Кадровая политика как фактор конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Поволжская государственная социально-гуманитарная академия

Кафедра социального менеджмента и управления образованием

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

Кадровая политика как фактор конкурентоспособности предприятия

Выполнила студентка

31 группы 3 курса

Вьюшкина Анастасия

Руководитель

Старший преподаватель кафедры СМУО

Негрей Е.Н.

Самара - 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 Теоретические основы кадровой политики организации

1.1 Понятие и основные этапы построения кадровой политики

1.2 Кадровая политика в рыночной экономике

1.3 Рекомендации по адаптации кадровой политики к современным рыночным условиям

Глава 2 Анализ кадровой политики ОГУП «РЭМЕКС»

2.1 Анализ необходимости совершенствования кадровой политики в ОГУП «РЭМЕКС»

2.2 Апробация рекомендаций по адаптации кадровой политики применительно к ОГУП «РЭМЕКС»

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

За последние десятилетия Россия претерпевала огромные изменения. Процесс реформирования экономики, политики происходил довольно стремительно. И, к сожалению, далеко не все действительно изменилось в лучшую сторону. А что-то так и не поменялось.

По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола).

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе касательно увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

В современных рыночных условиях можно увидеть, что всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение персонала, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

Современные условия рынка требуют радикально пересмотреть подход к кадровой политике, к ее формированию и реализации, так как кадровая политика в условиях развития экономики приобретает важное значение в функционировании организаций. Кадровая политика, выполняя все возложенные на нее функции, обеспечивает оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Все это играет первостепенную роль в развитии организации и повышение ее конкурентоспособности и эффективности.

Проблема: недостаточная адаптация кадровой политики на ОГУП «РЭМЭКС» к современным условиям рынка препятствует успешной деятельности компании.

Проблема напрямую указывает на то, что в современных организациях необходимо пересмотреть подход к осуществлению кадровой политики и внести изменения, которые позволят развиваться организации в нынешних условиях.

Цель: разработать ряд рекомендаций по адаптации кадровой политики к рыночной экономике для ОГУП «РЭМЭКС»

Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

- изучить общие теоретические аспекты кадровой политики;

- изучить теоретические подходы к разработке системы кадровой политики;

- выяснить, какой должна быть кадровая политика в современных условиях;

- составить ряд рекомендаций по адаптации кадровой политики к рыночным условиям;

- проанализировать кадровую политику в ОГУП «РЭМЭКС»;

- апробировать систему рекомендаций по совершенствованию кадровой политики для ОГУП «РЭМЭКС»;

Решая поэтапно поставленные задачи, мы сможем достичь поставленную цель. Изучив соответствующую литературу, исследовав некоторые аспекты кадровой политики, мы разработаем самые эффективные методы ее совершенствования, что позволит увеличить кадровый потенциал организации.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и основные этапы построения кадровой политики в организации

Одной из важнейших составляющих организации является персонал, который и обеспечивает ее функционирование. Управление персоналом косвенно является обеспечением развития организации. Успешность деятельности той или иной компании напрямую зависит от грамотного управления работниками. Сформировать эффективный трудовой коллектив - основная задача отдела кадров в организации. Для этого используется набор инструментов, методов и принципов, которые в совокупности носят название кадровая политика.

Кадровая политика - это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Успешная кадровая политика, прежде всего, обосновывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним условиям.

В связи с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированное на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. - №4 (182).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики. Ю.Г. Одегов выделяет следующие основные этапы построения кадровой политики: Красницкий В. Формирование кадрового потенциала России // Народонаселение, 2006. - №2.

Этап 1. Рефлексия. На данном этапе происходит осознание присутствующих в организации стереотипов в отношении наиважнейших параметров корпоративной культуры (миссия и цели организации, в целом и по отдельным направлениям, предпочитаемый клиент, стратегия развития и т.д.).

Этап 2. Нормирование. На этом этапе происходит согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 3. Программирование. На данном шаге происходит разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 4. Мониторинг персонала. Целью этого этапа является разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2006. - №11 (141).

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

1.2 Кадровая политика в рыночной экономике

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: «Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период» Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997. - 83 с..

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс, 2007. - №5 (277).

В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России.

Таким образом, социально-экономическая основа кадровой политики в условиях рынка, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:

- непрерывное последовательное планирование;

- сравнение существующих и перспективных требований вакантным должностям кадровому составу;

- профессиональное кадровое развитие в университетах и других высших учебных заведениях;

- количественное и качественное планирование должностей персонала;

- введение в специальность;

- повышение квалификации;

- языковый курс;

- стабильные структуры складов;

- гибкая система начисления надбавок;

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе касательно увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

В современных рыночных условиях можно увидеть, что всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение персонала, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

Кадровая политика в современных условиях, содействуя достижению целей конкретной организации, должна решать следующие важнейшие задачи:

- обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

- создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

- стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата в коллективе;

- поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Решение перечисленных задач предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает безусловное личное участие руководства организации, руководителей ее функциональных и производственных подразделений в этой работе.

Особое внимание в осуществлении кадровой политики отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном планировании - на так называемых программах управления карьерой руководителей.

Принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты.

Кадровая политика организации должна предусматривать систему социального обеспечения и гарантий с тем, чтобы обеспечить ряд выплат и услуг работникам организации, таких как, например, выдача беспроцентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание на производстве, льготы при приобретении товаров и продуктов, которые производятся в организации, организация отдыха, санаторного лечения, предоставление единовременного пособия при выходе на пенсию и др.

В связи с вышесказанным существенно повышается роль в кадровой политике коллективных договоров и соглашений, в которых на основе Трудового кодекса РФ наиболее полно и четко должны быть регламентированы взаимоотношения работодателя, профсоюзов и работника в отношении рабочего времени, труда и заработной платы, доступа к информации о хозяйственной деятельности организации, материальных стимулах и гарантиях.

Кадровая политика должна стать важным элементом системы управления персоналом, интегрированным с управленческой, инвестиционной, социальной, финансовой и производственной политикой организации.

1.3 Рекомендации по адаптации кадровой политики к современным рыночным условиям

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. Е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Общая структура кадровой политики должна включать в себя объект управления, систему субъектов, а также содержательную подсистему, разделенную на стратегические, оперативные и тактические компоненты. Графически общая структура управления персоналом представлена на рис. 1.

кадровый политика адаптация

Рисунок 1 - Общая структура управления персоналом

Общая структура кадровой политики содержит объективные процессы, осуществляющиеся в сфере социально-трудовых отношений. Они показывают содержание, конкретные направления активности системы.

В итоге за счет выработанных методических подходов будет действовать согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты труда кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками, которая в целом будет представлять стратегический план с возможностью разбить его на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют предприятие уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

В настоящее время кадровая политика включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса на предприятии. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах предприятия.

В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров (управление по персоналу) в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом предприятия. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Распространенная ошибка кадровой политики - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их долговременными планами предприятия.

Сосредоточенность на краткосрочных потребностях почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах которые, как правило, начинаются с планирования производства, сбыта, инвестиций и, как следствие, персонала.

Одним из основных положений развития кадровой политики организации должны быть: моральные и материальные стимулы; необходимость повышения уровня подготовки кадров на уровне профессионального и высшего образования; создание новых принципов системы повышения квалификации кадров и др.

Содержание кадровой политики не должно ограничивается только наймом персонала, но и касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, при этом между ними должна быть взаимосвязь.

Таким образом, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому кадровая политика организации - обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Итак, для адаптации к современным рыночным условиям в кадровую политику необходимо включать следующие положения:

- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании организации с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

- проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;

- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;

- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Со всеми вышеперечисленными положениями необходимо вести постоянную работу, так как внешняя среда в современных условиях крайне динамична и требует постоянного отслеживания за изменениями касательно деятельности организации. В свою очередь кадровая политика должна претерпевать адекватные внешней среде изменения. Это позволит организации стабильно развиваться, быстро реагировать на кризисные ситуации, что в свою очередь ведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОГУП «РЭМЭКС»

2.1 Анализ необходимости совершенствования кадровой политики в ОГУП «РЭМЕКС»

Объектом исследования был выбран ОГУП по эксплуатации искусственных сооружений «РЭМЭКС», созданный на основании Постановления Губернатора Челябинской области от 05.08.1997 г. №578 для обеспечения деятельности Главного управления дорожного хозяйства в соответствии с Действующим законодательством РФ.

Предприятие создано для выполнения работ по содержанию и обеспечению устойчивости и долговечности, путем проведения планово-предупредительных ремонтов, мостовых переходов, путепроводов и других искусственных сооружений, находящихся на внегородских автомобильных дорогах общего пользования Челябинской области. Основной вид деятельности - планово-предупредительный, текущий ремонт мостов, путепроводов и малых искусственных сооружений по Челябинской области.

Свою деятельность предприятие начинало с обслуживания 30 мостов в Челябинской области, сейчас количество обслуживаемых мостов увеличилось в несколько раз и составляет 330 искусственных сооружений.

Численность работающих на предприятии составляет 298 человек.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками предприятия, она проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементов эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться порядка в использовании ресурсов.

Линейно-функциональная структура управления, создававшаяся в течение многих лет, действует и поныне, и чаще всего характеризуется работниками предприятия как неоправданно сложная, иерархическая и бюрократическая.

Служба управления персоналом представлена на предприятии только отделом кадров, который состоит из начальника отдела, инспекторов на производственных участках (рис.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Структура отдела кадров

Количество работников отдела кадров не соответствует установленным нормам.

Численность предприятия 298 человек. Из них инженерно-технических работников - 51 человек, служащих - 13 человек. Квалификационный уровень соответствует занимаемым должностям. Образовательный уровень очень высок. Большинство специалистов имеют высшее образование, 5 работников обучаются в московском филиале автодорожного института за счет предприятия.

За период 2003 года на предприятие было принято 147 человек, из них 22 человека ИТР, 125 рабочих, уволено 148 человек, из них 22 человека ИТР, 126 рабочих, что говорит о наличии на предприятии текучести кадров.

В январе 2004 года были получены результаты, позволившие выявить основные возрастные группы увольняющихся работников в прошлом году.

Во-первых, это молодые специалисты в возрасте до 30 лет (41%), в работе которых предприятие было очень заинтересовано, поскольку именно они могут стать «костяком» предприятия в перспективе, а средний возраст персонала на момент исследования составлял около 45 лет.

Во-вторых, работники в возрасте 40-49 лет (28,2%), в основном достигшие достаточно высокого уровня квалификации. Далее был проанализирован должностной состав уволившихся.

Распределение уволившихся работников по должностям в прошлом году было следующим: это молодые специалисты и рабочие достаточно высокой квалификации (табл.1).

Таблица 1 - Должностной состав работников, уволившихся в 2004 году

Должность	Специалисты	Ведущие инженеры	Высококвалифицированные рабочие
Количество работников, %	28,1	12,8	56,6

Уже при анализе возрастного и должностного состава увольняющихся работников стали виды проблемные зоны в управлении персоналом. Ведущие инженеры как состоявшиеся квалифицированные специалисты зачастую не видят для себя возможностей карьерного роста, поскольку перспективные должности уже заняты специалистами высокой квалификации: люди на предприятии работают достаточно долго, боясь уходить на пенсию из-за тяжелого экономического положения пенсионеров и недостаточной социальной защищенности, а молодые сотрудники часто также не видят ясных перспектив продвижения, так как для того, чтобы стать действительно высококвалифицированным специалистом, нужны годы работ на предприятии - квалификация повышается постепенно. Кроме того, при достаточно интенсивной работе уровень зарплаты этой группы работников, естественно, ниже, чем уровень заработной платы высококвалифицированных специалистов.

Правильность сделанных выводов подтвердил анализ основных причин увольнения в прошлом году (табл.2).

Таблица 2 - Основные причины увольнений в 2004 году

№ п/п	Причины увольнения	Отметили причину увольнения в качестве основной, %
11	Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда	53,8
22	Интенсивность и продолжительность труда	23,1
33	Организация рабочего места	11,5
44	Социально-психологический климат в коллективе	3,8
55	Отношения с руководством	7,7
66	Отсутствие перспектив служебного роста	15,2
77	Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы	26,9
88	Удаленность от дома	5
99	Недостаточный социальный пакет	2
110	Выход на пенсию	9,7

На сегодняшний день ротация персонала происходит стихийно, в основном это работники производственных участков по указанию начальнике ПУ замещают работников на периоды ежегодного отпуска или по болезни, то есть четкой отработанной системы нет.

Отдел кадров занят рутинной работой по приему, увольнению и прочими текущими делами.

Проведенный нами анализ позволяет сделать следующие выводы:

1. Кадровая политика на предприятии сохранила вид, присущий предприятиям, функционирующим в командно-административной экономике. Это видно из структуры и функций отдела кадров. Отдел кадров занят рутинной «бумажной» работой по приему и увольнению работников. Это не характерно для рыночной экономики. Также таблица 2 наглядно показывает, что кадровая политика «РЭМЭКС» не развивается, все процессы происходит стихийно, кадровая служба не формирует кадровую политику согласно запросам внешней среды.

2. Несовершенство кадровой политики приводит к таким негативным последствиям, как текучесть кадров, общее недовольство работников, торможение производства, снижение конкурентоспособности.

3. Необходимо пересмотреть подход к кадровой политике в «РЭМЕКС», сделать выводы и сделать шаги по совершенствованию кадровой политики. В нашем случае эти шаги будут нести характер адаптации кадровой политики к современным рыночным условиям.

2.2 Апробация рекомендаций по адаптации кадровой политики применительно к ОГУП «РЭМЕКС»

Исходя из проведенного нами анализа кадровой политики ОГУП «РЭМЭКС» был сделан вывод о пересмотре подхода к кадровой политике в данной организации и необходимости попытки адаптации ее к рыночным условиям. Также нами были разработаны рекомендации по адаптации кадровой политики. Мы применим разработанные рекомендации к исследуемой организации и оценим результативность.

В первую очередь необходимо пересмотреть структуру отдела кадров и его функции, так как кадровая политика должна планироваться и реализовываться именно отделом кадров. Также численность отдела управления персоналом должна соответствовать установленным нормам. Служба управления персоналом должна выполнять следующие функции:

- планирование, поиск и отбор персонала (анализ рынка труда и потребностей в персонале, расчет потребности персонале и затрат на персонал);

- оформление документов при найме, увольнении и перемещении работников;

- адаптация персонала (разработка программ адаптации, как для новичков, так и для прежних работников при их перемещении);

- развитие персонала (обучение, переподготовка, повышение квалификации, управление деловой карьерой, деловая оценка работников, аттестация работников);

- мотивация труда (разработка оптимальной системы материального и нематериального стимулирования);

- обеспечение льготами в соответствие с законодательством (распределение внутрифирменных льгот и социальных выплат).

Исходя их функций, мы предлагаем внедрить следующую структуру отдела кадров (рис.3.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Структура службы управления персоналом

Для того чтобы внедрить необходимые отделы, потребуются довольно большие финансовые затраты. Так, мы предлагаем вводить каждый отдел постепенно, а реализацию осуществляемых ими функций возложить на руководителя и другие подразделения отдела кадров.

Следующим шагом мы предлагаем внедрить в ОГУП «РЭМЭКС» специальную систему подбора, развития и перемещения сотрудников («Положение о ротации») и рассматривать управление этой системой как стратегически важную задачу. Система предполагает решение трех задач:

1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия должности.

2. Подготовка этих сотрудников к работе в этой должности.

3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Следует особое внимание уделять системе обучения кадров. Обучение кадров в ОГУП «РЭМЭКС» предполагает регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов, руководителей всех уровней. Базовым обучающим центром является кадровый центр «Эверест», где ежегодно около 50 человек проходят обучение.

Ежегодно руководители отделов производственных участков повышают квалификацию на семинарах в г. Москве и г. Санкт-Петербурге. Но обучение персонала чаще всего бессистемно, редко напрямую связано с решением конкретной бизнес - задачи предприятия.

Существует проблема использования полученных знаний на практике в соответствии с планом развития предприятия.

Таким образом, необходимо систематизировать обучение персонала и напрямую совмещать ее с потребностями предприятия на каждом этапе его развития. Это позволит ускорить работу предприятия в целом, делать прогнозы относительно будущих перспектив.

Переход в рыночную экономику в некоторой степени означает нестабильность внешней среды, частые изменения, скачки экономики, преобразования законодательства. Следовательно, большую роль следует уделять прогнозированию и планированию кадровой политики, как в краткосрочных периодах, так и в долгосрочных. В ОГУП «РЭМЭКС» данная функция осуществлялась только на половину, то есть планирование было реализовано только на краткие промежутки времени. Это и вызвало эффект «застоя» кадровой политики, она отвечала только требованиям командно-административной системы. Предприятие продолжало функционировать благодаря тому, что нынешняя рыночная система сохранила элементы командной, но по большей своей части претерпела значительные, радикальные изменения. Итак, для отдела кадров ОГУП «РЭМЭКС» необходимо добавить функцию планирования, как всей кадровой политики, так и деловой карьеры каждого работника в целом.

Планирование как функция отдела кадров включает в себя формирование кадрового резерва. На предприятии существует резерв руководителей. Такой вид кадрового резерва называется прямым. Подготовка приемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны директора, поддержки руководителей отделов.

Помимо прямого вида кадрового резерва выделяют перспективный. В него входят молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании. Работа с перспективным резервом строится по следующим принципам: для тех, кто в нем состоит, проводятся общеразвивающие тренинги и семинары, сотрудники привлекаются к участию в новых креативных проектах холдинга, специализированных выставках, общих корпоративных мероприятиях. Таким образом, обучающая программа перспективного резерва направлена, прежде всего, на повышение профессионализма и уровня лояльности к компании.

Для развития сотрудников каждого из резервов применяются свои технологии. В зависимости от уровня занимаемой и планируемой позиций для руководителей из группы прямого резерва подготавливается индивидуальная программа, ориентированная, прежде всего на получение недостающих профессиональных знаний и овладение новыми навыками.

Индивидуальные мероприятия для руководителей каждого уровня планируются на год вперед (табл.3)

Таблица 3 - Планирование кадрового резерва

Резерв топ-менеджеров План работы на период _____________________
Ф. И.О. члена кадрового резерва	Мероприятия	Предположительная смета затрат	Сроки проведения	Ответственный за проведение
	Поиск и отбор учебных программ по теме ______________	от ___ до ___ руб.	Июнь-июль, октябрь - ноябрь	Менеджер по персоналу
	Предоставление системы льгот	________ руб.	С начала до конца года	Менеджер по персоналу
	Плановая стажировка в подразделении _________ на позиции __________	Перевод ФОТ по стажировке в подразделение_______ в сумме ____руб.	В период _______	Руководитель подразделения
	Участие в выполнении проекта. Проектная группа	Дополнительный ФОТ по статье проект ______ в сумме ____руб.	В период _______	Руководитель проекта

В заключении нужно добавить, что наличие кадровой политики подразумевает, что ее необходимо зафиксировать в локальных нормативных актах. Так, на ОГУП «РЭМЭКС» предлагается прописать все аспекты кадровой политики в следующих локальных нормативных актах: Коллективный договор, философия предприятия, Правила внутреннего трудового распорядка, Устав предприятия, а также в трудовом договоре, который заключается с каждым сотрудником при приеме не работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из факторов конкурентоспособности предприятия является грамотная кадровая политика. В современных рыночных условиях нестабильность внешней среды особенно отражается на построении работы с персоналом внутри фирмы. Переход из административно-командной системы в рыночную обусловил серьезные изменения в подходах к формированию кадровой политики.

До сих пор во многих организациях сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). В те времена отдел кадров выполнял рутинную работу по приему и увольнению работников. Отсутствовала система подбора и отбора персонала, планирование деловой карьеры, формирование кадрового резерва.

В современных условиях персонал - основа предприятия. Важнейшей задачей кадровой политики в рыночных условиях является систематический учёт и анализ влияния окружающего мира, адаптация производства к внешним воздействиям. Следовательно, необходимо максимально адаптировать саму кадровую политику к внешним условиям. Кадровая политика, выполняя все возложенные на нее функции, обеспечивает оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Все это играет первостепенную роль в развитии организации и повышение ее конкурентоспособности и эффективности.

В главе 1 курсовой работы были рассмотрены такие важные теоретические аспекты кадровой политика как ее понятие, виды, этапы построения, отличительные черты кадровой политики в современных рыночных условиях. Также были разработаны рекомендации по адаптации кадровой политики к рыночным условиям, поскольку одной из проблем современных организация является то, что кадровая политика во многом сохранила пережитки прошлой командной системы.

В главе 2 был проведен анализ кадровой политики и работы кадровой службы ОГУП «РЭМЭКС» Челябинской области. В ходе проведенного анализа были сделаны следующие выводы:

- кадровая политика организации не соответствует требованиям современных рыночных условий;

- существующая служба отдела кадров имеет несовершенную структуру и функции;

- работа с персоналом основывается в основном только на приеме и увольнении;

- несмотря на все недостатки, были и такой положительные моменты как обучение кадров и прямой кадровый резерв. Однако и эти аспекты требуют кардинального пересмотра и дополнения.

По итогам анализа были выявлены самые несовершенные моменты и применены разработанные ранее рекомендации. Таким образом:

- пересмотрена и изменена структура отдела кадров;

- отдел кадров наделен всеми необходимыми функциями (отбор и набор персонала, адаптация, развитие и т.д.);

- разработан перспективный кадровый резерв;

- выявлена необходимость разработки «Положения о ротации».

Применив разработанные рекомендации, ОГУП «РЭМЭКС» повысит не только показатели внутри фирмы, но и позволит вывести свою организацию на новый конкурентный уровень.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. - Изд. 2-е. - М.: РАГС, 2005. - 224 с.

2. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997. - 83 с.

3. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс, 2007. - №5. - 277 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. - 3-е изд. - М.: Элит - 2000, 2003. - 304 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000.

6. Воронцов И. кадры решают все (10 советов для удачного подбора персонала) // Банковское дело, 2006. - №11.

7. Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. - №4. - 182 с.

8. Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2006. - №11 (141).

9. Дафт Р.Я. Менеджмент - СПб.: изд-во «Питер», 2000 - 832 с.

10. Друкер П.Ф. Эффективный управляющий. М.: Бук Чембер Интернэшнл, 1998

11. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом - М.: Экзамен. 1999. 573 с.

12. Иванов М.А., Шустерман Д.М. «Организационное развитие» как подход к управлению и консультированию М.: ИНФРА-М, 2002 - 365 c.

13. Красницкий В. Формирование кадрового потенциала России // Народонаселение, 2006. - №2.

14. Мартынов В.П. Болонский процесс и корпоративная кадровая политика // Проблемы Э и У нефтегазового комплекса, 2006. - №4.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / М-во общ. и проф. образования РФ. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 312 с.

16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно логических схемах: Учебник. - М.: Академический Проект , 2005. - 1088 с.

17. Основы менеджмента / Учеб. По ред. А.А. Радугина. М.: Центр, 1998.

18. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279 с.

19. Савина Н.В. О подготовке кадрового резерва // Деньги и кредит, 2004. - №12.

20. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 240 с.

21. Строителева Т.Г. Новые подходы к разработке кадровой политики предприятий Алтайского края, определяющиеся условиями экономического роста // Управление персоналом. 2008. №9.

22. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. - 315 с.

23. Удалова И. Традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала в РФ: положительные и отрицательные аспекты // Управление персоналом, 2007. - №6 (160).

24. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2001.

Размещено на Allbest.ru