Адаптивные организационные структуры

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство спорта и туризма

Белорусский государственный университет физической культуры

Институт туризма

Контрольная работа

По дисциплине: «Менеджмент»

Адаптивные организационные структуры

Выполнила: студентка III курса, гр. 434,

заочной формы обучения

Никитина Ирина Анатольевна

Минск 2009

Содержание

• 1. Сущность, общая характеристика и классификация организационных структур
• 1.1 Общая характеристика адаптивных структур
• 1.2 Новые формы адаптивных структур
• 1.3 Адаптивные структуры как средство улучшения работы организации
• 2. Философия качества
• 2.1 Стандартизация
• 2.2 Премии качества
• 2.3 Обучение вопросам обеспечения качества
• Список использованной литературы
• 1. Сущность, общая характеристика и классификация организационных структур
• Туризм - это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Не всегда можно точно определить, что же относится к туризму: потребители не замечают тесного взаимодействия туристических структур, а представители туристических предприятий выделяют в своей работе лишь часть общей системы. Между тем структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристических регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения.
• В более широком смысле под организационной структурой понимают совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения стратегических целей туристической отрасли.
• Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области, структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.
• В процессе деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.
• В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизация именно организационная структура менеджмента.
• В организационную структуру включают такие понятия, как разделение работ, соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. Содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.
• Все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства по отношению к другим элементам, связанным с организацией эффективного управления предприятием.
• Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом:

1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.

2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).

4. Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов организации, определяемых ее целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условиях рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов, имеющих место в конкретной организации.

Виды и классификация организационных структур

Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. В рамках данной работы рассматриваются два наиболее общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные.

Формальная структура - это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых форм и т.д.

Формальная структура определяется в процессе деятельности организации с учетом координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение ее целей. Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей организации, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

Второй подход связан с разделением организационных структур на механические и органические (адаптивные) структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления организацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (т.е. разделения) видов управленческой деятельности, в том числе реализации функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура. Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура. Степень централизации (децентрализации) управления организацией зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации) структуры менеджмента делятся на две группы: механические и органические (адаптивные) структуры. Механическая структура является жестко иерархией управления. Органическая структура в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.

1.1 Общая характеристика адаптивных структур

Начиная с 60-х годов ХХ столетия внешние условия деятельности многих компаний стали меняться так быстро, проекты становились сложными, что недостатки механических структур стали превышать их достоинства. Чтобы организации смогли реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры. Эти структуры были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой продукции.

Новые адаптивные структуры, называемые также органическими, нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механические.

Органическая и механическая структуры представляют две крайности в континууме таких форм. Рациональные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как тех, так и других, в разных соотношениях. Часто бывает, что в крупных организациях различные подразделения имеют различные (механические и органические) структуры.

Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.

Проектная организационная структура. В механической организационной структуре руководитель структурного подразделения имеет массу различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных проектов. В итоге те или другие вопросы могут остаться без его внимания и могут быть не выполненными. В крупномасштабных проектах отсутствие постоянного внимания руководителя к ходу реализации проекта может повлечь серьезные последствия.

Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством. Команда работает вместе до завершения проекта.

Основное преимущество этой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механической структуре). При этом существуют различные типы проектных организаций:

1. Чистые или связные структуры - созданная временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию функционирующей структуры данной организации. В этом случае руководству проекта подчинены полностью все члены группы и все выделенные для этой цели ресурсы.

2. В случае менее крупных проектов приведенная выше проектная структура приводит к дублированию уже существующих в организации подразделений, что становится непозволительным с позиции эффективного управления. Поэтому проектная структура должна быть модифицирована. В такой структуре руководитель проекта в основном является консультантом высшего руководства организации, осуществляющей проект. Координация работ по проекту осуществляется в этом случае кем-либо из высшего руководства организации в рамках обычной структуры.

Матричная организационная структура

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий).

Начало таким структурам положили крупные (по размерам) авиационно-космические фирмы 50-х, 60-х годов прошлого века. Они были слишком малы для чистых проектных структур и в то же время были достаточно большими, чтобы проявились проблемы функционирования структур, в которых интеграция происходит на вершине пирамиды управления. В ряде таки фирм провели эксперимент по наложению временной проектной организационной структуры на постоянную функциональную структуру, чтобы использовать преимущества функциональных и проектных структур. В отечественной практике такие структуры имели место в военно-промышленном комплексе.

Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности. При этом причиной многих проблем матричной структуры служит именно наложение проектных (вертикальных) и функциональных (горизонтальных) полномочий, в результате которого возникает возможность конфликта между проектными и функциональными руководителями.

Матричная структура при ее эффективном использовании дает возможность получить преимущества, присущие функциональным, дивизиональным и проектным структурам, в том числе максимально использовать профессионализм персонала и большую возможность оперативной координации работ, присущую проектной структуре. Это достигается за счет введения должности руководителя проекта с сохранением принципов координации работ, характерных для проектной структуры, в общую дивизиональную и функциональную организацию работ в компании. При этом для реализации проектных принципов организации и управления конкретными проектами в рамках компании в целом создается соответствующий отдел под управлением руководителя проекта или подчиненный ему непосредственно. Кроме того, матричная структура обладает возможностью достигать определенной гибкости, которой нет в функциональной структуре, за счет комплексной группы специалистов, привлекаемых для решения конкретных проблем и выполнения работ по проекту с целью эффективной координации этих работ.

Матричная структура является разновидностью проектной структуры, но имеет специфику в том, что при этом в максимальной степени используются преимущества проектной, функциональной и дивизиональной структур одновременно. Основными достоинствами матричной структуры являются:

ь возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;

ь обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя;

ь поддержка прямых контактов между специалистами;

ь ослабление бюрократических тенденций внутри компании отделения, отдела - через линейное подчинение ученых и специалистов руководителю проекта;

ь усиление мотивации (более демократические нормы поведения в группе, как правило, дополнительное стимулирование за конкретный результат работы в соответствии с личным вкладом).

Целесообразность использования проектных и матричных структур регламентируется определенными условиями, при которых такие структуры обеспечивают более эффективную работу по сравнению с другой организацией работ.

Примеры условий, определяющий применение проектных и матричных структур:

ь проект должен быть уникальным, работа над ним не должна носить рутинный характер;

ь предусматривается частая смена ассортимента или технологии;

ь работа по конкретному проекту в рамках созданной структуры должна вестись ограниченное время. В серийном производстве такой проект передается в обычную функциональную структуру;

ь решение проблемы конкретного проекта осуществляется за счет общих усилий и способностей членов проектной группы.

1.2 Новые формы адаптивных структур

К новым формам адаптивных структур относят: групповую организационную структуру, организационные структуры по принципу рынка венчурные организационные структуры, инновационные внутрифирменные подразделения.

Групповая организационная структура имеет несколько разновидностей:

ь проектная группа;

ь бригадная форма;

ь рабочий центр, имеющий ячеистую структуру;

ь бизнес-центр;

ь конгломераты.

Организационные структуры по принципу рынка отражают специфику внутрифирменного хозрасчета при достаточной финансовой самостоятельности рабочих центров и групп, в составе которых практически имеются уже и функционируют группы управления. Взаимоотношения внутри компании между структурными подразделениями строятся по принципу купли-продажи, но цены, как правило, находятся под контролем ее руководства.

Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур» - рисковое дело. Им присущи следующие особенности:

ь рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих структур, в том числе малый бизнес в среде научных следований и внедрения в производство научных достижений, ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса. Риск создания и финансирования работ таких структур компенсируется возможностью получения прибылей и сверхприбылей при внедрении полученных результатов в компании;

ь ускоренная разработка и доведение до внедрения в производство новых изделий, технологий и других технических и производственных «ноу-хау»;

ь использование основных качеств предпринимателя, нацеленного на внедрение своей идеи, в интересах компании.

Инновационные внутрифирменные подразделения организуются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения инноваций.

Отделы разработки нового продукта или новой технологии могут отличаться по размерам и формам организации работы в зависимости от поставленной при их создании задачи. Существенной особенностью инновационного подразделения является то, что его работа не отражается на экономических характеристиках структурного формирования, под «крышей» которого работает такой отдел. Внутрифирменный инновационный отдел имеет самостоятельные план и бюджет, финансируемый руководством организации.

Инновационные подразделения разработки и внедрения в производство создаются обычно на стадии опытно-конструкторских работ и внедрения в производство их результатов. Создаются такие подразделения по стратегически важным для организации продуктам и проектам.

Специализированное инновационное подразделение разработки и внедрения нового продукта или технологии не связано с существующими разрабатывающими и производящими подразделениями. Его создание, как правило, определяется необходимостью ускоренного вывода на рынок конкурентоспособной продукции, способствующей повышению конкурентоспособности конкретной продукции.

Инновационные группы поисковых исследований организуются, когда ожидаемый результат, включая создание новых продуктов, еще не определен. В рамках поисковых исследований осуществляется разработка новых возможностей для развития организации.

Для связи инновационных структур с традиционными функциональными подразделениями могут создаваться посреднические центры. Эти центры могут включать различные группы, ведущие маркетинговые исследования и дающие оценку рыночных возможностей новых продуктов, а также осуществлять координационную и посредническую деятельность при организации инновационной деятельности в организации.

1.3 Адаптивные структуры как средство улучшения работы организации

Адаптивность структуры управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается структура.

Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение.

Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.

Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления.

Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым, вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности.

Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Обеспечение адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной задачей современного руководителя. Источником мобильности организации становится способность работников к перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование и пожизненное обучение.

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каждой организацией стоят такие важнейшие задачи, как:

ь приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации;

ь усвоение знаний;

ь передача знаний.

Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использоваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний, которые могут быстро распространяться и применяться по нужным направлениям. Организационная форма, применяющая все эти взаимосвязи, представляет собой постоянно меняющуюся систему связей.

Никакая администрация не сможет разработать систему такой сложности; она должна создаваться в процессе принятия решений людьми, ведущими поиск связей, необходимых для выполнения работы. Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полномочия по принятию решений и возможности действовать.

Перспективные организации содействуют появлению неформальных связей и поощряют новые межфункциональные рабочие альянсы, ориентированные на потребителя. Они создают условия, позволяющие демонтировать и воссоздавать новые группировки работников, процессы и структуры по мере возникновения потребностей. Такие альянсы создаются работниками по всей организации без учета каких-либо традиционных границ, а также и вне ее. Иерархическая простота отношений заменяется сложной и неустойчивой системой связей. В определенном смысле это именно те быстроменяющиеся взаимоотношения, которые и создают выход продукции и поток информации, необходимые организации для достижения ее целей.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Исследования адаптивных структур управления занимают важное место в экономике и продиктованы настоятельной необходимостью построения таких организаций или услуги в нужном объеме и ассортименте.

2. Философия качества

В определении Международной организации стандартизации термин качество означает «совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности». Термин качество в большинстве стран происходит от латинского термина qualitas. Многие слова, используемые повсеместно, применяются для характеристики особенностей качества товара в специфическом или ограниченном значении.

Объект - деятельность, процесс, продукция, организация, система, отдельное лицо или комбинация из них.

Продукция - результат деятельности или процессов (это может быть нечто материальное или нематериальное). Продукция классифицируется на оборудование, программное обеспечение, перерабатываемые материалы, услуги.

Потребности - описание конкретных характеристик объекта, выраженное количественно.

Для выражения превосходной степени в сравнительном или количественном смысле при проведении технических оценок термин «качество» не используется изолированно. Чтобы выразить подобный смысл, должно применяться качественное прилагательное, имеющее значение относительного качества, уровня качества, меры качества.

Составляющими качества товара являются:

ь функциональное соответствие;

ь дополнительные функции;

ь соответствие;

ь надежность;

ь долговечность;

ь сервис;

ь технологичность;

ь эргономичность;

ь эстетичность;

ь безопасность;

ь экономичность;

ь воспринимаемое качество;

Применительно к качеству услуг выделяют:

ь компетентность;

ь надежность;

ь отзывчивость;

ь доступность;

ь доверие;

ь безопасность;

ь обходительность;

ь осязаемость.

Ответственность за удовлетворение потребностей заказчика лежит на поставщике. За качество работы отвечает тот, кто ее выполняет. Ответственность заказчика заключается в умении четко сформулировать свои потребности. Развитие работ в области качества прошло три этапа: контроль качества, управление качеством, обеспечение качества.

Контроль качества - определение соответствия свойств и характеристик продукции (услуг) установленным требованиям путем сравнения объективных данных, полученных посредством измерений, испытаний или проверок. Контроль не способствует достижению качества на предшествующем этапе процесса, он лишь позволяет проверить достигнутое качество.

Управление качеством - методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству, а также ориентированных на устранение причин неудовлетворительного функционирования. Управление качеством включает методы и виды деятельности оперативного характера, направленные как на управление процессом, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах «петли качества» (концептуальной модели взаимозависимых видов деятельности) для достижения экономической эффективности.

Обеспечение качества - планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, гарантирующие уверенность в том, что объект будет удовлетворять требованиям по качеству. Различают внутреннее и внешнее обеспечение качества. Внутреннее обеспечение качества способствует возникновению уверенности у руководства, внешнее - уверенности у потребителя. Обеспечение качества включает пять базовых элементов: определение требований к выполняемой работе; формирование знания требований у лиц, выполняющих работу; обеспечение поддержки; обеспечение пересмотра и обратной связи.

Система качества - совокупность организационной структуры, определение меры несения ответственности, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Система качества организации предназначена для удовлетворения внутренних потребностей управления организацией. Она шире, чем требования определенного потребителя, который оценивает только часть системы, относящуюся к этим требованиям. Система качества - это система «хорошего» управления предприятием, отвечающая определенным требованиям, установленным в стандартах по обеспечению качества. Система качества создается и внедряется на предприятии как средство проведения определенной политики и достижения поставленных целей в области качества.

Политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством. Политика в области качества является элементом общей политики и утверждается высшим руководством предприятия.

Всеобщее руководство качеством (total quality management) - подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения требований потребителя и получения выгоды для членов организации и общества. Целенаправленное руководство со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации играют существенную роль для успешной реализации всеобщего руководства качеством.

Общее руководство качеством (администрированное управление качеством) - аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества, улучшение качества. Обязанности по общему руководству качеством лежат на всех уровнях управления, но налагать их должно высшее руководство. При общем руководстве качеством акцент делается на экономические аспекты.

Планирование качества - деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению элементов систем качества. Планирование качества охватывает планирование качества продукции, планирование управленческой и функциональной деятельности, подготовку программы качества и предложений по улучшению качества.

Модель для обеспечения качества - стандартизированный или составленный набор требований системы качества, объединенных с целью удовлетворения потребностей обеспечения качества в данной ситуации.

Сертификация - процедура, посредством которой третья сторона дает письменную гарантию, что продукция, процесс или услуга соответствует заданным требованиям. Сертификация продукции - это деятельность по подтверждению соответствия продукции установленным требованиям.

Руководство по качеству - документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества организации. Руководство по качеству может охватывать всю деятельность организации или ее часть. Оно обычно содержит политику в области качества, определение меры ответственности, описание полномочий и взаимоотношений персонала методики системы качества и инструкции, положение по пересмотру и корректировке руководства. Может состоять из нескольких документов.

Программа качества - документ, регламентирующий конкретные меры в области качества, ресурсов и последовательность деятельности, относящейся к специфическим продукции, проекту, контракту. Программа качества содержит ссылки на отдельные пункты руководства по качеству.

Петля качества - концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество на различных стадиях (от определения потребностей до оценки их удовлетворения).

Надзор за качеством - непрерывное наблюдение за объектом и проверка его состояния, а также анализ протоколов с целью проверки выполнения требований качества.

Анализ системы качества - обязательная оценка руководством состояния системы качества и ее соответствия политике в области качества.

Проверка (аудит) качества - систематический и независимый анализ, позволяющий определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективность внедрения мероприятий и их соответствие поставленным целям. Проверка качества выполняется лицами, которые не несут непосредственной ответственности за проверяемые участки работы.

Проблема качества возникла сразу же с появлением производства и торговли. Одно из упоминаний о важности качества гласило: «Брать с собой вещи, которые безупречно добротны. Ибо так же как добротность с самого начала обеспечит доверие к вашим товарам, которое вырастает ос временем, так и обманный или поддельный товар навлечет на вас и на ваши товары презрение и дурную славу» (Р.Гаклют (1553 - 1616)). Это правило перекликается с множеством высказываний современных менеджеров и руководителей производства: «Качество - прежде всего. Если проблема решена, исчезнут проблемы излишних потерь и несвоевременных сроков. Качество, а не объем выпуска, - задача номер один» (Д.Харрингтон).

Первые упоминания о стандартах в России относятся ко времени правления Ивана Грозного, когда были введены стандарты калибров (кружала) для измерения пушечных ядер. Широкое внедрение стандартизации в производство началось при Петре I.

Основателями современной теории качества являются Джозеф Джуран и Эдвард Деминг (1900 - 1993). Джуран определил пять элементов качества: проектирование (какими должны быть продукция или услуга); исполнение (соответствие между заданием проектировщиков и реальной продукцией); пригодность (категории надежности, технического обслуживания, долговечности); безопасность (риск для потребителя продукции); использование (упаковка, транспортировка, послепродажное обслуживание). В 1979 г. в США Джозеф Джуран основал Институт качества, занимающийся консалтингом, обучением, публикациями и проведением конференций.

Джуран подчеркивал, что контроль качества должен стать неотъемлемым элементом системы управления компанией. Он доказал, что 80% проблем в области качества связаны с неэффективностью организацией производства Джуран был первым, кто применил принцип Парето для определения приоритетных управленческих действий, выделил три стадии процесса управления качеством - планирование, контроль и улучшение качества.

Он утверждал, что существуют три универсальных процесса управления качеством:

1. Планирование качества (постановка целей для качества выяснение особенностей потребителей и их нужд, перевод этих требований в осязаемые практически результаты посредством разработки соответствующих процессов).

2. Управление качеством (с использованием методов планирования, разработки, проверки, действия, мониторинга осуществляемых процессов с целью повышения качества продукции).

3. Повышение качества (выявление и решение проблем, использование командного подхода для непрерывного поиска наилучших путей повышения качества, поддержание высоких стандартов труда).

Описание этих процессов составляет «Трилогию Джурана», в которой достижение качества представляется общим для корпорации процессом, а создание товаров и услуг представляется только его элементом. Джуран формулирует семь шагов, которые должен предпринять руководитель для проведения революции качества:

1. Высшие руководители должны создать комиссию или совет по качеству и обязательно присутствовать на его заседаниях.

2. Топ-менеджеры должны понять, что управление качеством означает управление деятельностью предприятия.

3. Руководство компании должно поощрять проведение обучения теоретическим и практическим методам повышения качества во всей организации, чтобы все сотрудники осознали то, что достижение качества является неотъемлемой частью их работы.

4. Топ-менеджеры должны отказаться от ориентации на финансовые показатели и заниматься разработкой мер повышения качества.

5. Необходимо проводить непрерывные измерения повышения качества и контролировать прогресс, достигнутый в контексте всей совокупности корпоративных целей.

6. Необходимо знать меры, которые следует предпринимать для повышения качества решения проблем, поощрения творческий усилий и внедрения инноваций.

7. Система вознаграждений должна быть совместимой с системой стандартов качества используемой потребителями, и не обязательно ориентироваться на показатели производительности труда. Стандарты качества, используемые потребителями, требуют частого внедрения изменений и инноваций, о чем не следует забывать высшим руководителям компании.

Э.Деминг определил 14 условий для менеджеров:

1. Сделайте своей постоянной целью улучшение продукции и услуг, чтобы быть конкурентоспособным, не потерять ниши на рынке и обеспечить себя работой.

2. Примите для себя новую философию. Мы живем в новой экономической эпохе, где менеджеры должны быть готовы к вызову, должны определить свою ответственность и взять на селя лидирующую роль в переменах.

3. Перестаньте зависеть от контроля с целью достижения качества. Снижайте потребность в проверках на широкой основе, определив качество продукции первоочередным.

4. Прекратите практику продвижения бизнеса на основе ценовых штампов, вместо этого сократите общую стоимость. Используйте постоянных поставщиков для одних и тех же комплектующих, создав основу для долговременного партнерства на базе доверия и честности.

5. Постоянно и везде улучшайте систему производства и обслуживания для повышения качества и производительности, непрерывно снижая таким образом затраты.

6. Введите обучение на рабочих местах.

7. Пересмотрите руководство. Целью надзора должна стать помощь людям, механизмам и приспособлениям в выполнении работы лучшим образом.

8. Соблюдайте справедливость с тем, чтобы каждый мог работать с максимальной эффективностью.

9. Уберите барьеры между подразделениями. Сотрудников отделов разработки, проектирования, продажи и производства должны работать как единая команда, чтобы предвидеть возникновение проблем в производстве и использовании продукции или услуги, которая может понадобиться.

10. Избегайте лозунгов и выговоров, обратитесь к сотрудникам с просьбой добиться отсутствия дефектов и повысить производительность. Выговоры порождают только противников, поскольку основная масса причин низкого качества и низкая производительность зависят от системы, а она - вне зоны компетенции рабочей силы.

11. Отходите от управления задачами. Снижайте влияние цифр и количественных показателей. Смените руководство.

12. Устраните барьеры, отнимающие у почасовых сотрудников право гордиться своим трудом. Ответственность мастеров должна быть изменена от голых цифр к качеству. Устраните барьеры, мешающие руководителям и инженерам гордиться своим трудом. Это означает упразднение ежегодных или послужных рейтингов.

13. Введите энергичную программу обучению и самосовершенствования.

14. Изменения должны проводиться руководством высшего звена.

Качество стало основой стратегии выживания в условиях национальной и международной конкуренции. Президент США Джодж Буш-старший провозгласил высокое качество товаров и услуг важнейшим жизненным приоритетом для процветания и национальной безопасности страны. Крупнейшие фирмы ориентировали концепцию своей деятельности на качество. «Мы решили сделать качество основой сокращения затрат и выживания в условиях международной конкуренции». Управление качеством должно применяться не столько в отношении продукции и производственных процессов, сколько к любой сфере деятельности. «Качество - это поистине дело всех и каждого».

Можно сформулировать семь основополагающих условий философии качества:

1. Вера в то, что нет предела совершенству.

2. Стандарт работы - нуль ошибок.

3. Участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное.

4. Сосредоточение основного внимания на совершенствовании процессов, а не на исправлении людей.

5. Вера в то, что поставщики станут партнерами, если будут в курсе поставленных задач.

6. Уверенность, что предотвращение проблем лучше, чем последующая реакция на них.

7. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей процесса производства.

Для клиента завтрашнего дня приоритет останется за качеством, а цена окажется на втором месте, будущий клиент требует постоянного улучшения качества.

Отличительными элементами японской системы управления качеством являются следующие:

1. Ориентация на совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях.

2. Ориентация на контроль качества процессов, а не на качество продукции.

3. Ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов.

4. Тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т.е. последующей операции к предыдущей.

5. Культивирование принципа: «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции».

6. Полное закрепление ответственности за качество труда за непосредственным исполнителем.

7. Активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

В 50-е годы в Японии стали активно функционировать кружки качества. Это добровольные объединения работающих различного уровня и различных областей деятельности, собирающихся вне рабочего времени с целью поиска мероприятий по улучшению качества. Подобные кружки работают под девизами: «Качество определяет судьбу предприятия». «Думай о качестве ежеминутно». Основные правила работы кружков качества: регулярность собраний, добровольность участия, решение конкретны проблем, выявление, исследование и оценка проблем качества в ходе обсуждения.

Появление международных стандартов ИСО серии 9000 на системы качества явилось дальнейшим развитием теории и практики современного менеджмента качеством.

С конца 80-х годов предприятия стран с рыночной экономикой стали заниматься разработкой, внедрением и сертификацией систем менеджмента качества. Сформировался системный подход к менеджменту качества.

Серьезное внимание стало уделяться не только качеству продукции, но и качеству предоставления услуг. Это обусловлено тем, что прошедшее десятилетие во многих странах с рыночной экономикой характеризуется бурным ростом сферы услуг. При этом предоставлением услуг не противопоставляется производству продукции. Услуги и товары взаимосвязаны, хотя соотношение между ними может различаться.

Предоставление услуг имеет ряд особенностей. Услуги не всегда являются вещественными. В этом случае невозможно подтвердить качество услуги.

При предоставлении услуг производство и потребление взаимосвязаны. Без активного сотрудничества сторон никакое производство невозможно.

Качество услуг имеет различные измерения. Это можно пояснить на примере так называемой индустрии гостеприимства. В этой области качество - это то, что хочет каждый. Предприятие обслуживания должно гарантировать его. В США, да и в нашей стране нет такой рекламы, в которой бы не говорилось, что предлагаемые товары или услуги обладают самым высоким качеством. Никогда прежде предприятия обслуживания не были так озабочены вопросами качества товаров и услуг. Это обусловлено тем, что качество оказывает самое большое влияние на жизнеспособность предприятий обслуживания. История многих современных корпораций индустрии гостеприимства доказывает, что именно качество позволило достичь лидирующего положения в этой сфере.

Гарантирование качества - закрепление и поддержание системы качества, включая доказательства того, что она соответствует современным условиям, является главным итогом эволюции менеджмента качества.

2.1 Стандартизация

Стандарт в переводе с английского - это норма, мерило, образец.

Стандартизация - это установление обязательных требований по безопасности, совместимости и взаимозаменяемости, это разработка рекомендаций по потребительским показателям продукции. Главная задача стандартизации - создание системы нормативно-технической документации, определяющей прогрессивные требования к продукции, изготавливаемой для нужд населения, предприятий, государственного хозяйства.

Первым стандартом для туристической деятельности на территории нашей страны стал ГОСТ 28681.0-90 «Стандартизация в сфере туристско-экскурсионного обслуживания. Основные положения», введенный в действие 1 апреля 1991 года. Цель стандартизации в сфере туризма - нормативно-техническое обеспечение повышения уровня качества и эффективности туристического и экскурсионного обслуживания и защита интересов потребителей услуг.

Основными задачами стандартизации являются: установление показателей качества туристического обслуживания и требований к такому качеству, процессам услуг, охрану здоровья населения и окружающей среды, точность и своевременность исполнения, эргономичность и эстетичность услуг и условий обслуживания; установление требований к сертификации туристических услуг, а также установление основных понятий в области стандартизации и управления качеством в сфере туристско-экскурсионного обслуживания населения. Объектами стандартизации определены туристические услуги и процессы. Объектами стандартизации определены туристические услуги и процессы туристско-экскурсионного обслуживания. Стандартизации подлежат все объекты размещения, средства транспорта, объекты общественного питания, средства развлечения, объекты познавательного, оздоровительного, спортивного и иного назначения, а также деятельность всех туристических организаций.

2.2 Премии качества

Качество и надежность - это требования, которые должны занять доминирующее положение среди факторов, дающих возможность получить премию. Наиболее известными премиями в области качества являются премии Деминга в Японии, Болдриджа в США и Европейская премия.

В 1997 г. введена Российская премия качества.

Премия Деминга (введена в 1951 г.) оценивает состояние дел на предприятии по 48 показателям, объединенным в 10 групп:

ь проведение политики в области качества;

ь организация и управление деятельностью предприятием;

ь сбор, обработка и интерпретация информации о качестве;

ь обучение и распространение знаний в области качества;

ь анализ проблем качества;

ь стандартизация;

ь контроль качества;

ь результаты;

ь планы.

Эта система ориентирована на оценку стандартизации, надежности статистических способов оценивания, стабильности процессов.

Премия Болдриджа (введена в 1987 г.) оценивает состояние деятельность предприятия по 32 показателям, сгруппированным по 7 направлениям:

ь руководство качеством;

ь анализ и информация;

ь стратегическое планирование качества

ь использование человеческих ресурсов, обеспечение качества продукции и услуг;

ь результаты, достигнутые в области качества;

ь удовлетворение требований потребителей.

В премии Болдриджа основное внимание обращается на наличие системы стратегического планирования, достижение планового уровня качества.

Европейская система премии качества появилась в 1992 г. Она соединила в себе опыт ранее внедренных систем оценки. Согласно данной системе, оценке подлежат следующие факторы: роль руководства, управление персоналом, политика и стратегия, наличии и использование ресурсов, оценка процессов, потребительская удовлетворенность, удовлетворенность персонала, воздействие на общество, результаты бизнеса.

Отличительной чертой Европейской премии является акцент на степень удовлетворенности результатами деятельности предприятия.

В 1996 г. постановление Правительства Российской Федерации учреждена Российская премия качества. Положение о присвоении этой премии предусматривает оценку предприятия по девяти разделам. Оценка выносится по следующим параметрам:

1. Роль руководства в организации работ.

2. Планирование в области качества.

3. Исследование потенциала персонала.

4. Рациональное использование ресурсов.

5. Управление технологическими процессами.

6. Удовлетворенность потребителей.

7. Удовлетворенность персонала работой в организации.

8. Влияние организации на общество.

9. Результаты работы организации.

2.3 Обучение вопросам обеспечения качества

адаптивный организационный качество

Первый опыт наиболее широкого развития работ по обучению в области качества был продемонстрирован на предприятиях Японии в 70-е гг. Общепризнанными стали японские школы, возглавляемые учеными К. Исикава и Г. Тагути, которые разработали методику и практику проведения кружков качества. Обучение в кружках было добровольным, а состав формировался по принципу близости выполняемых операций. Обычная численность кружка - 10 человек. Цель его работы - обмен опытом. Выявление, определение, анализ и решение проблем, связанных с качеством, производительностью и безопасностью на конкретных участках и рабочих местах, формулировка рекомендаций для руководства. Высокая эффективность кружком качества в Японии в значительной мере объясняется стабильностью кадрового состава на предприятиях, наличием семейно-клановых традиций в отношениях между работающими.

Основные цели обучения персонала в области качества - это пробуждение сознательности, постижение науки о качестве, изменение отношения к качеству. Работники должны иметь четкое представление о существовании как явных, так и скрытых производственных потерь, связанных с нарушениями в области качества. Явные потери - это брак при производстве, потери от «пролеживания» материалов и готовой продукции. Скрытые потери - это потери от отсутствия коллегиальности в решениях, что в конечном итоге приводит к утрате целей деятельности.

Программа обучения включает семь разделов:

1. Осознание важности проблемы (основные понятия в области качества, перспективы повышения качества продукции, воздействие качества на эффективность производства, качество труда рабочих и служащих).

2. Оценка состояния качества продукции фирмы (перспективные цели фирмы в области качества, реакция потребителей на качество продукции, анализ деятельности конкурентов, направления работ по обеспечению качества, роль службы обеспечения качества).

3. Издержки вследствие низкого качества на стадиях жизненного цикла изделий.

4. Роль руководства (изменение показателей качества, группы по совершенствованию качества, изменение целей деятельности, разработка методов стимулирования).

5. Характеристика процессов улучшения работы (производство, маркетинг, обслуживание, проектно-конструкторские разработки, административные службы).

6. Методы обеспечения качества (средства контроля, методы изучения статистики, поведение экспериментов, обучение персонала).

7. Контроль над функционированием системы.

Специалисты, работающие в области качества, должны опираться на знания других управленческих дисциплин, среди которых выделяют:

ь финансы - исчисление расходов из-за снижения качества;

ь маркетинг - конкурентные показатели качества, выявление желаний заказчиков;

ь планирование - стратегическое планирование, оперативное планирование;

ь экономику - оценка эффективности инженерных решений по контролю качества, изменению технологии, замене оборудования;

ь оптимизацию - параметров продукции, систем контроля, технологических режимов;

ь статистику - расчет параметров совокупности статистических данных.

Качество - одна из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для развития человека и общества.

Проблема качества не может быть решена без участия ученых, инженеров, менеджеров.

Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта.

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством.

В истории развития документированных систем качества выделены пять этапов: качество продукции как соответствие стандартам; качество продукции как соответствие стандартам и стабильность процессов; качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям; качество как удовлетворение требований и потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и служащих.

Для качества как объекта менеджмента свойственны все составные части менеджмента: планирование, анализ, контроль.

Список использованной литературы:

1. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

2. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.И. Гончаров. Мн.: ООО «Современная школа», 2006. - 281 с.

3. Менеджмент туризма: учеб. / Н.И. Кабушкин. - 6-е изд., стер. - Мн.: Новое знание, 2006. - 408 с.

4. Менеджмент: Учеб. Пособие для ВУЗов / Под ред. Ю.В. Кузнецова В.И. Подлесных. - СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. - 432 с.

5. Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. - Москва: ИЦК «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004 - 416 с.

6. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб: Питер, 2008. - 608 с.: ил. - (серия «Учебник для вузов»).

Размещено на Allbest.ru