Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

«…Эффективное управление персоналом --

это создание такой рабочей среды,

которая привлекает, развивает и удерживает

талантливых сотрудников».

(Мацушита Коносуке,

руководитель японской компании «Мацушита Коносуке»).



Введение

«… Большинство людей счастливы настолько,

насколько они решили быть счастливыми».
(Эйб Линкольн)

В начале III тысячелетия многие ученые приходят к мнению, что во многом будущее человечества связанно с науками, которые изучают развитие наиболее эффективных методов превращающих неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную силу.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом - это перспективное направление в современном менеджменте, прямо вытекающее из концепции стратегического управления организацией.

Стратегическое управление персоналом - управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Планируя, какой должна быть компания через 5-7 лет, умные и компетентные руководители естественно задают себе вопросы: «А какие сотрудники тогда понадобятся? Где их можно будет найти? Сколько времени это займет?» И это правильно. Ведь отбор сотрудников высокой квалификации и соответствующих личностных качеств и их последующая адаптация может занять месяцы, а иногда и годы. А в ряде случаев, например в инновационных отраслях экономики, нужных кадров просто не существует - их необходимо готовить специально. Причем готовить, сочетая профессиональную подготовку с развитием личности человека. А это процесс не только «тонкий», но и длительный. А значит начинать нужно прямо сейчас!

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

В управлении персоналом есть и "мягкие", и "жесткие" аспекты. "Мягкие" связаны с умением вдохновлять людей, использовать индивидуальный подход, вовлекать их в процесс принятия решений, создавать командные отношения, строить отношения поддержки и т.п. Однако управление персоналом требует еще и "жестких" навыков - умения четко сформулировать свои цели и стратегию, прописать регламенты, распределить зоны ответственности и функции, аккуратно и безошибочно провести кадровый учет. Можно с уверенностью сказать, что развитие гибкости необходимо всем управленцам.

Впрочем, сейчас и в России, и в Европе, и в Америке многие специалисты приходят к выводу, что дальнейшее совершенствование производственных технологий и организационных структур практически перестает влиять на рост эффективности предприятий. Последние исследования показали, что эффективную, конкурентоспособную организацию в первую очередь отличает личностный подход к процессу управления и полнота раскрытия человеческих ресурсов. Именно развитие стратегического управления персоналом будет в ближайшие годы определять, кто в своей области деятельности будет лидером, а кто аутсайдером. И, может быть, в первую очередь это касается такой области мировой и российской экономики, как крупные и средние продажи.

Управление персоналом - это область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации персоналом и правильную его расстановку.

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями.

Цель данной работы - изучение стратегии управления персоналом, а также разработка системы управления персоналом, формулирование и обоснование эффективных теорий стратегического управления персоналом в современных условиях, а также выявление наиболее перспективных для России подходов к управлению персоналом.

Объект исследования - управление конфликтами как процесс и как функциональная система организации во всем многообразии проявлений.

Предмет исследования - развитие и становление теории стратегического управления конфликтами и практика ее применения.



1. Формирование стратегии управления персоналом

Стили руководства. Формирование философии организации. Развитие организационной культуры организации.

Управление персоналом - одна из важнейших сфер деятельности организации, способной многократно повысить ее эффективность.

Стиль управления - система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

- директивный стиль (авторитарный);

- демократический стиль (коллегиальный);

- либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Социально - экономическая роль стратегических менеджеров огромна: от них в значительной мере зависит успех фирмы в конкурентной борьбе на рынке, решение многих экономических и социальных проблем, на них ложатся ответственные функции по использованию дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

В последнее время большинство руководителей организаций стали понимать, что наряду с финансами главным капиталом компании являются человеческие ресурсы. И чтобы разумно распорядиться этим капиталом, необходимо изначально четко определить, каков он. Разобраться в этом поможет подробное исследование профессионального уровня и психологических особенностей сотрудников, которое позволит оценить соответствие этих особенностей квалификационным требованиям, наметить план развития необходимых навыков.

Стратегическое управление персоналом заключатся:

- в формировании системы управления персоналом;

- в планировании кадровой работы;

- в проведении маркетинга персонала;

- в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Оценка персонала позволяет выявить и проверить:

- выполнение должностных обязанностей сотрудниками;

- особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к повышению производительности труда;

- эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать должностные обязанности;

- уровень компетенции сотрудника;

- сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей);

- наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника, определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам;

- отследить изменения, произошедшие с сотрудником за период между аттестациями.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, различают методы:

- найма, отбора и приема персонала;

- деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;

- мотивации трудовой деятельности;

- организации системы обучения;

- управления конфликтами и стрессами;

- управления безопасностью;

- организации труда;

- управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

- высвобождения персонала

Персонал и эффективное управление им признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия, достижения экономического успеха. Люди рассматриваются как достояние компании, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Инвестициями в персонал могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья и т.д.

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

- обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

- формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

- решение проблем, связанных с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом;

- возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом.

Квалифицированный кадр сегодня в дефиците практически в любой отрасли. Проблема с мозгами, с единомышленниками (!), вот самый главный и дорогостоящий ресурс. Так что "человеческий капитал" - один из основных активов в любых видах бизнеса.

В сфере современного бизнеса люди представляют собой самый ценный и чувствительный ресурс. Наиболее важным мотивирующим фактором, на мой взгляд, является партнерское и лояльное отношение к фирме, чувство гордости за свою фирму. Это - фундамент, на котором можно строить успешный бизнес. Но формирование этого фундамента требует немалых усилий и специальных знаний. Все начинается с отношения руководителя к своим сотрудникам. Если он способен видеть в сотрудниках самых важных клиентов своей компании, то воодушевление и энтузиазм последних не заставят себя ждать.

Единомышленники - это люди, которые мыслят одинаково, то есть одинаково представляют себе цель своей работы, ее этапы и задачи, одинаково смотрят на средства достижения этих целей, разделяют близкие ценности и имеют приблизительно похожее мировоззрение. Единство взглядов на производственные цели и задачи представляется на первый взгляд очевидным ("если мы вместе работаем, значит, знаем, зачем это делаем"). И этот капитал непросто создать (обучив до нужной квалификации), очень трудно найти готовым (необходимого уровня), сложно сохранить, а потому и грамотное управление им - задача со многими переменными.

Для успешного управления компанией необходимо как структурное описание регламентов деятельности, так и внедрение в сознание персонала тех ценностных установок, которые способствуют выполнению этих самых регламентов.

Организационная культура является координационной системой взаимодействия структурных подразделений предприятия, их субкультур, а также факторов, определяющих эффективность функционирования предприятия, то ее следует рассматривать как инструментарий действенного стратегического менеджмента.

Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии. С точки зрения системного анализа, организационную культуру следует рассматривать как характеристику, предопределяющую поведение и развитие предприятия, как открытой, целенаправленной системы, то есть способность эволюционно переходить из одного состояния в другое.

Таким образом, учет, анализ, структуризация организационной культуры предприятия, понимание принципов и способность управления организационной культурой является ключом к эффективному менеджменту предприятия.

Характерно, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Организационная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня, у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит организационная культура.

Для успешного развития организации как системы необходимо:

Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

Оценка экономии, которая должна быть достигнута.

Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

В настоящее время деятельность предприятий направлена на достижение одной цели - выжить в условиях кризиса и сохранить лучшие кадры. Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив, способствуют повышению эффективности работы и объединяют личные цели сотрудников с целями организации. Намечается изменение культуры задачи, так как - это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей. Очевидно, что люди, работающие в компании, ценят наличие организационной культуры. Особенно странно то, что иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом или коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека. Особенно это важно сегодня, когда сформировался социальный заказ, когда руководители стали понимать, что организационная культура и сотрудники как ее носители, определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, и для компании.

2. Связь стратегического управления организацией и стратегического управления персоналом

Профессиональный отбор и собеседование. Методы оценки. Оценка индивидуального потенциала работников.

Стратегический менеджмент становится прерогативой не высшего руководства, а исполнителей, то есть тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.

Норберт Том

Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая "дезориентация" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом.

Стратегия управления персоналом -- это разработанное руководством организации приоритетное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального и сплоченного коллектива с учетом стратегических целей организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. К основным чертам стратегии управления персоналом относятся:

- долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение мотивации, структуры персонала, психологических установок;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на следующих уровнях:

- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией,

- для отдельных функциональных блоков организации либо для отдельных бизнесов.

Стратегия управления персоналом предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.

Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально не подготовлены и т.д.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Так как высшее руководство должно вести фирму к достижению целей посредством соответствующей программы реализации стратегии, то его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение высшим руководством состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а так же в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а так же по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развития ресурсов.

Третьим этапом высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении высшим руководством необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для успешного проведения изменения высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр программы осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Для появления небольшого числа (5-6 стратегических и чуть больше тактических) разделяемых всеми целей необходимо использовать практику коллективной выработки целей, обсуждать с членами своей команды возможные варианты развития предприятия и согласовывать сроки выполнения. Руководителю полезно также поинтересоваться, насколько реальными кажутся подчиненным поставленные цели и сроки, каким представляется результат, какие опасения тревожат людей (не хватит материальных ресурсов, знаний, слаженности в работе, слишком многое зависит от внешних факторов), какие трудности могут встретиться на пути и какими мерами можно их компенсировать. Все эти вопросы требуют регулярного выявления и обсуждения на совещаниях, и только после этого можно говорить о едином видении целей предприятия.

Рассмотрим пример SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный реально помочь в выборе оптимальной управленческой стратегии.

Данный подход можно применить и в процессе стратегического управления персоналом. В качестве объекта SWOT-анализа системы "фирма - персонал" предлагаю к вниманию компанию «Четыре Колеса», занимающую достаточно прочную позицию на российском рынке автомобильных перевозок и экспедиторских услуг.

S Высокие амбиции руководства	W Отсутствие известности и опыта работы за рубежом
O Знание иностранного языка и ведущих экспедиторских компаний	T Недостаток опыта молодых сотрудников

S - сильная сторона компании. Высокие амбиции руководства нашей компании (мы хотели бы стать международной компанией) для тех, кто хотел бы работать у нас, создают потенциальные возможности быстрого профессионального роста (как видим, сильная сторона фирмы в отношении к своему персоналу выступает для отдельного специалиста как возможность его карьерного роста).

W - слабая сторона компании. Отсутствие известности и опыта работы за рубежом. Отмеченная слабая сторона отдаляет реальную возможность для привлекаемых специалистов зарабатывать конкурентоспособную заработную плату. Есть вероятность, что высокие амбиции компании в желательный период времени не осуществятся. Это, несомненно, будет играть отрицательную роль для привлечения опытных экспедиторов, кто хотел бы связать свою карьеру с нами, но не уверен в реализации своих личных амбиций при работе в составе нашей компании.

O - возможности для фирмы, скрытые в "среде персонала". В данном случае, речь идет о возможностях, которые анализируемая структура может выявить у своего персонала. В качестве такой возможности выступает, например, знание иностранного языка молодыми сотрудниками, которые сегодня работают в составе нашей компании, а также хорошая осведомленность в сфере международных перевозок и экспедиторских услуг. Очевидно, что возможности, открываемые компанией у своего персонала, это, в свою очередь, сильные стороны самого персонала.

T - угрозы, опасности для фирмы, имеющиеся в "среде персонала". Речь идет об угрозах, которые таят в себе работники самой фирмы. Если в компании работает много молодых, то есть недостаточно опытных специалистов, это приводит к необходимости отвлечения больших ресурсов на обучение, приобретение достаточного практического опыта. Угрозы в "среде персонала" - это фактически то же самое, что слабые стороны самих работников. К глубокому сожалению, недостаток опыта молодостью не компенсируешь.

Еще большее количество вопросов стратегическому управляющему придется решать относительно личных целей, которые естественным образом присутствуют в процессе совместной деятельности и требуют своего удовлетворения. Человеческие потребности внутренне противоречивы. Они выражают ?противоположности сущего и должного, реального и возможного в ?субъектно - объектных отношениях.

Традиционно выделяют три большие группы человеческих потребностей и соотносят с ними цели:

материальные (потребности в выживании и безопасности, стабильности и надежности в жизни). Соответствующие им цели: материальное благосостояние, справедливая заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, не бояться соперников, дать образование детям, обеспечить старость, получить квартиру и т.д.;

потребность в единстве, общности, в данном случае в принадлежности к организации, а также в почете и уважении. Соответствующие им цели: работать в коллективе в коллегиальной атмосфере, общаться с людьми, получать признание коллег, руководителей, иметь перспективу роста, сделать карьеру, быть нужным людям и т.д.

потребность в самовыражении (в самостоятельности на рабочем месте, в самоутверждении, в самовыражении через работу, в обучении). Соответствующие им цели: возможность принимать важные решения на своем рабочем месте, личная ответственность за порученное дело, достижение успеха, иметь собственное лицо, собственное "Я", получать удовлетворение от работы, участвовать в творческих группах по решению проблем, повышать квалификацию и образовательный уровень и т.д.

Каждый человек имеет индивидуальный набор целей, который необходимо учитывать в частности при введении контрактной системы (например, часть заработной платы субсидировать на образование детям, поручить работу от результата, но со свободным графиком посещения, заключить бессрочный контракт, отказаться от системы испытательных сроков, если это вызывает слишком сильный стресс у работников и т. д.).

Очевидно, что при такой работе особое значение имеет наличие проверенного инструментария по изучению "среды персонала". Для этой цели особенно полезной может оказаться технология самоменеджмента. Понимание как человек управляет собой, как принимает решения о своем поведении, как строит стратегию своей карьеры - вот примеры тех важных факторов, без знания которых невозможно выработать оптимальную стратегию по отношению к своим работникам.

Непосредственные руководители, умеющие отслеживать ход и результаты работ, должны сконцентрировать свое внимание на человеческих аспектах проблем подчиненных и на построении эффективных рабочих групп, перед которыми ставились бы достаточно высокие цели. Такие руководители «сконцентрированы на подчиненных». Они относятся к своей работе скорее как к взаимодействию с людьми, чем как к решению проблем производства; они пытаются видеть в этих людях личностей. Свое назначение они видят в том, чтобы помогать работникам эффективно справляться с порученной им работой. Они осуществляют скорее общее, чем детальное руководство, и больше озабочены не методами, а целями. Они позволяют работникам в максимальной степени участвовать в принятии решений. Если необходимо повысить производительность труда, руководитель должен занимать не только «ориентированную на подчиненного» позицию, но и ставить высокие, но достижимые цели и принимать участие в выработке решений, способствующих их достижению.

3. Практическое воплощение стратегического управления персоналом в организации

Испытательный срок. Условия и оплата труда. Планирование карьерного роста. Развитие человеческого потенциала.

Постоянная эффективная деятельность (а иногда и самовыживание) фирмы невозможна, если ее руководство не уделяет особого внимания постановке и решению стратегических задач. Рано или поздно большинству менеджеров в каждой отрасли приходится становиться стратегами. Альтернатива "перестройке" - банкротство. И. Ансофф

Управление персоналом - одна из важнейших сфер деятельности организации, способной многократно повысить ее эффективность. Социально - экономическая роль менеджеров по персоналу огромна: на них ложатся ответственные функции по использованию дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов, от них в значительной мере зависит успех фирмы в конкурентной борьбе на рынке, решение многих экономических и социальных проблем. Принимая сотрудника на работу, руководитель, можно сказать, берет кота в мешке. Даже опытный кадровик не в состоянии сразу определить, насколько подходит для организации тот или иной кандидат. Для проверки профессиональных качеств работника предусмотрен испытательный срок. За это время обычно можно ясно увидеть, как сотрудник будет вести себя в долгосрочной перспективе. Способности и склонности, особенности темперамента и мотивации проявятся у нового сотрудника достаточно быстро. Несмотря на естественное желание показать товар лицом, никто не сможет долго притворяться, играя «идеального себя». И все же необходимость испытательного срока определяется не только интересами нанимателя. Определенные преимущества в испытательном сроке видят для себя и сами работники. За это время, как правило, работники имеют возможность оценить новую работу, ее условия, психологическую обстановку в коллективе, совместимость с начальником. Поэтому испытательный срок - своеобразный экзамен не только для нового сотрудника, но и для его работодателя.

Для большей динамичности организации рекомендуется использовать гибкую систему управления персоналом, ориентированную на решение конкретных проблем. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка персонала (кадров) предусматривает:

- планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов

- рационального сочетания назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров;

- планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки;

- определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления;

- научную организацию рабочего места;

- определение условий и оплаты труда…

Структурными единицами в этой системе являются творческие группы, создаваемые для решения конкретной проблемы и существующие до тех пор, пока данная проблема не решена. После этого творческая группа распускается, а ее члены участвуют в работе над другими проектами в составе новых творческих групп. Условиями для создания подобных групп являются:

- четкая формулировка основных задач для каждого компетентного сотрудника, границ его персональной ответственности условий замещения его другими сотрудниками согласование целей отдельно с каждым сотрудником (через руководителя команды согласуются индивидуальные цели, сроки и степень персональной ответственности, основные обязанности и условия замещения),

- невозможность постановки цели без указания сроков выполнения, ее подробного описания и указания масштабов (количественные описания), невозможность постановки цели без указания на степень персональной ответственности.

Творческие группы наделяются, в высшей степени, личной ответственностью и полномочиями самоуправления. Очень важно, чтобы вместе с заданиями делегировались полномочия по решению всех связанных с этим заданием вопросов. Это в значительной степени освобождает руководителя предприятия от решения текущих дел и дает возможность сосредоточиться на стратегически значимых направлениях деятельности. Гибкая система управления предполагает очень большую демократичность. Руководитель подразделения может быть подчинен одному из своих помощников, если предприятие занимается проектом, в котором помощник более компетентен. В творческих группах работник может выделиться не должностью, а масштабом достижения цели, степенью личной ответственности, умением работать в команде, положительной оценкой руководителя, расположением к сотруднику клиентов. Соответственно по этим параметрам определяется и вознаграждение работника. В этой работе очень важен принцип письменного оформления. Фиксируются философия (зачем мы это делаем), цели, стратегия, "правила игры", проекты, протоколы. Преимуществом являются большая обязательность, открытость, гласность, однозначность, четкость, большие возможности контроля и передачи по звеньям, обозримость. В целом проработанность всех трех составляющих организационной культуры предприятия- философии, правил взаимодействия и структуры - активизирует внутренние резервы персонала и создает большой потенциал для внедрения инноваций.

Другими вспомогательными инструментами, которые компания может использовать для создания благоприятных условий эффективной работы своих сотрудников, являются должностные инструкции и сопровождение адаптации. Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;· расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора; организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Наличие должностной инструкции позволит сотруднику быстрее и точнее сориентироваться в своих обязанностях, четко делить обязанности сотрудников, не допускать ненужного дублирования в исполнении определенных функций.

На этапе адаптации помимо знакомства с "полем деятельности" (должностными инструкциями) сотрудник впитывает корпоративную культуру организации: как происходит общение между коллегами, сотрудниками и их непосредственными руководителями, за что хвалят, поощряют, какие поступки вызывают неудовольствие руководителей, как принято себя вести и т.п. Рекомендуется на этапе адаптации к новому сотруднику прикреплять более опытного наставника, который ответит на возникающие вопросы, поддержит и поделится опытом.

В современных условиях развития бизнеса, ужесточения конкуренции и непрерывной миграции специалистов одной из ключевых задач становится построение эффективной системы мотивации персонала.

Вовлечение исполнителя в корпоративную деятельность способствует формированию его эмоционального позитивного настроя по отношению к организации и желанию способствовать ее успеху. При этом большую роль играет информирование исполнителя о стратегии и перспективах развития организации, долгосрочных и краткосрочных целях, а также о достижениях организации, кадровых перемещениях, возможности обучения, итогах аттестации, маркетинговой политике, критериях стимулирования труда и др.

Под мотивацией персонала принято понимать создание системы стимулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм трудовой деятельности, которые необходимы для достижения целей конкретной организации. Цель построения мотивационной системы - повышение эффективности деятельности (труда) сотрудников.

Эффективная работа мотивационной системы возможна не только при наличии желания руководителя фирмы, но и при наличии финансовых ресурсов, обеспечивающих построение системы мотивации и ее функционирование.

Мотивация персонала - достаточно сложная задача, для решения которой стратегическому менеджеру нужны терпение и профессионализм. При этом приоритет должен быть отдан развитию талантов, а не привлечению новых людей. Большой угрозой для благополучного развития бизнеса может стать переход опытного и информированного сотрудника в конкурирующую фирму. Нужно создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха, а не заниматься бесконечным поиском все новых и новых людей. Для этого потребуются знания по экономике труда и умение прогнозировать и предвидеть ситуацию, как на рынке труда, так и внутри организации.

На сегодняшний день мировая практика работы менеджеров выработала некоторые общие принципы подхода к проблемам управления человеческими ресурсами. Несмотря на существенные различия в подходах на конкретных предприятиях, в разных странах, в управленческих структурах и корпоративных культурах, успешные предприятия придерживаются некоторых сходных взглядов. Ввиду их явной очевидности, эти подходы можно назвать аксиомами, которые следует твердо усвоить и применять в каждодневной практике управления персоналом каждому менеджеру независимо от его уровня.

Следует учитывать саму специфику человеческих ресурсов, которая состоит в следующем:

Любая проблема предприятия -- это проблема управления человеческими ресурсами.

Персонал предприятия -- это не только работники организации, но также ее будущие и бывшие сотрудники.

Работник и работодатель -- равные партнеры, имеющие свои цели.

Понимание и сближение целей работодателя и работника -- кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

Эффективное управление персоналом зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация и на каком этапе карьеры и жизни находится работник. Менеджеры по персоналу -- это линейные менеджеры.

Специалисты кадровых служб -- это эксперты в области управления людьми.

Любая проблема управления человеческими ресурсами -- это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров.



Заключение

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. На современном этапе экономических отношений основным ресурсом предприятия является его персонал. Эффективное управление им подразумевает не только повышение производительности труда, но и, в первую очередь, активизацию творческого, инновационного труда как источника новых технологий и продуктов, способов продвижения на рынке. Таким образом, именно управление персоналом определяет конкурентную позицию предприятия, формирует условия для его дальнейшего развития и лидерства;

Формирование кадровой стратегии на сегодняшний день является наиболее прогрессивным подходом. Это обосновывается тем, что управление персоналом только на самом высоком, стратегическом уровне позволяет одновременно учитывать цели развития предприятия, трансформацию его внешней среды в целом и рынка труда в частности, выявлять изменения потребности предприятия в трудовом потенциале и при этом соблюдать принцип долгосрочных связей работников с предприятием и ориентацию на их личностное развитие.

Разработка кадровой стратегии строится с учетом подходов классического стратегического планирования и принципов работы с персоналом. Она включает три уровня:

1. формирование ключевых установок (на базе миссии предприятия и положений общей стратегии развития);

2. определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии (в основу которых ложатся анализ сильных и слабых сторон предприятия на отраслевом региональном рынке и тенденции локального рынка труда);

3. планирование кадровой стратегии и программ ее реализации.

Содержание кадровой стратегии предприятия зависит от таких его характеристик как размер (малое, среднее или крупное предприятие), и вид деятельности, а также динамики развития товарного рынка, на котором функционирует данное предприятие, и состояние локального рынка труда профессий, задействованных в процессе его хозяйствования;

Процесс реализации кадровой стратегии предприятия рационально организовать на уровне четырех основных направлений управления персоналом: анализ текущей величины трудового потенциала предприятия, управление движением персонала, реализация профессиональных и творческих способностей работников предприятия и развитие персонала. Наиболее эффективным инструментом реализации являются целевые программы деятельности службы персонала.

Организация управления персоналом в рамках единой стратегии, внедрение программного управления реализацией кадровой стратегии позволят предприятию существенно повысить эффективность труда, уровня реализации творческих и инновационных способностей работников, что приведет к росту его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития предприятия, позволит работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности.

Цели кадровых стратегий аналогичны для всех коммерческих предприятий - это реализация общих стратегий развития в условиях трансформации внешней среды, обеспечение эффективного использования трудового потенциала и принципа социальной ответственности руководителя. В то же самое время масштабность задач, количество мероприятий по реализации кадровой стратегии, размер необходимых для реализации финансовых ресурсов будут значительно отличаться в зависимости от характеристик предприятия. Доминирующими из них являются размер организации и ее специализация на рынке.

Разработке кадровой стратегии предшествует подготовительный этап, включающий определение ее основных ориентиров и ограничений. Он требует анализа конкурентной среды, рынка труда специальностей, задействованных в процессе хозяйствования предприятия и внутренней среды предприятия, а также определения параметров трудового потенциала предприятия. На основании собранных материалов и общей стратегии развития предприятия формулируются основные положения кадровой стратегии. В то же самое время эффективность ее дальнейшей реализации определяется учетом полученных данных на нижестоящих ступенях стратегического планирования.

Использование целевых программ в практической организации управления персоналом позволяет обеспечить преемственность и целостность всей системы стратегического управления, соответствие мероприятий отдельных направлений управления персоналом задачам кадровой стратегии. Каждая программа закрепляет правила организации деятельности в определенном направлении и задачи кадровой стратегии, которые должны быть решены в процессе ее реализации. Приложения к программам определяют состав мероприятий, сроки их проведения, бюджеты и ответственных исполнителей. Основными направлениями реализации кадровой стратегии являются: анализ текущей величины трудового потенциала предприятия, управление движением персонала, реализация профессиональных и творческих способностей работников предприятия и развитие персонала.

управление персонал



Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.,-2004;

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.,-2005;

3. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2002;

4. Основы управления персоналом. - ( Под ред. Генкина Б.М.), - М., 2000;

5. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О.И. Волкова. - М.,2000.

6. Кнорринг В.И. «Искусство управления», «Теория, практика и искусство управления» (Мюнхен, Германия)

7. А.К.Семенов, Е.Л.Маслова. «Психология и этика менеджмента и бизнеса». - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999 г.

Размещено на Allbest.ru