31

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

• Зміст
• Вступ 2
• 1. Суть професійного розвитку персоналу та завдання управління ним 3
• 2. Організація системи професійного навчання персоналу 8
• 3. Методи і форми професійного навчання 12
• 4. Підвищення кваліфікації кадрів (персоналу) 18
• 5. Шляхи вдосконалення професійного розвитку та навчання персоналу на СТ "Агробуд" 21
• Висновок 28
• Список використаної літератури 31

Вступ

Успішне подолання економічної кризи і розвиток економіки у вирішальній мірі залежить від кадрів. "Кадри вирішують все!" -- гасло, відоме в історії більше тисячі років, не так давно не сходило із шпальт засобів масової інформації та офіційних документів.

Звичайно, було тут і чимало перекручень. Але нині формально-номенклатурний підхід, необгрунтовані вимоги при доборі кадрів (членство у КПРС, щоб не проживали родичі за рубежем і ін.) замінено на вседозволеність. Розробка і здійснення певної кадрової політики залишилася поза увагою будь-яких офіційних структур. Тому не поодинокі випадки, коли під виглядом демократизації системи управління економікою звільняють з роботи здібних і вимогливих керівників.

До останнього часу поняття "менеджмент персоналу" у вітчизняній управлінській практиці було відсутнім, хоча система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Основу концепції управління персоналом організації в даний час становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Зміни в економічній та політичній системах у нашій країні одночасно мають великі можливості і серйозні загрози для кожної особистості, сталості її існування, вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини. Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування чинника особистості у побудові системи управління персоналом організації.

1. Суть професійного розвитку персоналу та завдання управління ним

професійне навчання персонал управління

Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Це особливо справедливо на сучасному етапі, коли прискорення науково-технічного прогресу веде до швидких змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Знання випускників на початку XX століття знецінювались через ЗО років, в кінці століття -- через 10, сучасні спеціалісти повинні перенавчатись через 3-5 років.

Персонал у сучасних умовах повинен бути високоосвіченим, володіти високою загальною культурою, стратегічним мисленням й ерудицією. Організація професійного розвитку стала однією з основних функцій управління персоналом. За прогнозами науковців США, в найближчі роки середній рівень освіти виросте до 13,5 року. Більше половини створених робочих місць вимагають середньоспеціальної освіти, а 1/3 -- вищої. Домогтися високих результатів в організації можливо тільки тоді, коли люди, які там працюють, володіють знаннями, умінням, відповідним настроєм. Освіта і навчання персоналу повинні бути безперервними і забезпечувати необхідний професійний розвиток.

Професійний розвиток -- це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад. Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі 10 % фонду заробітної плати [2,173].

Інвестиції в людський капітал -- це вкладання, спрямовані на підвищення кваліфікації і здібностей персоналу, це витрати на освіту, здоров'я, на мобільність переміщення робочої сили з низькопродуктивних робочих місць до більш високопродуктивних. Капіталовкладення в персонал сприяють створенню сприятливого клімату в колективі, мотивують працівника до свого удосконалення і підвищують його відданість організації.

Навчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах організації -- підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей. Працівник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень освіти є одним із трьох показників, що формують індекс розвитку людини, куди входять показники тривалості життя та доход на душу населення.

Професійний розвиток - це безперервний комплексний процес, який включає: професійне навчання, розвиток кар'єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції розвитку персоналу передбачає створення гнучкої, конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань організації. Освіта і навчання виконують об'єднуючу роль в досягненні цілей. Невипадково управління професійним розвитком посідає значне місце в роботі лінійних керівників, оскільки вони добре знають рівень знань, здібностей, умінь своїх підлеглих. Лінійні керівники і менеджери з персоналу розробляють програму розвитку персоналу.

Завданням управління з питань безперервного професійного розвитку на підприємстві є забезпечення:

відповідного професійного рівня робітників вимогам робочого місця, посади;

умов для мобільності працівників як передумови раціональної їх зайнятості і використання;

можливості просування працівників як у професійній, так і в службовій кар'єрі.

Застосовуючи систему безперервного навчання, підприємство може забезпечити найбільш повну відповідність структури працівників структурі робочих місць з врахуванням всього спектру вимог до працівників.

У даний час розвиток персоналу підприємства проводять самостійно, незалежно від інших організацій, що має як позитивні, так і негативні моменти. В ринкових умовах функції підприємств у сфері розвитку персоналу значно розширились. Система підготовки, підвищення кваліфікації й перепідготовки працівників на підприємстві в ринкових умовах, з одного боку, повинна швидко реагувати на зміни потреб виробництва в робочій силі, а з іншого -- надати можливість працівникам відповідно до їх інтересів підвищувати свій професійний рівень і навчатись.

Отже, система розвитку персоналу на підприємстві має бути гнучкою, здатною змінювати зміст, методи та організаційні форми згідно з потребами виробництва і ситуацією, яка складається на ринку праці. У зв'язку з цим управління персоналом повинно сконцентрувати свої зусилля на вирішення таких проблем:

Ш розробка стратегії з питань формування кваліфікованого персоналу;

Ш визначення потреб у навчанні працівників в розрізі спеціальностей та професії;

Ш вибір форм і методів професійного розвитку персоналу;

Ш вибір програмно-методичного та матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливої умови його якості;

Ш фінансове забезпечення всіх видів навчання в потрібній кількості [2,175].

Слід відмітити, що цілі адміністрації і найманих працівників щодо розвитку персоналу дещо не збігаються. Так, німецькі спеціалісти В.Бартц і Х.Шайбл вважають, що з позиції роботодавця цілями безперервного навчання є створення стабільного, кваліфікованого і мотивованого персоналу. З точки зору найманого працівника -- це підтримка на відповідному рівні фахової кваліфікації та придбання нових знань, умінь як в сфері діяльності, так і поза нею.

Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є організація взаємопов'язаних процесів формування особистості працівника з конкурентоспроможними здібностями, яка включає професійне навчання, виховання, консультацію, підготовку і адаптацію. Професійний розвиток сприяє загальному, чн інтелектуальному та професійному зростанню людини, розширює її ерудицію і зміцнює впевненість у собі.

Слід пам'ятати про принципову відмінність між професійним навчанням і навчанням. Професійне навчання спрямоване на розвиток конкретних навиків і умінь, які потрібні туї даної організації. Навчання спрямоване на загальний та інтелектуальний рівень. Наприклад, метою курсів професійного навчання комерційних агентів є розвиток навиків продажу певних видів товарів у конкретній зоні. Метою вищої школи є підготовка, надання знань і умінь у більш широкому полі діяльності даної сфери.

Основними напрямками професійного розвитку персоналу вважаються:

Ш первинне навчання з врахуванням завдань підприємства і специфіки його роботи;

Ш навчання з метою ліквідації розриву між вимогами робочого місця, посади і діловими якостями персоналу;

Ш навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;

Ш навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації;

Ш навчання з метою освоєння нових методів виконання трудових операцій [3,154].

Згідно з законом України «Про освіту» система безперервного навчання персоналу набуває великого значення. Ця система дозволяє організовувати постійний контроль за якістю і професіоналізмом спеціалістів, навчати їх протягом всього трудового життя, створити банк даних про склад і кваліфікацію персоналу, планувати його переміщення. Слід зазначити, що професійний розвиток персоналу може забезпечуватись застосуванням

різних напрямків і кожен з них є доцільним. Це може бути: відвідування короткотермінових курсів; вечірнє навчання; участь у громадських організаціях; відвідування аналогічних підприємств; читання літератури; заочні курси; участь у семінарах; нарадах, диспутах; фундаментальне професійне навчання як своєї, так і суміжної професій.

Необхідне реформування системи підготовки людських ресурсів в Україні повинно спиратися на нагромаджений вітчизняний та зарубіжний досвід.

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар щодо підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості шляхом взаємодії держави та підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки та перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення створення інформаційної та правової інфраструктури.

Що ж до первинної професійної підготовки молоді, то державні органи у першу чергу стимулюють активність підприємств за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання. Так, наприклад, при наймі та навчанні молоді 16-18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80 % витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини. Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чергування процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю на умовах часткової зайнятості. Таким чином, забезпечується відповідність зайнятості тієї чи іншої особи здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спільної програми, яка забезпечує координацію підготовки удвох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом обумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що направляються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від податку (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто відповідності підготовки встановленим стандартам).

У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств.

2. Організація системи професійного навчання персоналу

Основним напрямом професійного розвитку є професійне навчання - процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчання. Формально професійний розвиток є ширше поняття, ніж професійне навчання, але в реальному житті різниця між ними є умовною, оскільки і професійний розвиток, і професійне навчання виконують одне завдання - підготовку персоналу до виконання ним своїх обов'язків. Різниця в тому, що професійне навчання орієнтується на сучасні потреби підприємства, а професійний розвиток -- на майбутнє і є більш фундаментальним.

Вданий час професійне навчання являє собою комплексний, неперервний процес і включає кілька етапів. Управління процесом професійного навчання починається з визначення потреб, які формуються на основі потреб розвитку персоналу, а також необхідністю виконання працівниками своїх поточних виробничих завдань і обов'язків. Потреби, пов'язані з виконанням виробничих завдань, визначаються на основі заявок лінійних керівників і самих працівників. В першу чергу це відноситься до працівників, щойно прийнятих на роботу [4,58].

В сучасних організаціях професійне навчання представляє собою комплексний неперервний процес, який включає в себе кілька етапів і представлений циклічною моделлю (рис. 1).

Професійне навчання пов'язане зі значними матеріальними витратами, тому визначення фінансових ресурсів у бюджеті є важливим моментом управління професійним навчанням.

Відповідно до цілей визначаються форми навчання, які повинні бути пристосовані до вимог робочого місця, враховувати особливості особистості і потреб організації. Ці вимоги зводяться до наступного:

Мотивація. Для навчання потрібна мотивація (тобто, що я отримаю в результаті навчання в майбутньому).

Умови навчання. Потрібно створити сприятливий для навчання клімат (навчання в добре обладнаних, провітрюваних приміщеннях).

Етапність навчання. Знання, що отримуються в процесі навчання, необхідно розбити на послідовні етапи (навчання від більш простих явиш до більш складних).

Наявність зворотного зв'язку. В процесі і після навчання слухачі повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання.

Зміст програм навчання визначається цілями організації і створюється як для формування і закріплення професійних навиків та умінь, так і для формування певного типу мислення (економічного, екологічного) та поведінки. Слід пам'ятати, що прийоми і методи навчання, які використовуються в школах, коледжах, інститутах, можуть бути не зовсім придатними для навчання дорослих людей. Навчання цієї категорії повинно плануватись з врахуванням таких принципів:

Ш актуальність -- навчальний матеріал має бути конкретним і мати безпосереднє відношення до професії слухачів. Дорослі погано сприймають абстрактніститеми;

Ш усвідомленість того, що вивчається;

Ш участь -- слухачі повинні активно брати участь у навчальному процесі і застосовувати одержані знання в практичній роботі вже під час навчання;

Ш повторення матеріалу допомагає слухачам закріпити в пам'яті і перетворити знання в навики;

Ш зворотний зв'язок -- слухачам потрібно надавати інформацію про те, як вони засвоїли пройдений матеріал. Формою зворотного зв'язку є оцінка, виставлена викладачем. При цьому потрібно бути дуже тактичним: невідповідність фактичних оцінок очікуваним може мати демотиваційний вплив. У зворотному зв'язку дорослі цінять не абсолютну оцінку, а можливість виступити, дати пропозицію і бути почутим;неформальна атмосфера занять [5,63].

Навчання повинно бути:

поступовим і дозованим, враховувати здібності та інтереси тих, хто навчається;

передбачати чіткі цілі, методи навчання, рівень відповідності слухачів і викладачів, можливість проведення навчання поетапно;

створення сприятливих умов для неформальних і комфортних обставин.

Слухачі повинні бути зацікавленими в результатах, впевненими в своїх здібностях, необхідності навчання, мати нормальні стосунки з колективом.

Основними факторами, які мотивують працівників активно брати участь у професійному навчанні, є:

бажання зберегти місце роботи чи посаду;

зацікавленість у збільшенні заробітної плати;

бажання одержати нову посаду або підвищити рівень посади (майстер, старший майстер, начальник і т. д.);

інтерес до процесу освоєння нових знань і навиків;

бажання встановити контакт з іншими слухачами.

Кадрова політика підприємства з питань підготовки кадрів може формуватися на базі різного напрямку від орієнтації на сьогоденні інтереси, на підготовку вузькоспеціалізованих працівників, які можуть виконувати одну-дві конкретні операції, до орієнтації на довготривалі інтереси (підготовка працівників широкого профілю на основі серйозної теоретичної підготовки). Це залежить від об'єктивних і суб'єктивних факторів: вибору стратегії розвитку підприємства і операційного поділу праці, фінансового стану підприємства та світогляду його керівництва.

Система підготовки персоналу повинна враховувати як інтереси підприємства у швидкому заповненні вакантних місць, економію витрат, пов'язаних з підготовкою працівників, не забуваючи, що «скупий платить двічі» (маючи на увазі необхідність затрат на підвищення кваліфікації і перепідготовку), так і інтереси працівників -- одержати повноцінну професійну підготовку.

3. Методи і форми професійного навчання

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу, серед яких доцільно відмітити такі:

Ш індивідуалізація програм навчання;

Ш застосування активних методів і скорочення термінів навчання;

Ш створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації;

Ш підготовка методичних програм;

Ш підпорядкованість навчання вирішенню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства.

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У світовій практиці розвитку персоналу застосовують такі методи навчання [8,65]:

Ш навчання на робочому місці і поза робочим місцем (та виконання посадових обов'язків);

Ш методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів.

Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім виконанням навчання з роботою у звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватись у різних формах. Визначальною ознакою є те, що навчання організовано і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників.

Навчання поза робочим місцем включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило, за стінами організації.

Основними формами теоретичної підготовки персоналу є:

Ш проведення лекцій, семінарських занять з використанням ілюстративних матеріалів;

Ш перегляд спеціальних кінофільмів та телефільмів;

Ш аналіз реальних ситуацій;

Ш самостійна підготовка.

Система професійного розвитку працівників виробничо-технічного призначення передбачає [9,117]:

Ш підготовку нових працівників безпосередньо на робочих місцях. Ця форма мас оперативний характер, є конкурентною і орієнтована на виконання конкретного трудового процесу;

Ш перепідготовку і підготовку за суміжними професіями;

Ш підвищення кваліфікації.

Підготовка нових працівників -- це професійне навчання прийнятих працівників, які не мають жодної професії. За існуючими нормами України це навчання не перевищує 6 місяців. Учні користуються всіма правами працівників, і всі нормативні акти теж поширюються на них.

Основними формами навчання нових працівників на виробництві є індивідуальна, групова і курсова підготовка. При індивідуальному навчанні учня прикріпляють до кваліфікованого працівника, або включають до бригади, де з ним займається бригадир. Теоретичний курс працівник вивчає самостійно, консультуючись з відповідними спеціалістами.

Групова (бригадна) форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації.

Курсова форма підготовки застосовується для підготовки працівників із складних професій і проводиться у два етапи: спочатку група працівників

під керівництвом майстра виробничого навчання навчається в навчальному комбінаті, а потім -- на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання.

Теоретичне навчання як при груповій, так і при курсовій формах здійснюється в навчальних комбінатах і на спеціальних курсах.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коачінг) - це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Формою навчання на робочому місці є також інструктаж -- роз'яснення та демонстрація методів роботи досвідченими працівниками. Це короткотерміновий процес, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою його обов'язків. Навчання, наставництво та інструктаж широко застосовуються там, де вирішальним є досвід, практична направленість і зв'язок з виробничим процесом. Вони оптимальні для розвитку практичних навиків, але не розвивають абстрактного мислення.

Для підготовки працівників з багатопрофільним напрямом застосовується такий метод, як ротація, тобто послідовна робота на різних посадах, в т.ч. і в інших підрозділах.

Досить ефективним є самоосвіта шляхом вивчення літератури, спостереження й аналізу своїх дій і роботи своїх колег, постійного ускладнення завдань. Для керівників формою навчання є стажування, яке можна проходити на робочому місці у випадку переходу на нову посаду, в аналогічних підприємствах і за кордоном. Тривалість стажування керівників встановлюється організацією, яка направляє їх на навчання, виходячи із цілей стажування, та узгодженням з навчальними закладами чи організаціями, де буде проводитись стажування, яке закінчується написанням звіту.

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.

Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма -- це навчання суміжним та іншим професіям. Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.

Управління процесом перепідготовки персоналу передбачає:

Ш визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;

Ш вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;

Ш підбір раціонального поєднання старої та нової професії. Кількість працівників, яким потрібна перепідготовка, залежить від:

Ш кількості вивільнених працівників та їх контингенту;

Ш можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць на інших ділянках виробництва);

Ш частки працівників, які погоджуються на перепідготовку.

Щоб забезпечити перепідготовку кадрів у режимі можливого дефіциту окремих професій, важливо знати тенденції змін відмічених факторів, вміти їх прогнозувати наблизити до практичного вирішення проблеми.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейсстадіз, моделювання.

Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет --загальне керівництво підприємством) і локальною (вирішення окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навики управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії [12,65].

Однією з форм ділової гри є роль, коли кожному виділяється певна роль в ситуації, яку він має виконувати, реагуючи на гру іншого, а один із учасників є центральною фігурою і має діяти відповідно. В ролевій діловій грі моделюються соціальні ситуації, в яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег.

Ще однією формою ділової гри є «вправи в кошику для паперу». Суть його в тому, що слухачі знаходяться в ролі керівників гіпотетичних компаній і протягом 2--3 годин повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, віддавати усні і письмові розпорядження, спілкуватись з підлеглими, проводити наради. Для Цього їм роздаються певні матеріали (ділова переписка, описи) з важливими, терміновими і поточними питаннями. Вправи містять значну кількість елементів, що характерні для реальних ситуацій, вправи повинні мати практичне застосування і демонструвати рівень засвоєння матеріалу.

Кейс-стадіз -- це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

Однією із різновидностей «кейс-стадіз» є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу.

Близький до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає втому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов'язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше). Після того, як члени команди прийняли свої рішення, загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з реальними. Останнім часом також практикують:

Ш метод групової динаміки. Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин у групах. Керівник виступає в ролі коментатора.

Ш метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навиків працівників на основі організації їх роботи з виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами.

Ш моделювання поведінки менеджера -- суть в тому, що записується або показується відео, обговорюються ситуації і міжособисті проблеми, які повинен вирішувати керівник (скарги, інтриги). Після цього кілька слухачів розігрують подібну ситуацію, а решта слідкує за подіями і відповідно реагує на них і може пропонувати свої ситуації.

Останнім часом у навчальний процес вводяться такі форми, як кадрова співбесіда та імітація, при яких менеджерів оцінюють за вміння виступати, переконувати і делегувати -- передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень.

Узагальнено методи навчання показано в таблиці.

4. Підвищення кваліфікації кадрів (персоналу)

Підвищення кваліфікації спрямоване на послідовне удосконалення професійних знань, умінь і навиків, зростання майстерності, професії.

Особливістю її є те, що слухачі уже володіють певними знаннями і практичними навиками виконання своєї роботи, можуть критично відноситись до навчального матеріалу, хочуть отримати саме ту інформацію, яка потрібна для виробничої діяльності.

Підвищення кваліфікації -- це навчання, направлене на підтримку і удосконалення професійного рівня, знань і умінь персоналу. Для цього організовуються виробничі курси, курси цільового характеру, школи передового досвіду і методів праці.

Потреба організації в підвищенні кваліфікації її співробітників обумовлена: змінами зовнішнього і внутрішнього середовища, удосконаленням процесу управління, освоєнням нових видів і сфер діяльності. Підвищення кваліфікації персоналу повинно бути комплексним за обсягом, диференційованим по окремих категоріях працівників, неперервним, зорієнтованим на перспективні професії.

Конкретними завданнями підвищення кваліфікації є:

Ш забезпечення ефективного виконання нових завдань;

Ш підвищення гнучкості управління і придатності до інновацій;

Ш просування по посаді або в горизонтальному переміщенні;

Ш освоєння нових професій;

Ш підвищення розряду і адаптація працівників до нової техніки та технології [6,48].

Сучасні програми підвищення кваліфікації ставлять за мету навчити працівників самостійно думати, вирішувати комплексно проблеми, працювати командою. Вони дають знання, що виходять за межі посади і формують бажання вчитись.

Планування підвищення кваліфікації ґрунтується наданих аналізу потреб у навчанні, етапами якого є:

визначення основних вимог до виконавців (наданий момент і на перспективу);

аналіз існуючих навиків, знань та вмінь;

моделювання профілю наявної кваліфікації, виявлення розбіжностей і потреб у навчанні та пріоритетів їх задоволення.

Підвищення кваліфікації робітників здійснюється на виробничо-технічних курсах та курсах цільового призначення; керівників і спеціалістів -- в інститутах і на факультетах підвищення кваліфікації при вузах, на аналогічних підприємствах і за кордоном.

Підвищення кваліфікації є досить поширеною формою професійного навчання, оскільки вона є дешевшою, цілеспрямованою, менш тривалою, ніж нова підготовка.

Враховуючи досвід американського, японського менеджменту, російський вчений Єгоршин А.П. сформулював такі принципи підвищення кваліфікації керівників і спеціалістів:

Ш всесторонній розвиток особистості слухачів у сфері людських відносин (управлінській, економічній, науковій, екологічній і т.д.). Навчальний заклад зобов'язаний створити умови для розвитку особистості в сферах, до яких людина не є досить підготовлена, і прояву її різносторонніх здібностей;

Ш цільова інтенсивна підготовка на основі набору навчальних модулів. Цільова підготовка реалізується шляхом поєднання дворівневого навчання. Спочатку, протягом одного тижня, читають курс проблемних лекцій і проводять ділові ігри з проблеми управління, економіки, маркетингу, соціології, психології. Далі, протягом 3--5 днів -- спеціалізовані семінари з однієї із вибраних слухачем дисциплін. Інтенсивне навчання -- 8--12 годин дозволяє одержати нові знання протягом короткого періоду. Навчання з відривом від виробництва дає змогу сконцентрувати увагу на підвищенні кваліфікації. Це навчання ефективніше, ніж навчання без відриву від виробництва, і триває протягом 2-4 місяців;

Ш використання методів активного навчання - 60--70 % від загального фонду навчального часу. До них входять ділові і рольові ігри, аналіз конкретних ситуацій, аукціони ідей, круглі столи, соціально-психологічні тренінги, практичні заняття в малих групах у формі діалогу з викладачем, програмне навчання з ЕОМ. Активні форми навчання мобілізують внутрішній потенціал людини;

Ш залучення висококваліфікованих вчених, педагогів і керівників організації для проведення навчання;

Ш гнучкий зворотний зв'язок із слухачами, який встановлюється з врахуванням індивідуальних інтересів слухачів;

Ш комплексна оцінка потенціалу слухачів, яка характеризує потенціал людини в конкретних програмах навчання і групи слухачів, і може бути врахованою при просуванні по службі;

Ш індивідуально-груповий метод навчання, який реалізується через суміщення тотожних проблемних лекцій, групової форми проведення активного навчання, практичних тренінгів у малих групах та індивідуальної консультації. Цей метод дозволяє використовувати потенціал та інтереси окремого слухача, а також принцип колективізму, коли працює вся група;

Ш використання комп'ютерної техніки і сучасних технічних засобів. Основою підвищення кваліфікації є гнучка програма навчання, що

Ш ґрунтується на базі навчальних модулів. Навчальний модуль -- закінчений елемент певної дисципліни з чіткою структурою плану, цілей і завдань роботи, вихідних методів, методики викладання, переліку технічних засобів, списку літератури і способів контролю одержаних знань. Загалом навчання складається з чотирьох видів навчальних модулів: проблемні лекції -- до 25 %, методи активного навчання - 50 %, практичні заняття до 15 % і оздоровчий комплекс -- до 10 %.

Потрібно розробляти декілька типових програм підготовки із розрахунку 8--10 навчальних годин у день. Деякі програми можуть змінюватись залежно від вимог замовників, інтересів слухачів, складу викладачів і термінів підвищення кваліфікації.

Планомірна підготовка навчального процесу є основою для ефективної організації професійного розвитку персоналу.

Ефективне вирішення проблем раціональної зайнятості персоналу передбачає взаємодію навчальних закладів з центрами зайнятості, в сфері професійного його розвитку.

За розрахунками західних спеціалістів, ефективність капіталовкладень у підвищення кваліфікації керівників складає до 800 %.

5. Шляхи вдосконалення професійного розвитку та навчання персоналу на СТ "Агробуд"

На СТ "Агробуд" шляхи вдосконалення пофесійного розвитку і навчання персоналу передбачає: [13]

-- створення ефективної системи і механізму управління;

-- правильне визначення цілей і пріоритетів у роботі;

-- формування ефективного колективу, досягнення взаємодії між працівниками і координація їх діяльності;

-- вміла організація роботи людей, створення спонукальних мотивів, забезпечення розвитку людей, зміцнення їх єдності, підтримання ентузіазму;

-- постійне удосконалення способів, методів і прийомів виконання управлінських операцій.

Слід зазначити, що критеріями ефективного управління для більшості підприємств, в тому числі і Агробуду є два основних критерії: приріст продуктивності праці працівників та динаміки середнього заробітку працівників, динаміку середньомісячного заробітку по роках представлено в таблиці 1 [12]:

Таблиця 1.

Динаміка середньомісячного заробітку на СТ "Агробуд" [13]

Рік	2004	2005	2006	2007
Середньомісячний заробіток, грн.	720	725	730	765

Як бачимо з таблиці, середньомісячний заробіток на підприємстві зростає, але потрібно зазначити, що тут в помічний заробіток включено лише ті місяці, які підприємство постійно працювало, тобто рівень задоволеності працівників не завжди співмірний з заробітком, а рівень заробітку не завжди є індикатором ефективності управління.

Для того, щоб показати дієвість ефективного управління на підприємстві “Агробуд”, співставимо приріст продуктивності праці за рахунок різних факторів, у тому числі й за рахунок проведення ефективної кадрової політики.

Рис.1. Чинники, що впливають на приріст продуктивності праці [13]

Як бачимо, фактор ефективності управління відіграє досить таки незначну роль в системі факторів, а тому потрібно кардинально змінювати кадрову політику та шляхи реалізації управлінського процесу.

Причини низької, недостатньої ефективності роботи управлінського персоналу мають різноманітний характер, до того ж вони в неоднаковій мірі обумовлюють успішність роботи різних підприємств. Назвемо деякі з них:

-- відсутні чіткі цілі і орієнтири в роботі [12];

-- слабка регламентація роботи персоналу, а звідси - нечіткий розподіл обов'язків, прав і відповідальності працівників;

-- надмірне втручання безпосереднього керівника в роботу підлеглих, або ж його слабкий контроль за роботою підлеглих;

-- недостатність необхідної інформації, відсутність зворотного зв'язку, коли працівник не знає результатів своєї праці;

— надмірна сухість і неувага керівника до запитів підлеглих.

Ефективний менеджер сучасної фірми, з точки зору кадрової служби підприємства повинен бути доступний для підлеглих, тон обговорення навіть гострих проблем у нього завжди доброзичливий, в його полі зору завжди знаходяться потреби працюючих, питання мотивації за високопродуктивну працю. Сучасний менеджер не терпить кабінетного стилю роботи, завжди знаходиться серед людей, на місцях виробництва, обговорює і вирішує більшість невідкладних питань. У той же час він терпеливо відноситься до відкритої незгоди, охоче делегує повноваження, будує відносини на довірі, в критичні моменти не старається шукати винуватого, віддає перевагу усній інформації перед письмовою.

Основним структурним підрозділом управління персоналом на СТ "Агробуд" є відділ кадрів, на який покладаються функції найму та звільнення працівників, а також підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Поряд з тим рівень роботи з персоналом не відповідає сьогодні завданням радикальної перебудови управління організацією.

Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сформульованої та обґрунтованої кадрової політики.

У розвинутих країнах із ринковою економікою розроблені напрями і методи оцінки щодо зайнятого персоналу. Це пов'язано з піднесенням знання внутрішніх кадрових ресурсів, намаганням максимально являти і використовувати їхній потенціал підприємства. Та й сам процес оцінки фінансових джерел полегшується через наближень об'єкта.

Фірми і підприємства намагаються, з одного боку, визначити чинники результативності, праці, загальні для всіх категорій персоналу, а з іншого - виявити специфічні якості для окремих груп. Приміром, на деяких заводах запроваджена оцінка всіх категорій (від кваліфікованих працівників до керівників) за п'ятьма чинниками: 1) знання роботи (чи має працівник чітке розуміння змісту роботи та її цілей); 2) потреба контролю за його діями керівником (ретельність під час виконання виробничих завдань, дотримання дисципліни праці тощо); 3) стиль роботи (чи завжди приймає обмірковані рішення, чи має схильність до самоаналізу, чи здатний завершити справу); 4) ініціативність (чи є бажання брати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові ідеї, чи готовий ризикувати); 5) потреба у співпраці (чи виявляє готовність і здатність працювати разом з колегами і підлеглими, чи вміє підтримувати сприятливий психологічний мікроклімат у колективі). [12, c.16]

На Агробуді вказані показники розвинуті слабо, що пов'язано з відсутністю усталених традицій по управлінню кадрами. Управління персоналом потрібно перевести в якісно нове русло, тобто перераховані вище чинники слід враховувати в діяльності підприємства.

Нові умови господарювання вимагають формування нового типу поведінки керівника для підприємця, який має стати центральною постаттю соціальне орієнтованої ринкової економіки.

Інтереси добору найбільш придатних кандидатур на керівні посади підприємств потребують використання досвіду, який накопичено в країнах .і розвинутою ринковою економікою. Зазначимо, що в більшості іноземних фірм кожного кандидата на посаду керівника треба всебічно проаналізувати. До уваги беруть не лише рівень професійної компетентності кандидата, а й те, як він "вписуватиметься" в культурну і соціальну структуру організації її зарубіжних країнах важливу роль у доборі кандидатур на керівні посади відіграють спеціальні центри оцінювання, то укомплектовані висококваліфікованими фахівцями, мають у своєму розпорядженні психологічні тести, сучасні технічці засоби й бази даних. [5, c.62]

Фінансовий стан підприємства рекомендується оцінювати на підставі даних про кредиторську і дебіторську заборгованість та співвідношення між ними. Водночас умови ринкової економки вимагають широкого використання таких показників, як загальна платоспроможність, коефіцієнт фінансової незалежності, загальний коефіцієнт укриття, коефіцієнт абсолютної ліквідності.

Діяльність кадрової служби пов'язана з розробкою різних програм по вдосконаленню діяльності персоналу підприємства. Як на СТ "Агробуд", так і на інших підприємствах. Слід зазначити, що система впливів на персонал надзвичайно різнобічна і різноманітна.

Таку систему можна розподілити за напрямками: економічні, правові, соціальні та психологічні.

Серед економічних факторів слід на особливе місце поставити систему матеріального заохочення працівників, на Агробуді, перш за все, це заробітна плата.

Систему мотивації представлено на схемі

Рис.2. Процес мотивації працівників. [4, c.139]

Працюючи у важких економічних умовах, коли значна частина вітчизняних організацій не виплачує заробітну плату своїм працівникам, керівники підприємств часто нехтують системою стимулювання персоналу за якісну, досконалу, ініціативну роботу, вважають цю систему зайвою. Типовою думкою є те, що досить платити працівникам зарплату, забезпечити умови на робочому місці та мінімальну систему соціального захисту і цього буде достатньо для їх роботи з повною віддачею. Але, як свідчить досвід багатьох підприємств через деякий час усе це починає сприйматися як належне і перестає підтримувати ефективну та ініціативну роботу персоналу. У цій ситуації і виникає потреба у створенні системи стимулювання персоналу, яка б заохочувала його та забезпечувала максимальні результати.

В системі правових методів впливу потрібно виділити нормативні акти різних видів та рівні. Сюди слід віднести законодавчі та підзаконні акти, внутрішній штатний розпис, всі накази, що видаються керівником підприємства. Даними документами встановлюються порядок функціонування підприємства, права та обов'язки працівників підприємства, регламентуються фактори невиконання умов і завдань. Правова регламентація діяльності працівників Агробуду необхідна, оскільки за допомогою правових методів впливу обмежується шкідливий вплив керівництва на працівників. [6, c.31]

Соціальні засади вдосконалення діяльності кадрової служби пов'язані з встановлення соціальної співпраці працівника установи з керівництвом. В даному випадку найдоцільніше використовувати соціальне партнерство.

Серед різних форм стимулювання, крім матеріального, можна виділити такі як нагородження дипломами, грамотами, вручення призів чи відзнак, подяки, тобто поширення позитивної інформації про працівника як на самому підприємстві, так і за його межами. Головне при виборі форм стимулювання: спиратися на думку самих працюючих та не обмежуватись стандартними формами, а шукати нові, більш досконалі.

Морально-психологічний клімат також відіграє надзвичайно важливу роль в системі управління персоналом. На Агробуді цей напрям діяльності розвинений досить слабо, але досвід передових світових корпорацій доводить, що саме психологічні чинники є домінуючими в системі ефективного функціонування персоналу підприємства, на це спираються ряд теорій мотивації.

Працівники підприємства по-різному ставляться до отриманої ними винагороди за виконані роботи. В першу чергу вони співставляють їх з затраченими зусиллями, своїм рівнем підготовки, кваліфікацією, тому в процесі ефективного управління потрібно враховувати всі чинники одночасно, тобто поєднання впливів часто може принести значно більший ефект, ніж максимально повне використання одного з них. [6, c.31]

Система стимулювання повинна бути інтегрована з іншими аспектами управління персоналом, в першу чергу з системою планування та розвитку кар'єри. Саме кращі працівники, відзначені у різний спосіб, повинні бути найбільш ймовірними кандидатами на службове підвищення і повинні знати про таку можливість. Це може стати ще одним стимулом для удосконалення роботи всього персоналу.

Висновок

Останнім часом у зв'язку з доступністю професійного навчання за кордоном великі підприємства почали активно використовувати цю форму. Так, німецькі фірми використовують дві форми навчання свого персоналу за кордоном: практика на виробництві й обмін досвідом. Навчання свого персоналу німці проводять в 156 країнах світу, але основна частина навчається в США, Франції, Англії та Японії.

Основні цілі програми навчання, за А.П. Волгіним --російським спеціалістом, розподіляються таким чином:

В Україні така підготовка організовується міністерствами, відомствами і приватними організаціями. Так, майже 12 % промислових підприємств України посилають своїх працівників на різні форми професійного навчання за кордон, особливо суднобудівні, металургійні, переробні підприємства. Прикладів навчання наших спеціалістів за кордоном можна навести багато.

Слід відмітити, що японські фірми на професійне навчання, підвищення кваліфікації персоналу витрачають коштів в 3-4 рази більше, ніж у США, незважаючи на те, що в останніх вони є досить високими.

Безперервна освіта в Японії є складовою частиною процесу праці. Протягом тижня працівник зобов'язаний витрачати 4 години робочого і 4 години особистого часу на навчання, оскільки вони повинні володіти спеціальностями, і підвищувати свою кваліфікацію протягом всього трудового життя.

Основою японської системи професійного навчання у фірмах є концепція «гнучкого працівника». Перехід до нових технологій вимагає значних витрат, необхідних для поновлення знань та перепідготовки працівників. В Японії вважають, що перепідготовка персоналу дешевша, ніж його заміна.

Розвиток нових технологій вимагає більш досконалих знань і умінь. Проблема в тому, щоб знайти механізм постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих у процесі переходу від одного набору потрібних знань і умінь до іншого.

В Америці існує досить різноманітна система професійного навчання, найбільш поширеними серед яких є:

короткотермінові курси при школах бізнесу і вищих навчальних закладах. Ці курси розраховані на 2--4 тижні навчання, виграти, які складають близько 16 млрд. $ врік, беруть на себе фірми;

вечірні курси, які розраховані на навчання керівників вищого і середнього рівнів:

підготовка і перепідготовка працівників на робочому місці -- за системою малих груп, де розбираються конкретні ситуації і за системою -- наставництва, інструктажу, делегування;

центри підвищення кваліфікації при навчальних закладах;

внутріфірмові курси підвищення кваліфікації менеджерів нижчого і середнього рівнів управління;

перепідготовка на основі двосторонніх договорів між організаціями і навчальними закладами.

В цілому всі форми навчання сприяють підтримці конкурентоспроможності робочої сили. Одним із недоліків програм навчання є відсутність у них економічних знань. Більшість працівників американських фірм не розуміють суті економічних систем, не зовсім розуміють, як зростання продуктивності праці може вплинути на рівень їх життя та зайнятість.

Підготовці, перепідготовці та підвищенню кваліфікації персоналу і в Японії, і в Америці надають першочергового значення.

Майже кожна компанія має власну систему професійного розвитку, особливо перепідготовки персоналу. Нові працівники обов'язково проходять перепідготовку щорічно, внаслідок чого процес навчання здійснюється безперервно.

Вченими різних країн доведено високу економічну і соціальну ефективність освіти в суспільному відтворенні. Зокрема, ще наприкінці XIX століття відомий український економіст І.Янжул довів, що ефективність виробництва перебуває у прямій залежності від розвитку освіти, від підвищення освітнього рівня населення. Результати досліджене здійснених в останні роки у ЗО країнах світу фахівцями Світового банку під егідою ЮНЕСКО, показали, що третина приросту валового внутрішнього продукту в цих країнах забезпечується інвестиціями у сферу освіти, рентабельність якої на різних ступенях навчання становить від 12 до 24 %. У 1988 р. в Парижі відбулась конференція Нобелівських лауреатів, у висновках якої записано, що освіта повинна мати абсолютний пріоритет у бюджетах усіх держав і сприяти розвитку всіх видів творчої діяльності. В багатьох розвинутих країнах світу вже ведеться підготовка для переходу до загальної вищої освіти. Як відомо, загальна потреба в освіті включає в себе насамперед:

Ш потребу працюючого населення у підвищенні кваліфікації;

Ш потребу молоді у повноцінних і різносторонніх знаннях;

Ш специфічні освітні запити населення, не зайнятого у виробництві.

Список використаної літератури

1. Андрушків Б.М. Основи теорії та практики управління. - Львів: Світ, 1993.

2. Мельник Л.А. Влияние Организационной культуры на стратегию развития пердприятия / Регіональні перспективи. - 2000. - №2-3. - с.64-66.

3. Десслер Г. Управление персоналом / пер. с англ. М.:БИНОМ, 1997.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 1997.

5. Калина А. Менеджмент персоналу - основа успіху організації // Вісник НБУ. - №9, - 1997.

6. Калита Т.П. Якість управління персоналом / Інформаційна біржа праці України. - 2000. - №2. - с.30-31.

7. Одегов Ю.Г., Журавлёв П.Г. Управление персоналом. -М.:Финстатинформ, 1997.

8. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - К.:Техника, 1990.

9. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов:Феникс, 1997.

10. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. - М.: Бизнес-школа “Интел-синтез”, 1996.

12. Ященко Б. Оцінка персоналу як основа кадрового менеджменту // Україна: аспекти праці. - №4, - 2000.

13. Бухгалтерська та фінансово-аналітична звітність СТ "Агробуд"

Размещено на Allbest.ru