Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В системе управления различными аспектами деятельности любого предприятия в современных условиях наиболее сложным и ответственным звеном является управление финансами -- финансовый менеджмент. Менеджмент -- процесс управления предприятием. Финансовый менеджмент - наука управления финансами. После второй мировой войны, как термин, появился в США.

Финансовый менеджмент -- часть общего процесса управления предприятием.

В настоящее время существует множество точек зрения на содержание, цели, функции финансового менеджмента.

Например, авторский коллектив учебника «Финансовый менеджмент: теория и практика» под редакцией Стояновой Е.С. представляет финансовый менеджмент как науку управления финансами предприятия, направленную на достижение его стратегических и тактических целей.

И.Т. Балабанов в книге «Основы финансового менеджмента» определяет финансовый менеджмент как систему рационального и эффективного использования капитала, как механизм управления движением финансовых ресурсов, подчеркивая при этом принадлежность его к общему менеджменту предприятия.

Бланк И.А. считает, что «Финансовый менеджмент представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятия и организацией оборота его денежных средств» (Основы финансового менеджмента. Т. 1 - К.: Ника-Центр, 1999, с. 33).

По нашему мнению, наиболее полным является следующее определение финансового менеджмента: это управление источниками финансовых ресурсов, финансовыми ресурсами и финансовыми отношениями с целью рационального их использования и наращивания капитала предприятия.

Рассматривая финансовый менеджмент как составную часть процесса управления предприятием (организацией) необходимо обратить внимание на следующее обстоятельство:

финансовый менеджмент -- интегральное явление, имеющее различные формы проявления: как системы экономического управления части финансового механизма, как органа управления и как вида предпринимательской деятельности. С учетом этих особенностей финансовый менеджмент может иметь оперативный, тактический или стратегический характер. В каждом конкретном случае существуют специфические цели, методы, задачи, инструменты и варианты принятия решений.

Задачи оперативного (текущего) финансового менеджмента заключаются в оперативном учете, анализе, контроле и принятии решений по стабильному функционированию коммерческого предприятия, обеспечению нормальных оценочных финансовых показателей. Тактический финансовый менеджмент обеспечивает выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной конкретной хозяйственной ситуации методов и приемов для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Финансовый менеджмент стратегического направления обеспечивает разработку общего направления и способы использования средств для достижения перспективных целей функционирования капитала (моделирование стратегической дивидендной политики, принятие решений по долгосрочным инвестиционным проектам, использование новых инструментов долгосрочного финансирования и т. д.).

Как один из ключевых подсистем общей системы управления предприятием, финансовый менеджмент состоит в свою очередь из объекта управления (управляемая система) и субъекта управления (управляющая подсистема).

Структура и процесс функционирования системы финансового управления предприятием обусловлены определенной правовой и налоговой средой -- правовыми границами и правилами действия предпринимательской единицей (физическим или юридическим лицом). Для исполнения функций финансового менеджмента необходима определенность и стабильность правовых и налоговых условий по вопросам государственного регулирования действий подсистемы финансового управления.

Финансовый менеджмент как орган управления может быть создан и функционировать различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности.

Для крупного предприятия характерно обособление специальной службы (финансовой дирекции), руководимой финансовым директором и включающей бухгалтерию и другие финансовые службы. На небольших предприятиях роль финансового директора обычно выполняет главный бухгалтер. Как правило, финансовый директор занимается эффективным (с точки зрения стратегии предприятия) распределением и использованием фондов в рамках предприятия и мобилизацией средств на выгодных условиях.

Финансовая дирекция -- одна из центральных служб аппарата управления хозяйствующего субъекта. Ее основными функциями являются: финансовый анализ и планирование, управление финансовыми инвестициями, разработка кредитной политики, ведение финансовых расчетов, организация страхования, ведение финансового учета, организация финансового аудита и т. д.

Иногда считают, что управление финансами как часть общего управления представляет собой не административно-управленческий акт, а творческую аналитическую деятельность, которая активно изменяется по форме и содержанию в зависимости от окружающей экономической среды.

Другими словами, этот вид деятельности может принимать форму предпринимательства.

Финансовый менеджмент как форма предпринимательства может быть выделен в самостоятельный вид профессиональной деятельности, который функционирует в сфере финансового рынка.

Сущность, цель и задачи финансового менеджмента

Финансовый менеджмент представляет собой важную часть менеджмента, или форму управления процессами финансирования предпринимательской деятельности.

Финансовый менеджмент, или управление финансами предприятия, означает управление денежными средствами, финансовыми ресурсами в процессе их формирования, распределения и использования с целью получения оптимального конечного результата.

Финансовый менеджмент представляет собой управление финансами предприятия, направленное на оптимизацию прибыли, максимизацию курса акций, максимизацию стоимости бизнеса, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, чистых активов в расчете на одну акцию, а также на поддержание конкурентоспособности и финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта.

Финансовый менеджмент как наука управления финансами направлена на достижение стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта.

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем:

1) управляемая подсистема (объект управления)

2) управляющая подсистема (субъект управления).

Финансовый менеджмент реализует сложную систему управления совокупно- стоимостной величиной всех средств, участвующих в воспроизводственном процессе, и капиталом, обеспечивающим финансирование предпринимательской деятельности.

Объектом управления является совокупность условий осуществления денежного оборота и движения денежных потоков, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих во внутренней и внешней среде предприятия. Поэтому в объект управления включаются следующие элементы:

1) Денежный оборот;

2) Финансовые ресурсы;

3) Кругооборот капитала;

4) Финансовые отношения.

Субъект управления - совокупность финансовых инструментов, методов, технических средств, а также специалистов, организованных в определенную финансовую структуру, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления. Элементами субъекта управления являются:

1) Кадры (подготовленный персонал);

2) Финансовые инструменты и методы;

3) Технические средства управления;

4) Информационное обеспечение.

Цель финансового менеджмента

Целью финансового менеджмента является выработка определенных решений для достижения оптимальных конечных результатов и нахождения оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития предприятия и принимаемыми решениями в текущем и перспективном финансовом управлении.

Главной целью финансового менеджмента является обеспечение роста благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде.

Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости бизнеса (предприятия) и реализует конечные финансовые интересы его владельца.

Задачи, решаемые с помощью менеджмента:

- текущие;

- стратегические.

Задачи финансового менеджмента

Финансовые стратегические задачи- максимизация прибыли предприятия, обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия, обеспечение финансовой устойчивости в долгосрочном периоде.

В настоящее время в финансовом менеджменте одной из важных задач является максимизация цены компании (рыночной стоимости предприятия) которая отнюдь не равна стоимости имущества данного предприятия.

Текущие цели (задачи) - обеспечение сбалансированности поступления денежных средств (платежеспособности и ликвидности предприятия), обеспечение достаточного уровня рентабельности и продаж за счет гибкой ценовой политики и снижения издержек.

Рентабельность - показатель конкурентоспособности предприятия на коротком промежутке времени. Рентабельность капитала - это стратегический показатель.

К текущим задачам также относится избежание банкротства и крупных финансовых неудач.

Все задачи тесно связаны между собой, и решаются в рамках финансовой политики предприятия.

Финансовая политика состоит из следующих элементов (частей):

1. учетная политика;

2. кредитная политика - политика во взаимоотношениях с банками, либо по отношению к кредитам вообще;

3. политика в отношении управления издержками (метод регулирования издержек, классификация издержек, доля постоянных издержек в себестоимости);

4. налоговая политика и налоговое планирование, (необходимо минимизировать налоговые платежи но не в ущерб другим направлениям, производствам);

5. дивидендная политика;

6. политика управления денежными средствами (в том числе оборотными активами);

7. инвестиционная политика (наиболее эффективна с финансовой точки зрения).

В разработке финансовой политики необходимо согласование с другими службами и отделами предприятия.

3. Организация управления финансами на предприятии

1). Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов в соответствии с потребностями предприятия и его стратегией развития.

2). Обеспечение эффективного использования финансовых ресурсов в разрезе основных направлений деятельности предприятия.

3). Оптимизация денежного оборота и расчетной политики предприятия.

4). Максимизация прибыли при допустимом уровне финансового риска и благоприятной политике налогообложения.

5). Обеспечение постоянного финансового равновесия предприятия в процессе его развития, т. е. обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности.

Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия обеспечивается реализацией основных принципов финансового менеджмента, как составной части общего менеджмента предприятия.

Любое управленческое решение оказывает влияние на формирование денежных потоков предприятия, результаты его физической деятельности и финансовое состояние предприятия. Управление финансами непосредственно связано с производственным менеджментом, кадровым и инновационным менеджментом и другими видами функционального менеджмента. Однако решение специальных вопросов финансового менеджмента во многом в свою очередь зависит от производственно-коммерческих характеристик и параметров деятельности предприятия.

Проекты управленческих решений в области финансовой деятельности в текущем периоде должны быть согласованы с миссией (главной целью деятельности) предприятия, стратегическими направлениями его развития, показателями развития собственных финансовых ресурсов и.т.д.

Реализация этого принципа предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота должна учитывать возможные альтернативы управленческих действий по управлению финансами. При существовании альтернативных проектов управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, определяющих финансовую идеологию, финансовую стратегию или конкретную финансовую политику предприятия, а также ресурсные ограничения предприятия в конкретный временной период. Система критериев и ресурсных ограничений устанавливается самим предприятием.

Финансовый менеджмент должен рассматриваться как комплексная управляющая система, обеспечивающая разработку взаимозависимых управленческих решений, Каждое из которых вносит свой вклад в общую результативность финансовой деятельности предприятия.

Все управленческие решения в области формирования, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия взаимосвязаны и оказывают влияние на результативность его деятельности (прибыль, рентабельность, объем ресурсов и т. д.)- Иногда это влияние может носить противоречивый характер. Например, отвлечение финансовых ресурсов на выполнение выгодного в перспективе инвестиционного проекта может резко ухудшить оперативную (текущую) финансовую ситуацию на предприятии и потребует привлечения краткосрочных кредитов и т. д.

В настоящее время с изменениями конъюнктуры финансового рынка, высокой динамикой факторов внешней среды на современном этапе развития рыночной экономики разработанные эффективные финансовые управленческие решения в предыдущем периоде не всегда эффективны сегодня или в будущих периодах. Очень быстро меняются во времени и внутренние условия хозяйствования предприятия, особенно на этапах перехода к последующим стадиям его жизненного цикла. На основании этого можно сделать вывод о необходимости организации высокого динамизма разработки и исполнения управленческих решений в области управления финансами предприятия в целях учета изменений факторов внешней среды, ресурсного потенциала предприятия, форм организации производственной и финансовой деятельности, финансового состояния и других параметров функционирования предприятия.

Функции финансового менеджмента

Существует два основных типа функций финансового менеджмента:

1. Функции объекта управления

- воспроизводственная, обеспечивает воспроизводство авансированного капитала на расширенной основе;

- производственная - обеспечение непрерывного функционирования предприятия и кругооборота капитала;

- контрольная (контроль управления капиталом, предприятием).

2. Функции субъекта управления

- прогнозирование финансовых ситуаций и состояний;

- планирование финансовой деятельности;

- регулирование;

- координация деятельности всех финансовых подразделений с основным,

вспомогательным и обслуживающим подразделениями предприятия;

- анализ и оценка состояния предприятия;

- функция стимулирования;

- функция контроля за денежным оборотом, формированием и

использованием финансовых ресурсов.

Терминология и базовые понятия финансового менеджмента. Базовые концепции финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент базируется на следующих взаимосвязанных основных концепциях:

1). Концепция денежного потока.

2). Концепция временной ценности денежных ресурсов.

3). Концепция компромисса между риском и доходностью.

4). Концепция цены капитала.

5). Концепция эффективности рынка капитала.

6). Концепция асимметричности информации

7). Концепция агентских отношений.

8). Концепции альтернативных затрат.

1). Концепция денежного потока предполагает

- идентификацию денежного потока, его продолжительность и вид (краткосрочный, долгосрочный, с процентами или без);

- оценка факторов, определяющих величину элементов денежного потока;

- выбор коэффициента дисконтирования, позволяющего сопоставить

элементы потока, генерируемые в различные моменты времени;

- оценка риска, связанного с данным потоком, и способы его учета

2). Концепция временной ценности денежных ресурсов.

Временная ценность - объективно существующая характеристика денежных ресурсов. Она определяется тремя основными причинами:

А) Инфляцией

Б) Риском недополучения, или неполучением ожидаемой суммы

В) Оборачиваемостью

3). Концепция компромисса между риском и доходностью.

Смысл концепции: получение любого дохода в бизнесе практически всегда сопряжено с риском, и зависимость между ними прямо пропорциональная. В то же время возможны ситуации, когда максимизация дохода должна быть сопряжена с минимизацией риска.

4). Концепция цены капитала - обслуживание того или иного источника финансирования обходится для фирмы неодинаково, следовательно, цена капитала показывает минимальный уровень дохода, необходимый для покрытия затрат по поддержанию каждого источника и позволяющий не оказаться в убытке.

Количественная оценка цены капитала имеет ключевое значение в анализе инвестиционных проектов и выборе альтернативных вариантов финансирования предприятия.

5). Концепция эффективности рынка капитала - операции на финансовом рынке (с ценными бумагами) и их объем зависит от того, на сколько текущие цены соответствуют внутренним стоимостям ценных бумаг. Рыночная цена зависит от многих факторов, и в том числе от информации. Информация рассматривается как основополагающий фактор, и насколько быстро информация отражается на ценах, настолько меняется уровень эффективности рынка.

Термин «эффективность» в данном случае рассматривается не в экономическом, а в информационном плане, т. е. степень эффективности рынка характеризуется уровнем его информационной насыщенности и доступности информации участникам рынка.

Достижение информационной эффективности рынка базируется на выполнении следующих условий:

- рынку свойственна множественность покупателей и продавцов;

- информация доступна всем субъектам рынка одновременно, и ее получение не связано с затратами;

- отсутствуют транзакционные затраты, налоги и другие факторы, препятствующие совершению сделок;

- сделки, совершаемые отдельным физическим или юридическим лицом, не могут повлиять на общий уровень цен на рынке;

- все субъекты рынка действуют рационально, стремясь максимизировать ожидаемую выгоду;

- сверхдоходы от сделки с ценными бумагами невозможны как равновероятностное прогнозируемое событие для всех участников рынка.

Существует две основных характеристики эффективного рынка:

1). Инвестор на этом рынке не имеет обоснованных аргументов ожидать больше, чем в среднем доход на инвестиционный капитал при заданной степени риска.

2). Уровень дохода на инвестируемый капитал - это функция степени риска.

Эта концепция эффективности рынка на практике может быть реализована в трех формах эффективности:

- слабой

- умеренной

- сильной

В условиях слабой формы текущие цены на акции полностью отражают динамику цен предшествующих периодов. При этом невозможен обоснованный прогноз повышения или понижения курсов на основе статистики динамики цен.

В условиях умеренной формы эффективности текущие цены отражают не только имеющиеся в прошлом изменения цен, но и всю равнодоступную информацию, которая, поступая на рынок, немедленно отражается на ценах.

В условиях сильной формы текущие цены отражают как общедоступную информацию, так и ограниченную информацию, т. е. вся информация является доступной, следовательно, никто не может получить сверхдоходы по ценным бумагам.

6). Концепция ассиметричности информации - напрямую связана с пятой концепцией. Ее смысл заключается в следующем: отдельные категории лиц могут владеть информацией, не доступной другим участникам рынка. Использование этой информации может дать положительный и отрицательный эффект.

7). Концепция агентских отношений введена в финансовый менеджмент в связи с усложнением организационно - правовых форм бизнеса. Суть: в сложных организационно-правовых формах присутствует разрыв между функцией владения и функцией управления, то есть владельцы компаний удалены от управления, которым занимаются менеджеры. Для того, чтобы нивелировать противоречия между менеджерами и владельцами, ограничить возможность нежелательных действий менеджеров, владельцы вынуждены нести агентские издержки (участие менеджера в прибылях либо согласие с использованием прибыли).

8). Концепция альтернативных затрат: любое вложение всегда имеет альтернативу.

Основные этапы развития финансового менеджмента

В настоящее время западными специалистами выделяются пять подходов в становлении и развитии финансового менеджмента.

Первый подход связан с деятельностью «школы эмпирических прагматиков».(50е года) Ее представители - профессиональные аналитики, которые, работая в области анализа кредитоспособности компаний, пытались обосновать набор относительных показателей, пригодных для такого анализа.

Они впервые попытались показать многообразие аналитических коэффициентов, которые могут быть рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности и являются полезными для принятия управленческих решений.

Второй подход обусловлен деятельностью школы «статистического финансового анализа».(60е года) Основная идея в том, что аналитические коэффициенты, рассчитанные по данным бухгалтерской отчетности, полезны лишь в том случае, если существуют критерии, с пороговыми значениями которых эти коэффициенты можно сравнивать.

Третий подход ассоциируется с деятельностью школы «мультивариантных аналитиков» (70е года). Представители этой школы исходят из идеи построения концептуальных основ, базирующихся на существование несомненной связи частных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние и эффективность текущей деятельности.

Четвертый подход связан с появлением «школы аналитиков, занятых прогнозированием банкротства компаний».(30е года) Представители этой школы делают в анализе упор на финансовую устойчивость компании, предпочитая перспективный анализ ретроспективному.

Пятый подход представляет собой самое новое направление (развивается с60хгодов) - школа «участников фондового рынка». Ценность отчетности состоит в возможности ее использования для прогнозирования уровня эффективности инвестирования в ценные бумаги. Ключевое отличие этого направления состоит в его излишней теоритеризованности , не случайно оно развивается главным образом учеными и пока не получило признания в практике.

Финансовый менеджмент, его состав, структура и механизм функционирования

Любое предприятие или организация, желающие увеличить прибыль, должны планировать свою деятельность. В процессе планирования производственной и коммерческой деятельности предприятию требуется эффективная обратная связь, в частности, получение количественных данных о результатах своей работы, контроль за состоянием имущества, капитала и прибыли. При этом исключительное значение имеет его финансовая стабильность.

Для поддержания финансовой стабильности предприятия следует правильно выбрать источник и направление использования капитала, поддерживать высокую величину рентабельности капитала и иметь хорошую платежеспособность. Этим и определяется цель финансового менеджмента.

Для принятия финансовых решений необходимо: рассчитать текущую стоимость будущей наличности, например при оценке доходов обыкновенной акции, облигации и реального имущества; хорошо знать сумму, до которой средства, находящиеся в настоящее время в наличности, увеличатся в течение установленного периода времени; вычислить ставку процента, включенного в облигацию или договор о ссуде. Таким образом, основные задачи финансового менеджмента состоят в определении текущей и будущей стоимости капиталовложений.

Формирование бюджета является очень важным моментом, включающим планирование производственных затрат общих расходов организации, ожидаемых доходов от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Бюджет предприятия можно сравнить с картой дорог, по которым можно уверенно двигаться к успеху.

Прогнозируя деятельность предприятия, необходимо знать, окупят ли новый вид товара или новое предложение связанные с ними затраты и как должным образом следует распорядиться средствами для получения наибольшей возможной прибыли, соразмерной с приемлемым уровнем риска. Финансовый менеджмент рассматривает способы манипулирования и управления денежной наличностью, которые помогают ускорить денежные поступления и отсрочить платежи; определиться, стоит ли предоставлять скидку за предварительную оплату, продлевать ли кредит сомнительному клиенту, и подсказывают, как распорядиться имеющимися товарными запасами.

Ha практике финансовый менеджмент принимает решения по расчету рентабельности возможных капиталовложении и выбора проекта долгосрочных инвестиций. В книге приводятся методы расчета рентабельности капиталовложений, которые помогают установить период окупаемости (т. е. то время, которое потребуется, чтобы вернуть первоначальные капиталовложения) и с учетом текущей стоимости денег снижают сегодняшнюю стоимость рубля и определяют поступления денежных средств.

Возникает потребность в определении общей стоимости капитала для бизнеса. Стоимость капитала складывается из стоимости финансирования, определяемой с учетом средневзвешенной стоимости займа, и стоимости акций и ценных бумаг. Эта стоимость капитала является основой для определения учетного курса, используемого при расчетах текущей стоимости будущего притока денежных средств и рентабельности капиталовложений.

Финансовый менеджер обязан уметь определить рациональную схему финансирования организации, т. е. выбрать соответствующие стратегические направления.

Финансовый менеджмент включает процесс планирования решений, направленных на максимизацию благосостояния предпринимателей. Финансовые менеджеры решают задачи по контролю и регулированию денежных операций, приобретению фондов, мобилизации и распределению финансового капитала, а также учету соотношения между риском и прибылью: При исполнении своих обязанностей финансовый менеджер соприкасается с бухгалтерским учетом и финансовой информацией.

Целью любой организации, как правило, являются:

1) максимизация акционерной собственности;

2) максимизация прибыли;

3) максимизация управленческого вознаграждения;

4) социальная ответственность.

Максимизация акционерной собственности учитывает: благосостояние в долгосрочном плане, риски и неопределенность, распределение поступления прибыли во времени, доходы акционеров.

Распределение поступления прибыли во времени для предпринимателей играет важную роль. Чем раньше получена прибыль, тем лучше, так как быстрое получение прибыли снижает неуверенность в ее поступлении, полученные деньги могут быть скорее реинвестированы.

Финансовые менеджеры должны знать ценообразование товаров, продукции, работ и оказываемых услуг, планирование и анализ отклонений от нормативных затрат, как управлять фондами и оптимизировать ставку доходам

В обязанности финансового менеджера входит:

- финансовый анализ и планирование;

- определение количества фондов, требующихся организации;

- принятие инвестиционных решений;

- выделение денежных средств на определенное недвижимое имущество (имущество, находящееся в собственности организации). Финансовый менеджер принимает решения в отношении состава и типа приобретаемого имущества, а также по вопросам модификации или замены имущества, особенно когда имущество неэкономично или устарело;

- принятие решений по финансированию и структуре капитала (получение ссуд на благоприятных условиях, т. е. по пониженной процентной ставке или с очень небольшими ограничениями);

- управление финансовыми ресурсами;

- управление наличными денежными средствами, дебиторской задолженностью и товарно-материальными запасами с целью получения большей прибыли без неоправданных рисков;

- определение политики бухгалтерского учета, подготовка бухгалтерской отчетности, внутренняя ревизия, система и порядок учета и др.;

- защита имущества (страхование, установление надежного внутреннего контроля);

- определение налоговой политики и методики, подготовка налоговой отчетности, планирование налога;

- поддержание связей с инвесторами;

- проведение консультаций с другими руководителями подразделений организации и разработка для них рекомендаций по вопросам организационной политики, торговых и финансовых операций, целей и эффективности.

Элементы финансового менеджмента

Элементами финансового менеджмента являются: анализ финансового состояния предприятия; анализ и принятие решений по оценке инвестиций; управление активами предприятий, бюджеты и прогнозы наличия потока денежных средств, определение точки безубыточности и доли постоянных издержек в полных издержках и др.

Чтобы быстрее определить, что искать, чего опасаться, что и как делать в условиях рыночных отношений, финансовый менеджер должен уметь читать баланс, знать содержание его статей, владеть техникой анализа финансового положения на основе бухгалтерского учета.

Анализ финансового состояния предприятия необходим

инвестору для принятия решения о формировании портфеля ценных бумаг; кредитору -- для подтверждения, что предприятие платежеспособно и уплатит ему долги; аудитору- для уверенности в отсутствии риска, что после его проверки будут выявлены ошибки в финансовой отчетности; руководителю предприятия, финансовому менеджеру -- для реальной оценки деятельности предприятия.

Предприятия, имеющие свободные денежные средства, вкладывают их в ценные бумаги и другие инвестиционные программы.

При альтернативе риска и доходов инвестиционные предложения оценивают, сравнивают и выбирают оптимальный вариант.

Управление активами предполагает регулирование потребности оборотного капитала, так как чем больше размер текущих активов, тем больше надо погасить задолженность предприятиям и бюджету. Кроме того, необходимо контролировать и регулировать денежные операции.

Если предприятие имеет чрезмерное количество наличности, то оно теряет прибыль, которую можно было бы получить при инвестировании этих денег. Запас наличности должен соответствовать ее прогнозируемому движению.

Для определения потребности наличности денежных средств предприятия составляют бюджеты, в которых отражают предстоящие поступления от реализации, дебиторской задолженности, авансовых платежей и предстоящие платежи по краткосрочным и долгосрочным платежам. Такая информация нужна предприятию для того, чтобы установить время, удобное для займа недостающей денежной наличности и оплаты долгов, и определить ежедневные суммы переводов со счета на счет.

Ускорить получение наличности можно при постоянно работе с дебиторами. Удержание наличности, необходимо: для инвестиций, возможно при отсрочке платежей наличных денег другим предприятиям, бюджетным и прочим организациям.

Управление финансами предполагает определение оптимального количества наличности, необходимой для совершения операций при определенных условиях.

Целью предприятия является не только безубыточность производства, но и получение прибыли. Между безубыточной работой предприятия и долей постоянных издержек в полных издержках существует взаимосвязь. Для определения этой взаимосвязи необходимо знать точку критического объема производства (точку безубыточности), постоянные издержки, переменные издержки.

Точки критического объема производства (точка безубыточности) -- это уровень деловой активности предприятия, при которой общий доход равен общим издержкам (превышение стоимости продаж над общими переменными издержками совпадает с общими постоянными издержками).

Постоянные издержки -- это расходы, которые остаются относительно постоянными в течение определенного времени и не изменяются в связи с изменением объема производства и деловой активности.

Переменные издержки -- это расходы, которые изменяются примерно пропорционально изменению уровня деловой активности. Для покрытия постоянных расходов и формирования прибыли вычисляют контрибуцию, т. е. разницу между доходом от продаж и переменными расходами. Эта разность зависит от уровня деловой активности.

Стоимость сегодняшних рублей и их стоимость в будущем различны. Поэтому важно знать текущую и будущую стоимость денег. Знание текущей и будущей стоимости денег и ценных бумаг необходимо для определения выгодности инвестиций.

Сущность и теоретические основы деятельности финансового менеджера

Квалификационная характеристика финансового менеджера предъявляет к нему требования в области его теоретической подготовки и практических умений работы. Квалификационная характеристика состоит из двух разделов: «Должен знать» и «Должен уметь».

Должен знать:

Теорию менеджмента.

Теорию финансов, кредита и денежного обращения.

Теорию финансового менеджмента.

Бухгалтерский учет.

Экономическую статистику, действующую статистическую учетность.

Действующее законодательство КР в области финансовой, кредитной, валютной банковской и биржевой деятельности.

Основные нормативно-законодательные акты по международным расчетам и внешнеэкономической деятельности.

Виды ценных бумаг и порядок их обращения. Особенности обращения ценных бумаг за границей.

Правила и порядок проведения операций на внутреннем финансовом рынке КР.

Основы совершения операций на международном финансовом рынке.

Основы экономики хозяйствующего субъекта.

Методологию и методику экономического анализа.

Делопроизводство и корреспонденцию.

Должен уметь:

Читать бухгалтерский баланс.

Разбираться в статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности хозяйствующего субъекта.

Разбираться в финансовой информации, в том числе зарубежной, публикуемой в печати.

Анализировать результаты производственно-торговой и особенно финансовой деятельности хозяйствующего субъекта.

Анализировать и оценивать экономическую эффективность мероприятий по вложению капитала.

Прогнозировать результаты вложения капитала. Оценивать и принимать окончательные решения.

Разрабатывать программы использования финансовых ресурсов.

Составлять финансовый план.

Составлять отчет по использованию финансовых ресурсов и выполнению показателей финансового плана.

Подготавливать документы по финансовым вопросам для предоставления их в банк, налоговую службу и другие органы управления.

Вести переписку по финансовым вопросам с органами управления и с хозяйствующими субъектами.

Осуществлять контроль за выполнением показателей финансового плана, финансовых программ, за эффективным использованием финансовых ресурсов, основных фондом, нематериальных активов, оборотных средств.

Функции финансового менеджера

Финансовое планирование - это планирование всех его доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные.

Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать в развитых капиталистических странах при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.

Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы.

Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.

Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики и много другое.

Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) предприятия.

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном предприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий.

Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Бюджет как экономический прогноз. Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Как указывалось в предыдущем параграфе, группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. финансовый менеджер предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Процесс планирования. Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Планирование потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить планирование использование, как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

Планирование потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.

Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

Планирование источников дохода. Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.

Прогнозирование в финансовом менеджменте - разработка на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и различных его частей. Прогнозирование в отличие от планирования не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы. Эти прогнозы представляют собой предвиденье соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования является также альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая вариантность развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование может осуществляться на основе переноса прошлого в будущее с учётом экспертной оценки тенденции изменения, так и прямого предвидения изменений. Управление на основе их предвидения требует выработки у финансового менеджера определённого чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.

Функция организаций в финансовом менеджменте сводится к объединению людей, совместно реализующих финансовую программу на базе каких-то правил и процедур. К последним относятся создание органов управления, построение структуры аппарата управления, установление взаимосвязи между управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик и т.п.

Регулирование в финансовом менеджменте - воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости финансовой системы в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению возникших отклонений от графиков, плановых заданий, установленных норм и нормативов.

Стимулирование в финансовом менеджменте выражается в побуждении работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределением материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда.

Координация в финансовом менеджменте - согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений объекта управления, субъекта управления, аппарата управления и отдельного работника.

Управление финансами

Существуют следующие основные направления расходования фондов большинства предприятий: закупка сырья, деталей, запасов, зарплата рабочим и служащим, процент, плата по счетам за коммунальные услуги, налоги.

Увеличение активов. Наличные деньги, выручка от реализации, запасы, оборудование, здания, земля - все это активы. Любое увеличение активов означает использование фондов.

Уменьшение пассивов. Пассив предприятия включает все, что оно должно другим: банковские займы, выплата поставщикам и налоги. Фонды, получаемые предприятием, могут пойти на уменьшение пассива, например, возврат банковских займов.

Платежи собственникам. В частных предприятиях и товариществах все, что осталось после увеличения активов и уменьшения пассивов, принадлежит владельцам. В корпорациях капитал, который предприятие не используют на себя, выплачивается владельцам в виде дивидендов.

Под текущими активами понимаются активы, которые предприятие может держать в пределах года. Цикл оборотного капитала. Текущие активы используются в качестве оборотного капитала. Фонды, используемые в качестве оборотного капитала, проходят определенный цикл. Ликвидные активы используются для покупки исходных материалов, которые превращают в готовую продукцию; продукция продается в кредит, создавая счета дебиторов; счета дебитора оплачиваются и инкассируются, превращаясь в ликвидные активы.

Эффективное использование оборотного капитала. Любые фонды, не используемые для нужд оборотного капитала, могут быть направлены на оплату пассивов. Кроме того, они могут использоваться для приобретения основного капитала или выплачены в виде доходов владельцам. Один из способов экономии оборотного капитала заключается в совершенствовании управления материально-техническими ресурсами (запасами) посредством:

- планирования закупок необходимых материалов;

- введения жестких производственных систем;

- использования современных складов;

- совершенствования прогнозирования спроса;

- быстрой доставки.

Второй путь сокращения потребности в оборотном капитале состоит в уменьшении счетов дебиторов путем ужесточения кредиткой политики, в оценке ненужных фондов, которые могли бы быть использованы для других целей, в оценке счетов, предъявляемых к оплате.

Третий путь сокращения издержек оборотного капитала заключается в лучшем использовании наличных денег. По банковским счетам, на которых фирмы держат свои ликвидные активы, процент не уплачивается. Однако другие ликвидные активы (краткосрочные государственные ценные бумаги, депозитные сертификаты, разновидность единовременного займа, называемая перекупочным соглашением) приносят доход в виде процентов.

К основным активам относятся те, которые фирма использует больше года. Они включают основной капитал и природные ресурсы. Одной из обязанностей финансистов является выбор варианта использования имеющихся фондов: на приобретение основного капитала или увеличение текущих активов, или сокращение пассива, или на уплату собственникам. При принятии решения необходимо сравнить стоимость нового капитала с дополнительной стоимостью или с размерами сокращения расходов, к которому приведет его использование.