Акио Морита - человек эпохи

Размещено на http://www.allbest.ru/

Акио Морита - человек эпохи

морита концерн sony электроника

"Богатое рисовое поле". Японский успех стал плодом синтеза национальной традиции и культурного заимствования с Запада. Пожалуй, Морита символизирует этот синтез как никто другой. С таким именем, как у него, можно было начинать погоню за успехом. Акио означает "просвещенный", а в сочетании с фамилией может переводиться как "богатое рисовое поле".(7)

До знакомства с Масару Ибукой. Акио Морита родился в январе 1921 года в пригороде Нагои в богатой, преуспевающей семье предпринимателя, на протяжении 15 поколений занимавшегося самым что ни на есть традиционным для Японии бизнесом - производством сакэ. Его пристрастие к электрическим устройствам и западной классической музыке зародилось, когда семейство Морита обзавелось редкой по тем временам вещицей - электрическим фонографом. Судьба юноши была решена, и наперекор воле отца Акио пренебрег семейным бизнесом(2)и окончив школу, Акио поступил на физико-технический факультет Императорского университета в Осаке. Молодого физика отличали острый ум, живое воображение и легкость в общении. В 1944 году Акио Морита получил диплом. Затем его призвали на военную службу - он попал в морскую пехоту и даже получил офицерское звание. А через несколько месяцев ему пришло приглашение на работу в городок Йокосуко, в авиационные исследовательские лаборатории "Компании точных инструментов Японии". Директор компании Масару Ибука был весьма заинтересован в талантливых молодых ученых и, просматривая списки выпускников Университета, обратил внимание на Акио Мориту.(3)(7)

Влечение к прекрасному. Морита был настоящим трудоголиком и требовал такой же самоотдачи от своих сотрудников. При этом круг его интересов не ограничивался делами корпорации: Морита любил живопись и музыку, особенно Бетховена, занимался спортом и внимательно следил за успехами знаменитых теннисистов. А еще Морита писал книжки, из которых самой популярной стала его автобиография "Сделано в Японии: Акио Морита и Sony" ("Made in Japan: Akio Morita and Sony", New York, 1988).(3)

Влечение Мориты к музыке привело "Сони" к несравненным достижениям, достойным всяческих похвал. Морита добился для "Сони" статуса мирового лидера в области бытовой электроники, стремясь превратить торговую марку "Сделано в Японии" в знак качества. Став самым успешным торговцем в мире. Он совмещал способности инженера и бизнесмена.(6)

"visionary". Если Ибука, крупный изобретатель и неплохой дизайнер, был одновременно замечательным теоретиком и практиком, то Акио Морита был именно деловым человеком, гениальным менеджером. Ибука тонко улавливал требования рынка и разрабатывал как раз то, в чем рынок нуждался в данный момент. А Морита занимался продвижением новых изобретений на рынке. Ему было уже за тридцать, когда он начал учить английский, и вскоре он уже мог свободно вести переговоры с западными партнерами. Недавний физик-теоретик, Морита разбирался в бизнесе не хуже дипломированных специалистов по менеджменту и маркетингу, демонстрируя деловую хватку и природное чутье. Людей, подобных Акио Морите, на Западе называют "visionary". У этого слова много значений, среди которых "мечтатель, фантазер, мистик, провидец". В истории компании было немало случаев, нередко почти анекдотических, когда Морита благодаря интуиции и здравому смыслу находил выход из, казалось бы, совершенно безвыходных положений и сполна использовал неожиданно открывавшиеся возможности.(3)

Инноватор. Инноватор не сможет добиться успеха, не обладая даром убеждения. Он должен убедить финансовое сообщество и своих коллег и сотрудников в том, что его идея осуществима. Поставщики и дистрибьюторы должны верить в рыночные перспективы его продукции. Все это неосуществимо без лидерских качеств, способности убедить других, сделать ставку на неизвестное смутное будущее. Подобные люди верят, и их вера разжигает такой энтузиазм, что их уже невозможно остановить. Акио Морита лучше всего соответствует такой характеристике и является образцом для подражания тем, кто стремится к успеху в инновационном процессе. (6)

Человек недюжинной энергии. Морита умудрялся совмещать работу на руководящей должности в одном из флагманов японской индустрии с активной жизнью. В 40 лет он начал заниматься гольфом, в 50 - теннисом, в 60 - водными лыжами, а в возрасте 69 лет совершил свое первое погружение с аквалангом. Своим вниманием он не обошел и политику. В соавторстве с нынешним губернатором Токио Синтаро Исихарой Морита написал книгу "Япония, могущая сказать "нет", которая стала поводом для крупного скандала между официальными Токио и Вашингтоном. В этой книге Морита назвал американскую корпоративную культуру конца 80-х "склонной к расслабленности и злоупотреблениям".

Бунтарство. В Японии Морита считался бунтарем. Он, как и Соичиро Хонда, нарушал устоявшиеся веками традиции. Но тем не менее Морита - яркий пример именно восточного бизнесмена. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Следующие аксиомы Мориты гласили:

"Доля рынка важнее, чем немедленная прибыль... Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция является ключевым фактором развития промышленности и технологии".(2)

"Если руководство сфокусирует свое внимание только на быстром получении выгоды, то оно будет работать только на осуществление своих краткосрочных интересов", - говорил Акио Морита.(6)

Ярый трудоголизм. В 70-80-х гг. жизнь Мориты была столь же активной, как и раньше, хотя чисто внешне она стала значительно менее авантюрной. Sony теперь уже твердо стояла на ногах и надо было лишь закреплять достигнутый успех. Морита неутомимо носился по всему миру, открывая все новые филиалы и размещая то в одной, то в другой стране новые предприятия. Как настоящий японский трудоголик, он все делал в пожарном ритме, и коллеги из нью-йоркского филиала как-то даже подарили ему пожарную каску, намекая на это. Трудно даже сказать, где конкретно он жил. У него были квартиры в разных странах мира, но значительную часть времени Морита проводил в самолете, где за время перелета через океан спокойно отсыпался, предварительно "раздавив" бутылочку сакэ с ломтиком суши. На всякий случай бизнесмен и сам стал пилотом, хотя на деле за штурвал не садился. Но обидно ведь разбиться на личном вертолете только потому, что летчику вдруг может стать плохо. Находясь на земле, Морита постоянно висел на телефоне. В своем японском доме он имел пять линий, две из которых были зарезервированы лично для него.(2)

Последние годы жизни. Осенью 1993 г., когда ему было уже 72 года, Морита за пару месяцев посетил Японию, Англию, Испанию, Францию и десяток городов США. Встретился с Елизаветой II, с Жаком Шираком, с главой General Motors. Вернувшись в Нью-Йорк, он каждый четверг в 7 утра выходил на корт, где играл с полной нагрузкой. Здесь его и постиг удар. Морита упал на землю и больше не встал. Следующие пять лет он провел в инвалидном кресле, разбитый параличом. Акио Морита оставил кресло председателя Sony в 1994 году, а через пять лет его жизнь оборвала пневмония.

Про некоторых людей принято говорить, что с их смертью кончается эпоха. Акио Морита вполне заслуживает подобного высказывания.(2)(4)

Бунтарство

Японец по рождению и крови, в бизнесе Акио Морита больше походил на американца. У "старых японцев" после второй мировой войны было принято ругать США за "кока-кольную цивилизацию". Японский бизнес надо было делать по-японски, в соответствии со старинными национальными традициями - такова была господствующая точка зрения.

Тем, что связано с электричеством, занимались старинные фирмы, принадлежащие к кланам-дзайбацу, например Hitachi, Toshiba (вышедшая из группы Mitsui), Mitsubishi Electric. В XIX веке они торговали продуктами, галантереей, скобяными товарами, во второй половине ХХ-го перешли на всякую бытовую технику. С их точки зрения даже основанные в 1912 году Sharp и в 1918 году Matsushita Electric были "молодыми". Что уж говорить про Sony, созданную в 1946 году?(3)

Из руин войны. Первые шаги.

"История нашей компании, - писал впоследствии Морита, - это история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить свои мечты"(4)

Собственно история корпорации Sony началась 7 мая 1946 года в Токио, на втором этаже полуразрушенного в ходе бомбардировки магазина готовой одежды "Сирокия". Однажды Масару Ибука и Акио Морита встретились на улице. Денег у Мориты не было, но было присутствие духа. Бывшие коллеги решили начать все сначала и основать собственное дело. Для бизнеса Ибука был слишком фантазером, он не вписывался в отлаженный ритм работы. Поэтому Морита, взяв на себя руководство предприятием, поручил компаньону техническую часть работы. Они скинулись (причем Морите пришлось занять часть денег у своего отца, который по прежнему успешно торговал сакэ - во время войны сакэ выдавали только по специальным карточкам людям, уходившим на фронт) и открыли фирму с уставным капиталом в 84500 йен (375 долларов по тогдашнему курсу). В компании, которая получила гордое название "Токио Цусин Когио Кабусики Кайса" ("Токийская телекоммуникационная инженерная компания"), работало всего-навсего 20 человек - инженеры, работавшие некогда в "Компании точных инструментов". Поначалу красивое название было всего лишь вывеской - о высоких технологиях и телекоммуникационных системах в "Токио Цусин Когио" и речи не было.

Профиль деятельности? Да не было никакого профиля. Морита и Ибука понимали, что надо производить и продавать какой-то товар, но никак не могли придумать, какой именно. Была идея торговать пирожками, но отцы-основатели решили, что пирожки любой сумеет испечь, а успех может принести только нечто оригинальное.(2)

Так в единственном экземпляре был изготовлен прибор под названием электрорисоварка. Принцип ее работы был такой: на дно деревянного чана уложена электроспираль. Мокрый рис замыкает электрическую цепь, ток нагревает рис до готовности, рис подсыхает и цепь автоматически размыкается. Увы, на практике рис постоянно оказывался то недоваренным, то переваренным. Пока шли эксперименты с рисоваркой и с электропечкой (еще одним прибором оригинальной конструкции для приготовления риса), кончился первоначальный капитал. А работникам надо было платить зарплату. Наличные удалось достать, продавая на "черном рынке" электрогрелки. Принцип их действия был еще проще - спираль, обшитая тканью.(2)

Первым крупным заказом стал микшерский пульт для радиостанции NHK. При доставке пульта заказчику Ибука увидел в одном из кабинетов здания NHK американский магнитофон Wilcox Gay, запись в котором производилась не на проволоку, а на магнитную ленту. Решено было сделать такой же. Ибука легко уговорил Мориту, но вопрос неожиданно уперся в третье по значению лицо в компании - главного бухгалтера. Главный бухгалтер раньше работал на отца Мориты. В свое время друзья Акио уговаривали его отца отпустить сына из семейного бизнеса по производству сакэ в производство электробытовых товаров. Уговорили, и отец даже сделал сыну подарок - "отдал" своего главбуха. Этот самый бухгалтер, с одной стороны, был специалистом в своем деле, с другой - придерживался традиций и боялся всех технических новинок.

Проблему пришлось решать за столом переговоров, то есть в ресторане. Бухгалтера напоили, накормили и уговорили. И фирма взялась за создание катушечного магнитофона. Самая серьезная техническая проблема заключалась в изготовлении магнитной ленты. Ленточный магнитофон был в диковинку даже в США. Из единственной книги, посвященной этому вопросу, инженеры узнали, что лента представляет собой пластиковую основу, на которую нанесен магнитный материал.(2) Магнитную ленту для японского магнитофона, после неудачных экспериментов с целлофаном, решили делать из... ватмана. Бумага нарезалась на полоски, а потом покрывалась специальным химическим составом. Правда, впоследствии удалось организовать производство пластика.(10) В качестве магнитного материала был выбран железный порошок, но тут возник вопрос: как закрепить его на пленке?

На помощь пришел ... рис. Рисовый отвар размельчался и наносился на ленту, после чего она посыпалась порошком. Правда, единственным звуком, воспроизводимым этим материалом, был резкий шум. Следующие образцы тоже делались вручную: в поджаренный на сковородке оксид железа добавлялся лак, полученный состав наносился на ленту кисточками. Качество записи звука было отвратительным. Нужно было искать другой материал с магнитными свойствами. Таким материалом оказался оксолат железа. Но найти этот реактив в послевоенной Японии было практически невозможно. Морита действовал как всегда быстро. Со своим помощником он объездил весь город, наткнувшись наконец на единственный магазин, где продавался желанный реактив. С двумя банками порошка они вернулись на фирму для проведения дальнейших экспериментов.

Первый нормальный катушечный магнитофон японского производства, получивший название G, был создан только в 1950 году. Долгое время Морита не мог продать ни одного экземпляра. "Игрушка" весом 35 кг стоила 170 тыс. иен. Средняя зарплата в Японии в то время была в 17 раз меньше. После длительных безуспешных попыток найти хотя бы одного частного покупателя Морита сумел сбыть новый товар Верховному суду Японии, которому остро не хватало стенографисток. Представители фирмы убедили чиновников, что магнитофон сможет заменить стенографиста. На вопрос "А что будет, если пленка помнется?" Морита не моргнув глазом ответил: "Ее нужно просто распрямить и разгладить". Вопрос о покупке 20 магнитофонов был решен положительно.

"Тип G" был слишком громоздким и тяжелым аппаратом, и, кроме того, зарядка пленки требовала большого искусства. Морита понимал, что потребителю нужна вещь, которая не вызовет проблем в обращении. Инженеры засели за работу, и к марту 1951 года появилась модель для домашнего пользования - "тип Н". Она была втрое легче своего предшественника (весила "всего" 13 кг) и имела ручку для переноски. Кроме того, впервые над внешним видом магнитофона потрудился технический дизайнер. Таким образом, Sony вышла на новый, потенциально огромный рынок бытовой техники. За "типом Н" последовал усовершенствованный "тип Р". Колеса японской индустрии бытовой аудиотехники завертелись в новом ритме.

Кустарные рисоварки и жаренная на сковородке магнитофонная лента - это был начальный этап развития фирмы Мориты и Ибуки. (2)

Первый успех

"Как новая компания мы должны были создать собственную нишу на японском рынке. Мы выпускали товары, которые никогда прежде не производились. Некоторые даже называли нас "морскими свинками" электронной промышленности. Мы производили новые товары, а промышленные гиганты выжидали, пытаясь определить, будет ли наш товар иметь успех. И если он имел успех, они быстро выпускали на рынок такой же товар".(9)

Сотрудник Британского музея науки и техники Джон Тренот говорит, что, когда Морита приехал в США, он был неприятно поражен тем, что американцы считали японские радиоприемники крайне ненадежной и дешевой аппаратурой:

- Вернувшись в Японию, Морита серьезно взялся за улучшение качества продукции своей фирмы. В то время его компания уже работала над созданием нового поколения бытовых радиоприемников - портативных, а поиски, связанные с повышением надежности продукции, подтолкнули к использованию транзисторов. Быстро перейти к новейшим технологиям японским фирмам тогда, после войны, было проще, чем европейским или американским. Заново отстроенные производственные цеха японцы сразу оснащали по последнему слову техники - в то время как в Англии, например, многие заводы и фабрики, уцелевшие после войны, продолжали работать на оборудовании еще 1920-х годов, используя устаревшие технологии, - отмечает Тренот(8)

Но получение транзисторной технологии было не таким простым делом.

"Эм-Ай-Ти-Ай" - Японский государственный комитет по торговле - не предполагал, что "Сони" сможет конкурировать с промышленными гигантами, которое доминировали на внешних и внутренних рынках. "Эм-Ай-Ти-Ай" отказалась утвердить лицензионное соглашение "Сони" с "Белл Лабс" на сумму 25000 дол. на импорт новой транзисторной технологии в Японию. Морита и Ибука в течение целого года пытались убедить "Эм-Ай-Ти-Ай", что они способны эффективно действовать на высококонкурентных мировых рынках. "Эм-Ай-Ти-Ай" не дала согласия и предложила компании работать над менее амбициозными проектами.

"Эм-Ай-Ти-Ай" была, вероятно, права в своей оценке неспособности "Сони" конкурировать с гигантами бытовой электроники. Однако Морита и Ибука не знали этого, как и промышленные лидеры. Гиганты американской промышленности занимали 98 процентов мирового рынка бытовой электроники в середине 50-х. В течение следующих двух десятилетий 90 процентов его они потеряли в основном благодаря действиям выскочки "Сони". "Сони" была фирмой-неофитом, которую не смогли победить "Уэстингхауз", "Техас Инструмент" и "Дженерал Электрик" в своем собственном бизнесе, в своей стране. Морита и его партнер Ибука добились своего в борьбе с "Эм-Ай-Ти-Ай". В 1954 году "Эм-Ай-Ти-Ай", наконец, одобрила их лицензионное соглашение по транзисторам. В "Белл Лабс" этим настойчивым новичкам сказали, что транзистор будет функционировать только для вспомогательного усиления звуков и имеет недостаточную мощность, чтобы использоваться в радиоприемнике. Снова "Сони" не стала слушать мнение специалистов, которые создали эту технологию и приступила к созданию своего собственного транзистора для радиоприемника.(5)

В мае 1954 года "Токио Цусин Когио" выпустила первый японский транзистор, а чуть позже Ибука и Морита изобрели первый портативный радиоприемник TR-2 (TR-1 назывался малопопулярный американский транзисторный радиоприемник). Приставки к радиоприемнику, позволяющие принимать коротковолновые радиостанции, пользовались огромным спросом на "черном рынке". Собирать эти приборы приходилось в нелегких условиях - в здании, где была организована их сборка, протекала крыша. Паять радиодетали приходилось под зонтиком.

Первый транзисторный приемник поступил в продажу в 1955 году. Он был очень большим и ни в какой карман не помещался. Через два года на рынок был выпущен приемник поменьше. "Это был самый маленький в мире приемник, но он был все же больше обычного кармана мужской рубашки,- вспоминал позднее Морита.- Мы заказали рубашки для наших коммивояжеров с несколько увеличенными карманами, достаточно большими, чтобы опустить туда приемник".

В 1971 году в интервью американскому еженедельнику Time, Акио Морита заметил: "Я знал тогда - мы сумеем прорваться на рынок США, но для этого нам придется сделать что-то такое, чего еще никто не делал".(2)

Транзисторные радиоприемники пользовались необыкновенным спросом, и Ибука разработал еще две новинки с применением транзистора - телевизор с 8-дюймовым экраном и бытовой видеомагнитофон. В 1956 году Акио Морита пригласил в "Токио Цусин Когио" Рэйону (Лео) Эсаки, выпускника физико-математического факультета Университета Васеда. Эсаки, будущий лауреат Нобелевской премии в области физики, изучал квантовые свойства материи и изобрел так называемый "диод Эсаки". Едва познакомившись с юношей, Морита понял: перед ним - один из самых интересных и нестандартно мыслящих людей, которых он встречал. Мы знаем, что Морита не ошибся. Сейчас Рэйона Эсаки входит в число крупнейших ученых-физиков мира. Приход такого специалиста дал компании возможность обогнать всех своих конкурентов. Компания выходила на американский рынок.(3)

Преимущественным отличием японских и американских компаний было - терпение. То есть, американские бизнесмены подготавливая новый продукт стремились как можно быстрее получить с этого прибыль, тем самым откидывая долгосрочные проекты, рассчитанные на будущие а не на сей момент. Принимая управленческие решения, Морита часто жертвовал настоящим ради будущего и ставил долгосрочную выгоду над краткосрочной прибылью. И горечь неудач которая сопутствовала "Сони" на пути его развития легко проходила и давала новый толчок на продвижение компании.

"У японских садоводов есть освященные временем приемы подготовки дерева к пересадке посредством постепенного и осторожного перевязывания корней на некоторое время, чтобы постепенно приспособить дерево к резким переменам, которые ему предстоит испытать. Этот процесс, который называется нэмаваси, требует времени и терпения, но если вы все сделали правильно, вашим вознаграждением станет здоровое пересаженное дерево. Реклама и стимулирование сбыта принципиально нового товара имеет такое же важное значение".(9)

В 1963 году акции Sony первой из японских компаний выходят на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Она оказалась первой японской компанией, попавшей в списки NYSE (New York Stock Exchange). Акио Морита на время даже переехал в Соединенные Штаты со всей семьей -- для того, чтобы лучше закрепиться на американском рынке.

Кроме того, жизнь в США позволила Морите лучше изучить западный стиль ведения бизнеса, и заимствовать из него самые удачные элементы.(10)

"Сони" в новой эпохе

Один из последних ярких прорывов -- представленная в 2004 портативная игровая консоль PlayStation Portable. В отличие от всех существующих на тот момент портативных консолей, PSP предоставляла мобильность без потери качества: функциональность консоли была максимально приближена к оригинальной линейке PlayStation. Кроме того, на PSP можно было проигрывать видео и аудио, просматривать Web-страницы и цифровые фотографии.(10)

Идеи

В начале 1960-х, с появлением рок-н-ролла, молодежь стала больше слушать музыку. Морита часто наблюдал, как его дети с утра до вечера слушают "Битлз", Литтл Ричарда и Элвиса Пресли. И не только тинейджеры: даже взрослые японцы теперь покупали дорогие стереосистемы для автомобилей и брали с собой на пикник или на пляж большие и тяжелые магнитофоны. И хотя отдел новых технологий принципиально не хотел выпускать магнитофон без записывающей функции, Морита настоял на своем.

Существует несколько легенд о том, как в голову Акиа Мориты пришла идея портативного магнитофона с наушниками. Но достоверно известно лишь то, что в компании Sony эта идея долго никому не нравилась. Отдел сбыта пытался убедить шефа, что подобный товар не купит никто. Шеф взял всю ответственность на себя. По словам самого Мориты, он дал команду инженерам разрабатывать новинку при полном отсутствии маркетинговых исследований. В своей книге "Сделано в Японии" Морита написал: "Мы не верим в рыночные исследования того, что еще не известно публике, поэтому незачем их проводить".(2)

Так появился портативный плейер Walkman, бестселлер конца 1970-х. Сочетание Sony Walkman показалось менеджерам не очень удачным, и они придумали несколько вариантов названия для Европы и Америки: Freestyle для шведов, Stowaway для Великобритании и Soundabout для Соединенных Штатов. Однако уровень продаж сразу упал - торговая марка перестала узнаваться, и Морита опять унифицировал название. Правильность его решения была сразу подтверждена новым ростом прибыли.(3)

За 31 год, прошедший с момента появления на рынке кассетных плееров Sony Walkman, во всем мире их было продано более 220 миллионов экземпляров… Сегодня рынок заполнен уже их цифровыми наследниками. Поэтому заявление Sony о прекращении выпуска кассетных Walkman в Японии у многих вызвало недоумение: "Что? Их разве до сих пор выпускают?". Тем не менее, Sony продолжит производить этот символ уходящей эпохи - в Китае: для продажи на зарубежных рынках, но не в Японии.(8)

Корпоративная политика отношение к сотрудникам, менеджмент

Вернемся в 1946 год. Партнеры только что зарегистрировали свою компанию, и Масару Ибука предложил написать что-то вроде устава будущего предприятия. Морите предложение понравилось, и вскоре эти тезисы были опубликованы в специальном издании.

Вот что писал Ибука:

"Мы никогда не будем получать доход нечестным путем. Мы сосредоточимся на производстве сложных устройств, которые будут приносить пользу обществу. Мы не будем делить нашу продукцию на механическую и электронную, но постараемся применять наши знания и опыт одновременно в обеих областях. Мы предоставим полную независимость тем предприятиям, которые будут с нами сотрудничать, и будем стараться укреплять и развивать отношения с ними. Мы будем отбирать служащих на основе их способностей и личных качеств. В нашей компании не будет формальных постов. Мы будем выплачивать нашим сотрудникам премии, пропорциональные доходам, полученным в результате их деятельности, и приложим все усилия, чтобы обеспечить им достойное существование".(3)

Что по поводу менеджмента писал Морита:

"Менеджмент - это не диктатура… Наша политика заключается в том, что мы относимся к людям, которых мы наняли, как к членам семейства Sony. К людям нельзя относиться дифференцированно.Мы не давали отдельного кабинета ни одному управляющему, даже директору завода. Мы требовали, чтобы управляющие сидели вместе со своими служащими в одних и тех же условиях.

В цехах мастер каждое утро перед работой проводит небольшую беседу со своими коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, одновременно внимательно рассматривая рабочих.

Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не может хорошо работать".(9)

Все это можно было бы принять за риторику, красивую и ни к чему не обязывающую. Однако корпоративная политика Sony подтверждает, что тезисы 1946 года не были пустыми словами. Например, при приеме на работу представители Sony не обращают внимания на успеваемость и диплом кандидата. Акио Морита настаивал на том, что личные качества, талант и оценки никак между собой не связаны. Он даже написал книжку под названием "Оценки ничего не значат". До некоторого времени Морита даже лично проводил интервью с претендентами на тот или иной пост в корпорации. Рэй Стайнер (Ray Steiner), исполнительный директор корпорации Sony, так вспоминал об Акио Морите: "Мне часто казалось, что он принимает необдуманное решение, но потом я понимал, что он предусмотрел все давным-давно".

Такая система была совершенно нетипичной для азиатского бизнеса. Традиционно и в Японии, и в Южной Корее, и в Таиланде в деловых кругах действовала очень жесткая схема при наборе персонала. Во-первых, бизнесмены открыто предпочитали не брать людей со стороны, а иметь дело с родственниками и знакомыми, особенно если речь шла о руководящих должностях; во-вторых, огромное значение имели формальные показатели, вроде сертификатов и жалованья на прежнем месте работы. Заслуга Акио Мориты состоит в том, что он сломал эти стереотипы: открытые конкурсы вакансий стали в Sony традицией, а менеджменту Мориты стали учиться и другие бизнесмены.

Среди прочих принципов Акио Мориты был и такой: "Прежде всего мы стремимся создать достойные условия работы талантливым специалистам, которые хотят выполнить свой долг перед обществом. Если нам удастся объединить наших сотрудников в единое целое, то все вместе мы добьемся блестящих результатов, несмотря на несовершенство технических средств и нехватку рабочей силы". Очевидно, что это удалось.

Практически с самого начала своего существования корпоративная политика Sony удачно сочетала чисто японские черты - продуманность, централизованность, требовательность к себе и партнерам, настойчивость и неформальный подход к делу - с традициями западноевропейского бизнеса - открытостью, свободной внутренней структурой, системой бонусов и поощрением инициативы. И классическая система "зайбатсу" (семейные японские бизнес-гиганты) в сочетании с предприимчивым протестантским духом дала свои плоды.(3)

Влияние пожизненного найма

Для менеджера-японца фирма - не пассивный объект управления, а нечто органически целое, живой организм, наделенный душой.

Эксплуатировалось и обостренное у японцев чувство благодарности. Так, устроившийся на работу японец до конца жизни чувствует себя в долгу у работодателя и выплачивают долг своим трудом. Отсюда понятно, почему в Японии смогла устояться система пожизненного найма.

Эта система была сформирована во второй половине XIX века, чтобы остановить текучесть рабочей силы на японских предприятиях, доходившей до ста процентов в год. Гарантия пожизненной занятости удерживала работников на предприятиях. Одновременно вводилась практика оплаты труда, прямо пропорциональной стажу. После войны, чтобы исключить для Японии саму возможность быстрого восстановления индустриальной мощи, США решили возродить на японских предприятиях систему пожизненного найма. Американские специалисты считали ее историческим анахронизмом в условиях индустриализирующегося общества. Получилось как в той сказке: "Только не бросай меня в терновый куст!"

Практика пожизненного найма позволила японским предприятиям ориентироваться на крупные цели, достижение которых требует длительного времени. "Если американские управляющие не обеспечивают месячную, квартальную, полугодовую, годовую прибыль, их увольняют, - объяснял Морита. - Где уж им разрабатывать долгосрочную стратегию улучшения качества! В Японии же менеджеры наняты пожизненно, у них есть стимул заботиться о будущем фирмы, о товарах, которые она станет выпускать через пять, десять или пятнадцать лет". В последние двадцать лет система пожизненного найма стала рушиться. Почувствовав вкус к комфортной жизни, молодые японцы предпочитают устраиваться в небольшие фирмы, занимающиеся финансовыми услугами. Рассказы о корпоративном духе кажутся им теперь оторванной от жизни романтикой.(4)

Взгляд на "Сони" со стороны Джобса и его Партнёра Джона Скалли

Заводы Sony привели Стива в восторг. Мы прошлись по ним. Разные люди носили разную униформу. В зависимости от вида деятельности кто-то был одет в красную, кто-то в синюю, кто-то в зеленую. Все было тщательно продумано, и заводы были безупречны. Это произвело на Стива огромное впечатление.

Фабрика Mac была точно такой же. В ней не было разноцветных униформ, но она была столь же элегантной, как ранние заводы Sony, которые мы видели. Для Стива Sony в то время была контрольной точкой. Он действительно хотел быть Sony. Он не хотел быть IBM. Он не хотел быть Microsoft. Он хотел быть Sony.

Проблема заключалась в том, что в то время было невозможно строить цифровые продукты такие, как Sony. Все было аналоговым, и японские компании плотно занимали рынок.

Японцы всегда начинали с разделения рынка компонентов. Одна компания будет доминировать, скажем, в производстве датчиков, другая в производстве памяти, какая-то еще в производстве жестких дисков, и все в этом роде. Таким образом, они сначала укрепляют свои позиции на рынке компонентов, а потом вместе начинают работать на готовый продукт. Это годилось для аналоговой электроники, где необходимо сосредоточиться на снижении затрат - и тот, кто контролирует производство ключевых агрегатов, имеет преимущество. Это совсем не работает для цифровой электроники, поскольку с ней вы начинаете не с того конца стоимостной цепочки. Начинать нужно не с компонентов. Начинать нужно с впечатления пользователя.(1)

Весомый вклад в Японскую Экономику и её развитие в целом

Акио Морита, став самым успешным торговцем в мире, сделал для японской экономики и имиджа продукции больше, чем все национальные технические компании вместе взятые. Он помог Японии стать всемирным техническим лидером, производя и распространяя высокотехнологичную продукцию, что всегда подталкивает промышленность к новым разработками и интенсификации. (5)

Sony не только находилась среди тех, кто создавал новую японскую экономику. Она сама была ее порождением. В отличие от многих других компаний, начавших быстро завоевывать европейский и американский рынки, она не имела довоенной истории, не уходила корнями в традиционный японский бизнес. Sony использовала уникальные возможности, открывшиеся для Японии в 50-60-х гг., но в то же время сама широко заимствовала экономическую культуру Америки и Европы. Возможно, именно поэтому она уверенно проходила через все кризисы второй половины ХХ века и даже признавалась в США самой уважаемой компанией среди всех представителей национального и зарубежного бизнеса.

Когда в 1960-е годы на американские прилавки хлынул поток дешевых и качественных товаров из Японии, президенту Кеннеди пришлось призвать свой народ покупать отечественное: "Be American - buy American". Лишь небывалый энтузиазм, с которым американцы поддержали этот призыв, помог стране преодолеть кризисное состояние. К тому времени марка "Made in Japan" стала синонимом высочайшего качества. Слыханное ли дело! Некоторые американские фирмы даже названия себе выбирали такие, чтобы их считали японскими. Например, компьютерная фирма Atari. Япония оказалась на удивление открытой для свежих идей. Однако для "чуда" одних инноваций было бы мало. Не менее важной составляющей "вакон ёсай" было развитое общинное сознание японцев, нашедшее свое выражение в корпоративном духе. Наиболее гармонично "старое и новое" соединилось в детище знаменитого Акио Морита - в концерне Sony.

Через десяток лет о феноменальном взлете японской экономики знал уже весь мир. А одним из символов этого взлета стала компания Sony, создателями которой были Акио Морита и Масару Ибука.(4)

Хозяйственный взлет Японии стал барьером, отделившим старое представление об экономике от нового.

Стала преображаться не только экономика, но и культура Востока. Изменился облик крупных городов. Высочайшие небоскребы планеты находятся сегодня не в Нью-Йорке, а в Куала-Лумпуре. И хотя качество экономического развития на Востоке пока еще несравненно ниже, чем на Западе, к концу ХХ века стало невозможно утверждать, будто рыночное хозяйство так и останется навсегда привилегией христианской цивилизации. По сути дела, японский опыт, долгое время даже самими японцами считавшийся абсолютно уникальным, сегодня повторяют десятки стран мира.(7)

Размещено на Allbest.ru