пятых, существенно большее значение приобрела коллективная (групповая) форма организации труда, что позволило реализовать такое редко используемое свойство управления, как самоорганизация.

Иными словами эту тенденцию можно определить, как поиск способов повышения отдачи человеческого потенциала, в том числе -- управленческого в рамках наиболее целесообразных производственных и управленческих структур предприятия.

Анализ факторов, влияющих на развитие систем управления предприятиями, позволил прийти к выводу о том, что появление управленческих команд на предприятиях является отражением объективных процессов, происходящих в менеджменте на современном этапе.

1.2 Формирование и виды управленческих команд на предприятиях

В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако, и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте и тренировках; другие -- о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу, третьи думают, что любая группа, которая работает вместе -- команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа - команда.

В словаре русского языка Ожегова СИ. даются следующие значения указанного понятия: «краткий приказ; начальствование; автоматически передаваемый сигнал; воинское подразделение; личный состав экипаэюа судна; спортивный коллектив».

Епифанцева С.Н. дает два основных смысловых значений понятия «команда». Первое - получение или отдача какого либо приказа, которое необходимо выполнить или отдать. Второе -- группа или объединение нескольких лиц. Мы будем ориентироваться на второе в силу наших исследований.

Как видим, значений много, и приведенные выше - это далеко не все. Но нас интересует команда в организации или «team» - это английское слово, которое также имеет множество значений, но именно «team» используется для обозначения командного принципа организации, к примеру, группы менеджеров.

Объектом нашего исследования является УК - группа людей, занятых на предприятиях или в организациях

Под термином команда в научной литературе понимается небольшая группа людей (обычно менее десяти), специфика работы которых требует высокой степени координации для достижения определенного результата. В общем смысле команда -- это коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью, единое эффективное целое. Достаточно разнообразные толкования команды дают экономисты, психологи и социологи, как отечественные, так и зарубежные.

Экономисты считают, что команда - это самооорганизующийся коллектив, имеющий общую цель, разнообразие задач, сотрудничество.

При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группа сотрудников могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем больше она способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших групп сложнее взаимодействовать при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникает вопрос об эффективности работы группы. Поэтому для решения сложных задач создаются команды, то есть группы, способные работать эффективно.

Когда же группа становится командой? Тогда, когда возникает синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у команды появляются свойства, которые не получить простым сложением свойств ее участников. На числовом примере это означает, что 2+2 = 5. Точнее, 2+2+эффект = 5. (Отсюда эффект = 1). Например, используя знания всех своих участников, команда может создать качественно новое знание, чего простым суммированием не получить. Следует помнить, что эффект может быть и отрицательным: 2+2 = 3. Значит, команда оказалась неэффективной.

Но в чем бы ни выражался эффект командной работы, он рождается в процессе взаимодействия ее участников. Именно поэтому членов команды на тренингах обучают взаимодействию друг с другом.

Различные тренинги обучают разным навыкам. Многие тренинги имеют «узкую» направленность, например, группу сотрудников вашего предприятия научат проводить «мозговой штурм». Их научат взаимодействовать, как команду, в рамках поиска коллективного решения какой-либо сложной задачи. Таким образом, группа сотрудников командой будет только тогда, когда сотрудники будут выполнять данный вид деятельности (в рамках которого их и научили взаимодействовать). Аналогично работают различные тренинги по проведению деловых игр. Отсюда следует вывод - группа сотрудников работает в команде только в отработанных ситуациях.

Другая группа тренингов предназначена для выработки сплоченности, формирования «командного духа». Например, фирма полным составом выезжает за город, где сотрудники участвуют в соревнованиях, тренируясь совместно преодолевать трудности, оказывать взаимопомощь, лучше узнавать друг друга, становится ближе за счет работы на один общий результат.

При этом могут использоваться как простые формы соревнований - футбол, волейбол, так и более сложные. Например, командам предстоит соревноваться в течение нескольких дней, преодолевая сложный набор препятствий, совершать марш-бросок.

Дело в том, что на работе им приходится взаимодействовать не так, как их учили на тренинге. Иными словами, на таких тренингах сплочение команды происходит на уровне объединения их действий, характер которых на работе может оказаться совсем другим. Как если бы тренировать команду подводной лодки на перетягивание каната, а потом ожидать, что в борьбе за выживание матросы сами собой организуются и гладко и слаженно (так же, как тянули канат) задраят течь в борту.

Получается, что люди на тренинге и на работе одни и те же, а команды, в которых они взаимодействуют на тренинге и потом на предприятии, неидентичные, отчего эффект тренинга низкий. Полезность таких тренингов высока только в тех случаях, когда отрабатываются те навыки, которые будут с точностью воспроизводиться в основной деятельности. Пример - подготовка спортивных команд. Взаимодействие в бизнесе - существенно более сложный организационный навык, и тренировки сотрудников на «перетягивание каната» недостаточно для создания эффективной команды.

Обобщая сказанное, можно заметить, что оба типа тренингов помогают повысить эффективность команды только в каких-то определенных случаях. Чему же надо тренировать сотрудников, чтобы «снять» подобные ограничения?

Вернемся к понятию эффективности команды, которая определяется качеством взаимодействия ее участников. И рассмотрим, чем это качество определяется. Для этого определим систему измерения.

На вопрос, какие затраты являются наиболее значимыми, практически в любой фирме, ответят, что это затраты, необходимые для поддержания производственной деятельности предприятия. Эти затраты, назовем их производственными, фирма несет реально, так как тратит денежные средства.

Таким образом, в координатах такого подхода (назовем его, соответственно, производственным) все внимание сосредоточенно только на реальных, значимых, производственных затратах. А если два отдела между собой никак не могут договориться, и работа «не клеится»? Это ничего не стоит, так как такой статьи затрат нет, и денег фирма не платит. А значит, в данной системе координат общение сотрудников в процессе их взаимодействия происходит бесплатно. И это - аксиома, на которой базируется данная система. А любая система верна, пока не нарушается аксиоматика, на которой она построена. Следовательно, не нарушая аксиом, в данной системе задачу не решить. Поэтому используем другой подход, который назовем трансакционным.

Трансакция - взаимодействие. Трансакционная система координат покоится на постулате, что в процессе взаимодействия сотрудников возникают издержки, которые называются трансакционными. Эти издержки могут быть больше или меньше, в зависимости от качества взаимодействия участвующих в трансакции сотрудников. Становится понятно, зачем нужны тренинги - с их помощью фирма борется с трансакционными издержками. Мы тренируем команду, отлаживая взаимодействия ее участников, что означает снижение трансакционных затрат, т.е. повышение эффективности.

Трансакционные издержки в зависимости от области возникновения делят на 2 большие группы:

внутренние трансакционные издержки - это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой;

внешние трансакционные издержки - это финансовые потери компании из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром - с покупателями, поставщиками, партнерами, и другими контрагентами.

Что означает выражение «завод стоит»? Это значит, что сумма внутренних и внешних трансакционных издержек «зашкалила» за некую величину, критическую для данного предприятия, т.е., показывает полную неэффективность его команды.

Интересно понять, почему так происходит. Для этого воспользуемся технологией Нейро-лингвистического программирования, и введем понятия «карты» и «территории».

Карта - ментальная (умственная, мыслительная) модель, которая описывает территорию - объективную реальность. Мир, в котором мы существуем - это территория, а представление о нем - карта. Полная аналогия с топографией.

При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. картами. Но поскольку «карты» создаются не в едином для всех картографическом центре, а каждым человеком самостоятельно, то они у всех разные, несмотря на то, что «территория» одна.

Это отражено в следующих аксиомах:

«Карта» всегда отличается от «территории», которую она описывает: "Карта не равна "Территория"

У каждого человека (компании) своя карта, отличающаяся от карты другого человека (компании): "Карта 1" не равна "Карта 2".

Это и является причиной возникновения трансакционных издержек. Каждый участник команды по разному представляет себе территорию, на которой им всем предстоит действовать, что порождает различие в представлениях о том, что и как нужно будет делать. Значит, чтобы команда стала эффективной, надо снизить трансакционные издержки, возникающие из-за различия карт участников. А для этого карты необходимо сблизить, как бы привести к общему знаменателю. Отсюда предметная область тренинга по формированию эффективной команды - ментальные модели (карты), а общая задача - научить участников «приводить» свои карты к общему знаменателю.

Для того чтобы понять, как это происходит, разберем один из элементов ментальной модели (карты) человека, а именно, систему нейрологических уровней.

Личность человека в своей мыслительной деятельности в разные моменты времени находится на разных логических уровнях. Всего их шесть. Самый нижний, первый - уровень окружения личности, отвечает на вопросы «Что? Где? Когда?» Поднимаясь на уровень выше, мы попадем на уровень действий личности, где отвечают на вопрос «Что делать?» Третий уровень - уровень способностей и умений личности, т.е. на этом уровне отвечают на вопрос «Как?» Четвертый уровень - уровень ценностей, на нем личность определяет, что для нее является значимым, ценным, т.е., мотивы своего поведения, и отвечает на вопрос «Почему?» Пятый уровень - это уровень идентификации личности, когда определяется, кем себя человек чувствует, или считает, и отвечает на вопрос «Кто?» И последний, самый верхний уровень, уровень миссии, определяет предназначение личности в какой-либо надсистеме более высокого порядка, например, в семье, профессиональной деятельности, дружеской компании и дает ответ вопрос «Какая миссия (предназначение)».

Общаясь между собой, люди, как участники взаимодействия, сами того не замечая, могут находиться на разных уровнях, что является первым различием в их картах. Тогда как иерархия логических уровней не случайна - она базируется на следующей закономерности, которая была подмечена еще в древности, но широко используется сегодня - верхние логические уровни управляют нижними логическими уровнями. Прослеживается четкая зависимость между тем, что у человека на верхних логических уровнях - кем себя считает личность, каким видит свое предназначение, и какими мотивами руководствуется, и тем, какими будут его действия, а, соответственно, и окружение.

Например, если у человека есть такой принцип, как честность (четвертый уровень - мотивов и ценностей), то соответственно, это определит его поведение на уровне действий - такой человек не будет обманывать (второй логический уровень). А если человек на четвертом уровне «не живет» - мы говорим «беспринципный», то понятно, каких действий от него следует ожидать. Если лидер авторитарного типа, то мнение подчиненных его интересует мало, а если демократического склада, то в своей деятельности он обязательно будет учитывать их мнение.

Это что касается уровня ценностей. Посмотрим, как работает уровень идентификации. Такие признаки, как религиозная или национальная принадлежность, «свои» и «чужие», «местные» и «отдыхающие» «мы» и «они», является идентификацией личности (или группы лиц). И определяет характер их поведения. Если сотрудник себя ощущает членом исключительно «своего» отдела, то ему нет дела до проблем «чужого» отдела. А когда будет дело? А когда появится новая идентификация «мы, сотрудники фирмы», или «мы, члены одной команды». Тогда и характер действий изменится. Мы можем сколько угодно тренировать их, отлаживая взаимодействие на втором логическом уровне, а у них разная идентификация, и на работе их действия опять примут противоречивый, не согласующийся характер.

И самый мощный по своему воздействию уровень - миссия личности или какой-либо группы. Какой - определяется идентификацией. Миссия группы болельщиков «Зенита» - поддерживать «свою» команду и через давление на болельщиков «чужой» команды лишать противника силы и поддержки. Отсюда и вытекает состав и характер действий данной группы. Точно также миссия «работает», если она есть у команды, или фирмы. Почему в свое время «провалилась» теория управления фирмой, которая трактовала сотрудников и их взаимодействие, как «винтики и шестеренки»? Потому, что личность имеет внутреннюю энергию, и ее действия определяется не только тем, что она в процессе работы с кем-то входит, как шестеренка, в «зацепление». Эффективно управлять фирмой на уровне действий, особенно если фирма становится большой, невозможно.

Таким образом, тренинги нужны для разработки бизнес-идеологии компании, где сотрудники совместно с руководством учатся понимать свои ментальные модели - карты, тренируются «сближать» их между собой за счет создания и разделения всеми членами команды общих ценностей, идентификации и миссии. И тогда этот инструмент начинает работать - сотрудники, как члены команды, сами ведут себя таким образом, какой определен на высших логических уровнях. У фирмы действительно появляется эффективная команда, так как действия ее участников оказываются согласованными за счет снижения трансакционных издержек путем «сближения» карт. Это означает, что и у компании появляется своя «карта», и задача следующего этапа - научиться «сближать» ее с картами контрагентов, чтобы снижать внешние трансакционные затраты.

Глава 2. Организация и технология функционирования

управленческих команд на предприятиях

управленческая команда предприятие персонал

2.1 Формирование команд для управления программами

Формирование команд для управления программами в настоящее время происходит по следующим двум основным принципам.

Принцип 1. Руководитель программы подбирает в свою команду людей, которые, по его мнению, смогут справиться с возлагаемыми на них функциями.

Разработка и утверждение программы
	Назначение руководителя
		Разработка структуры управления
			Подбор людей и формирование команды
Шаг 1	Шаг 2	Шаг 3	Шаг 4

Принцип 2. В ходе разработки программы определяется тот круг лиц, который будет осуществлять управление программой. Программа в этом случае разрабатывается с учетом мнений и возможностей будущих членов команды.

Обсуждение вариантов концептуальных подходов
	Разработка программы
		Утверждение программы
			Формирование структуры управления программой и команды на базе реальных возможностей
Привлечение всех желающихдля формирования вариантов	Участие элиты в разработке программы	Коррекция программы с учетом мнений	Команда формируется из элиты - участников разработки
Шаг 1	Шаг 2	Шаг 3	Шаг 4

Принцип 1. формирует авторитарные методы управления программой. У подчиненного может возникать два варианта для принятия решения. Одно - это его личное, которое соответствует его профессиональному подходу. Другое - это угадать мнение начальника и угодить ему, приняв соответствующее решение. Даже тогда, когда первое решение будет эффективнее, подчиненный склонен принять второй вариант решения. К этому его мотивирует авторитаризм управления. Ориентация на мнение начальника, а не на собственную профессиональную интуицию, приводит к снижению эффективности принимаемых решений.

Принцип 2. позволяет сформировать более эффективную команду. Во-первых, в ходе разработки будут приняты те решения по программе, в реализуемости которых уверены участники разработки. Во-вторых, члены команды будут ориентироваться в большей степени на результат, чем на мнение руководителя. Это будет верно, если произошло строгое разделение функций и полномочий, исключающих вмешательство одних в действия других. При строгом следовании принципу, исключающему авторитаризм, сравниваются различные варианты решений, что в итоге повышает эффективность управления в целом.

При формировании команды по первому принципу складывается та система отношений, когда ошибка руководителя затушевывается, а часто и размножается. Набранные им члены команды не станут корректировать мнение начальника, а тем более обсуждать его ошибку, а постараются следовать его указаниям, а часто и искать дополнительные доводы в правоте руководителя. Более того, они своим поведением обычно подчеркивают верность выбранного курса, что затрудняет своевременное исправление проявляющихся отклонений от поставленных долгосрочных целей. Даже в том случае, если промежуточные результаты на основе мониторинга указывают на необходимость изменения решений, подчиненные не сигнализирует об этом, а часто и прямо не предоставляют соответствующую информацию начальнику. Они больше боятся его окрика или иного проявления недовольства, чем ухудшения состояния компании (региона, государства). Здесь добавим, что подчиненный не отвечает за состояние компании, поэтому в итоге расплачивается собственник, который стал жертвой внедренных им же методов руководства.

Второй принцип удлиняет сроки разработки программы и формирования команды, но позволяет еще на ранней стадии создавать необходимые мотивации и ориентировать людей на принятие решений, которые они считают наиболее эффективными.

Конечно, следование по принципу 2 могут только те руководители, которые имеют достаточный уровень профессионализма в области управленческой деятельности. Обычной же ситуацией является та, когда начальник авторитарные методы оправдывает низким уровнем своих подчиненных, а не своей низкой квалификацией в области менеджмента (политик обычно оправдывается фразами, что нация не готова к демократии).

Практическая деятельность может развивать и уточнять оба принципа. Они могут переплетаться в той пропорции, как того требуют реалии жизни, то есть профессионализм и психология реальных людей.

При выборе принципа формирования команды необходимо провести сравнительный анализ различных вариантов еще до разработки самой программы. Необходимо придерживаться того плана действий при формировании команды, который соответствует профессиональным навыкам руководителя.

Ниже приводится таблица, демонстрирующая сам подход сравнительного анализа для обсуждения принципов разработки программы с целью формирования наиболее квалифицированной команды.

	Принцип 1	Принцип 2
Стоимость разработки программы	Ниже	Выше
Профессионализм разработчиков программы	Профессионалы только по техническим вопросам программы.	Дополнительные профессионалы, способные провести детальное обсуждение с теми, кто будет реализовывать программу.
Возможные ошибки в ходе разработки программы	Снижается круг разработчиков, что приводит к уменьшению числа вариантов в ходе разработки.	Максимально приближает к реальным возможностям в ходе внедрения программы, так как учитывает мнение будущих руководителей и исполнителей.
Ориентация лиц, ответственных за принятие решений в ходе внедрения программы	Ориентация на мнение руководителя. Возможна также ориентация на мнение разработчиков, если они в дальнейшем несут ответственность за разработанную программу.	Ориентация на результат, так как он осмыслен и согласован в ходе разработки программы.
Подбор лиц, ответственных за внедрение программы	На основе субъективного мнения руководителя программы, что может привести к существенным ошибкам при подборе кадров.	На основе участия в разработке программы, что влечет дополнительную ответственность лиц, как участников разработки.
Ответственность	Ложится на руководителя, принявшего разработку. Разработчики не несут полной ответственности, так как они в дальнейшем отстранены от принятия решений.	Ложится на разработчиков, которые в дальнейшем приступают к реализации.
Коррекция программы в ходе реализации	Затруднена, так как идет ориентация на мнение руководителя. Ошибки могут усугубляться.	В коррекции участвуют все члены команды, так как они ориентированы на результат и цели, которые сформулированы ими в ходе разработки программы.
Риски успешной реализации программы	Выше	Ниже

Принятие решений происходит поэтапно. В зависимости от подготовки элиты меняются технологии разработки программы. Ниже дается один из вариантов подготовки решений, которые на практике позволял разрабатывать программы развития.

Приведенная ниже схема не является единственной и обязательной. Она приводится для того, чтобы была исходная точка для обсуждения технологий подготовки решений в каждом отдельном случае.

Подчеркну следующие основные принципы, которые я закладываю в технологии формирования эффективной команды для реализации успешных стратегий, программ, проектов:

1. Каждый член команды должен быть открыт, он не скрывает своего мнения и своего отношения к проблемам и к способам их решения

2. Каждый член команды должен быть мотивирован на достижение согласованных целей. Его личные цели реализуются через реализацию поставленных целей

3. Каждый член команды является профессионалом в области управления (менеджмента), поэтому должен быть способен следовать разработанной концепции и формировать концептуальные подходы на вверенном ему участке работы.

Разработка программы начинается с анализа тех проблем, которые стоят перед фирмой, предприятием, корпорацией, муниципальным образованием, регионом, государством и тому подобное. Общий анализ должен сформулировать проблемы, что позволяет в дальнейшем провести ранжирование проблем по их значимости. Проблема считается более значимой, если без ее решения нельзя решить менее значимую проблему. Иными словами, они выстраиваются по рейтинговым оценкам, что позволяет сформулировать ключевые задачи. Тем самым определяются проблемы, имеющие стратегическое значение. Важно не смешать в одну кучу текущие и стратегические задачи. Здесь встречаются определенные трудности, а их разрешение позволит определить отдаленные цели в соответствии с этапными целями.

Формулирование проблем фактически опирается на определенные целевые установки, которые могут быть высказаны в явной форме, а иногда только подразумеваются. Это нормально, так как еще не определены окончательные цели программы. Цели еще только намечаются. Они будут обсуждаться. Среди них будут те, которые не достижимы или менее значимые. На этом этапе фактически часть целей отсекается, а иные попадут в другие разделы программы (этапные, локальные, коммуникационные и так далее).

Только после того, как принято решение о том, на решении каких проблем следует сосредоточиться, определяется модель для анализа на последствия вариантов возможных решений. Фактически данный этап связан с выбором модели, которая позволяет описать проблемы и дать основные принципы моделирования, что является основой для обсуждения последствий принимаемых решений. Без проведения соответствующей работы велики риски того, что постоянно будет меняться аргументация.

Наиболее часто возникает ситуация, когда дискуссия заходит в тупик из-за того, что обсуждение ведется по различным моделям. Модели, если они не утверждены заранее, могут меняться в ходе дискуссии. Каждая из сторон, отстаивающая свою точку зрения на принятие решений, преследует свои индивидуальные цели. Принятие решений по выбору модели позволяет снизить уровень противоречий и обозначить пути решения, которые принимаются элитой.

Обсуждение является сложным процессом и требует определенных навыков для подготовки дискуссий. Без согласования общих принципов по моделированию невозможно прийти к согласованным решениям в рамках единой программы. Отсутствие согласованности порождает авторитарный метод руководства, который, хотя и имеет ряд достоинств, но при этом снижает уровень эффективности принимаемых решений.

Тупик в переговорах (противоречия), при разработках программ, при иных ситуациях, требующих принятия консолидированного решения можно ликвидировать, если действовать шаг за шагом, этап за этапом. Нарушение последовательности работ не редко приводит к провалам процесса подготовки решений.

Заключение

Сегодня, в условиях ускорения технологических преобразований и ужесточения конкуренции на рынках сбыта, на первое место выходит значение развития человеческих ресурсов, путем объединения знаний, умения и опыта всех членов коллектива. Осуществить такое объединение можно наиболее эффективно в рамках управленческой команды.

Что же такое команда? Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи. «Команда» (франц. commade; англ.соттапс!) это слово пришло из средних веков и родственно слову «командор» (от франц. commandeur) , что обозначало в рыцарском ордене высшее звание рыцаря, а позже в некоторых странах и звание офицера флота, командующего командой корабля. Обращаясь, к этимологии слова, отмечаем, что в основе слова лежит корень «com « и обозначает «соревноваться», а также совместность, взаимность действий, завершенность.

Существует еще масса смысловых значений слова «команда»: приказ; распоряжение; владение; господство; личный состав; экипаж корабля; воинская группа; формирование специального назначения; автоматически передаваемый сигнал, вызывающий действие какой-либо системы (ЭВМ); спортивный коллектив.

Коллективная (групповая) форма организации труда в управленческих командах позволяет реализовать такое редко используемое свойство управления как самоорганизация. Мощный корпоративный потенциал управленческих команд обеспечивает высокое качество анализа оценки ситуации, прогнозирования и выработки стратегии, обоснования и реализации текущих управленческих решений.

В любой многоуровневой иерархической системе наблюдаются нарушения коммуникаций. Управленческий персонал уходит от ответственности, от тесных контактов с руководством и сослуживцами. В иерархической системе чрезвычайно трудно согласовать личные, коллективные и общественные цели и интересы. Характеристиками иерархически - бюрократической системы управления являются: формализованное разделение функций, выполнение рутинных операций, строгая иерархичность, принятие решений на высшем уровне руководства, создание инструкций и циркуляров, которые спускаются вниз для выполнения.

В современных условиях управленческая команда консолидирует людей с различными ценностными ориентирами и в то же время помогает им, оставаться личностью, приходить к консенсусу в коллективных интересах, удовлетворяя в процессе их достижения и личные интересы. Иначе говоря, управленческая команда перестраивают систему управления из бюрократически - административной, основанной на подчинении, в систему управления, построенную на признании интеллекта, знаний творчества как высших ценностей.

Список использованной литературы

1. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2006. - 451 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2006. - 352 с.

3. Беков Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 2008. - 255 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с.

5. Грачев М.В. Супер-кадры. - М.: Финпресс, 2007. - 377 с.

6. Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2008. - 412 с.

7. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2002. - 374 с.

8. Лизко А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2009. - 256 с.

9. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - 368 с.

10. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - 376 с.

11. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ЮристЪ, 2003. - 291 с.

12. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 6. - С. 8-12.

13. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. - 2007. - № 9. - С. 3-9.

14. Социология и психология управления/ Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 203 с.

15. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело,2007. - 515 с.

16. Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. - М.: Гардарике, 2006. - 398 с.

17. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2002. - 213 с.

Размещено на Allbest.ru