Японская система управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

План

1. ЯСУ: истоки и особенности

2. Сравнительный анализ японского управления с управлением США и в странах западной Европы

3. Возможность заниматься японским менеджментом в России

Заключение

Список использованной литературы

1. ЯСУ: истоки и особенности

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Японским экономическим чудом принято называть быстрое превращение Японии в высокоразвитую индустриальную державу. Среди основных причин этого чуда исследователи выделяют несколько:

- огромную роль сыграл внешний фактор (60-80-х гг. Япония получила от США заем);

- человеческий фактор (Япония обладала на тот момент большей по количеству дешевой рабочей силой);

- высокая производительность труда;

- государственное регулирование;

- развитие национально-технического потенциала;

- японская система управления;

- строгая иерархическая триада приоритетов.

Существуют особенности ЯСУ:

1) Процесс коллективного принятия решения, согласно ей ответственность за принятия решения размыта. Если нет полного единодушия, то решение не принимается.

2) Система пожизненного найма, то есть чем дальше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ним. Перешедшие в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины.

3) Управленческий контроль за качеством. Управленческий контроль над выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе.

Слово контроль связано не с моделью выявления-наказания, а с моделью проверка-помощь. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение выдается за полезное предложение, за спасение жизни при авариях, за отличный результат в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своего дела как образец для коллег.

Наказание делится на выговор, штрафы, увольнение. Увольнение допускается в случаях воровства, принятие взяток, саботажа, жестокости и преднамеренного неповиновения инструкции старших.

При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

4) Непрерывное обучение. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны целью обучения является и продвижение по службе. Японцы уверены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Процесс обучения в учебных центрах организаций направлен не только на то, чтобы дать персоналу теоретические знания, но, прежде всего на то, чтобы развить его практические навыки работы со статистическими методами выявления причин производственных дефектов. Обучение, как правило, проводится во внерабочее время и обязательно включает цикл тренировок в течение шести-восьми недель. Важным элементом процесса обучения является система аттестаций. Обязательная аттестация проводится не только после завершения процесса обучения, но и периодически для всех без исключения сотрудников, в том числе и для управляющих-менеджеров. Ее периодичность зависит от категории сотрудников и проводится руководством соответствующих подразделений с привлечением ведущих специалистов. Некоторые категории сотрудников проходят государственную аттестацию. Успешная сдача государственного экзамена предполагает повышение зарплаты.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Задачи кружков качества:

- содействие совершенствованию и развитию предприятия;

- создание здоровой творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

- всестороннее развитие способности работников и ориентации на использование этих возможностей в интересах фирмы.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

2. Сравнительный анализ японского управления с управлением

США и в странах западной Европы

Идеи американских ученых способствовали установлению особого стиля мышления и подходов, присущих только японским управлением.

Чем же отличается Японский метод управления от методов больших стран Европы и Америки?

1. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.

2. В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы.

3. В американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный наем»).

4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей.

5. Заключение на рынке труда Японии контракта о пожизненном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза.

6. Количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда.

7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания.

8. Использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран.

9. На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.

10. Степень "формальной" институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации.

11. В США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

Таблица 1. - Характеристика основных типов организации

3. Возможность заниматься японским менеджментом в России

менеджмент управление япония рычаг

Известно, что источником многих экономических проблем в России является неэффективное управление предприятием. В большинстве российских организаций не используются современные достижения мировой практики в отрасли менеджмента.

В России не применяется понятие пожизненный наем. Однако для многих российских работников характерно продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий, во многих российских регионах. Но система оплаты по старшинству основа пожизненного найма оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности в компании и увеличении руководящих постов.

Однако являясь тяжелым временем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности, то есть:

- фирма не в состоянии обеспечивать быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;

- сотрудникам трудно поменять работу;

- талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Таким образом, на лицо невозможность принятия этой особенности японского менеджмента на российские предприятия.

Процесс коллективного принятия решений также очень спорен, размывается ответственность за принятие решений и неизвестно с кого потом спрашивать, это может привлечь за собой негативные последствия, система кадровой ротации. Представляется целесообразной также использовать в деятельность российских компаний, элементы японской системы подготовки на рабочем месте. Современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

Система оплаты труда.

Создание мотивационной среды на Японских предприятиях заключается во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как в большинстве российских предприятий оплата труда не носит мотивационный характер («плавающие» оклады и бестарифная оплата труда)

Одним из наиболее важных компонентов заработка работника японской фирмы является выходное пособие при увольнении. Размер таких выплат резко возрастает с увеличением стажа работы в компании, но зависит также от причин увольнения: либо это увольнение по собственному желанию, либо это увольнение по инициативе компании.

Данное описание показывает, что система поощрений и вознаграждений в японской фирме стимулирует работников связывать свою карьеру в течение долгого времени, если не всей жизни, с одной фирмой. Успешное развитие карьеры в одной фирме очень важно для работника, как белого, так и синего воротничка, так как размер месячного заработка и ежегодных премий растет по мере его продвижения по иерархии рангов - с увеличением стажа работы и развитием контекстуальных навыков. Перемена места работы посередине карьеры в целом не дает лучших возможностей в будущем.

Из анализа структуры оплаты труда и поощрений можно сделать следующие выводы:

1. Крупные фирмы принимают работников сразу после окончания ими школы или колледжа и обучают их на фирме контекстуальным навыкам

2. Большинство работников имеют стимул трудиться в одной фирме до выхода на пенсию, т.к. их ожидает большой размер выходного пособия.

Заключение

Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В своей книге "Искусство японского управления" А. Атос и Р. Паскаль отмечают: "Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)".

При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет "обожествления" руководителя - он "досягаем". Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что "это не моя работа", пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.

Японская концепция демократии отличительна. Она не означает горячие дискуссии между враждующими фракциями, не признает роль большинства. Все решения являются анонимными групповыми решениями. Япония, таким образом, стала страной... собраний ради достижения единодушных решений.

Список использованной литературы

1. Стратегия управления японских компаний. / Под ред. Стрижова С.Г. и Азоева Г.Л. - М., 1995.

2. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

3.Якокка Л. Карьера менеджера. - М., 1994.

4. Аоки М. Фирма в японской экономике. - СПб.: Лениздат, 1995.

5. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М., 1993.

Размещено на Allbest.ru