2.2 Виды организаций будущего

Заключение

2.1 Основные свойства организаций будущего

Уже сегодня структуры, техника и методы управления будущего становятся реалией: новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др., в разных масштабах и модификациях входят в практическую жизнь.

Организации будущего должны обладать следующими свойствами Мильнер Б.З. Теория Организации // http://polbu.ru/milner_organization/ch31_all.html (дата обращения: 15.11.08).:

1. Постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм, организация будет меняться в соответствии с изменениями внешних условий и объективных требований к ней.

2. Большая гибкость. Организация будущего, прежде всего, должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро - структуры, процессы, методы. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

3. Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму. С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов. Требование к организации как раз и состоит в том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении проблем. Это означает, что она будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, которые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.

4. Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие. Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую команду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом основным показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности). Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не только за индивидуальные достижения. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обучить персонал необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем - подчиненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желательны, но только в той мере, в какой они вносят вклад в работу всей команды. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптивными, целеустремленными и способными работать в команде.

5. Высокая внутренняя конкурентоспособность. Сила организации - в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги - организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

6. Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций.

2.2 Виды организаций будущего

В настоящее время выделяют два основных типа организаций будущего: горизонтальные и сетевые корпорации.

К общим признакам горизонтальных корпораций относятся Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом, №2. 1999.:

· организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них, а не в зависимости от функционального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам;

· горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи;

· выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

· происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;

· основными “несущими опорами” горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей;

· используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов;

· основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами.

Опыт показывает, что основными преимуществами организационных структур горизонтального типа являются Там же.:

· возросшая гибкость компании, максимальное приспособление к постоянно меняющимся требованиям рынка;

· сокращение нерациональных затрат;

· мобилизация всех ресурсов компании.

В качестве примеров горизонтальных корпораций выступают эдхократические и многомерные организации.

Эдхократия - это и управленческий стиль, и организационный дизайн Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2002. С. 356.. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.

Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие Там же. С. 357.:

· работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

· работники - высококвалифицированные эксперты в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют взаимодействовать друг с другом высокоэффективным образом;

· структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи;

· право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер.

Этот вид организации наиболее пригоден в таких областях как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.д.

При добавлении к матричным структурам дополнительного уровня в виде территории, рынка и потребителя, получается многомерная организация.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, которая выполняет три задачи Там же. С. 360.:

· обеспечение производства ресурсами;

· производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

· обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

Преимущества многомерных организаций Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985. С.56.:

· отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ;

· подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;

· создание максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

· к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

Следующий тип организаций будущего - это сетевые организации, исповедующие новые принципы менеджмента.

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний.

Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом, №2. 1999..

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

Сетевые организации могут быть представлены двумя моделями:

· сеть, формирующаяся вокруг крупной компании;

· сеть компаний, близких по масштабам.

Преимущества сетевых организаций Там же.:

· адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

· концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

· существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

· низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

· привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании. Ведь к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители.

В качестве слабых мест сетевых организаций выделяют Там же.:

· при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

· сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, “фабрика в фабрике”, “предприятие в предприятии” и т.п.;

· при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;

· практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

· существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети;

· принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют “дефицит” автаркии и мотивации предпринимателей.

В качестве примера сетевых организаций можно привести виртуальные организации.

Виртуальная корпорация зародилась в воображении футуристов, превратилась в вероятность для теоретиков управления и теперь стала экономической необходимостью для общества. Отличительными чертами виртуальной организации являются Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура? // Проблемы теории и практики управления. 1994. № 4. С. 44.:

· непостоянный характер функционирования;

· осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

· взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

· образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

· частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

· договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Основная цель виртуальной организации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке.

Помимо указанных выше к организациям будущего можно отнести интеллектуальные организации. Они будут формироваться из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «свободного общества», чем «тоталитарного государства» Теория организации: Учебное пособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко, М.: МГИУ, 1999 г. С. 122..

Главной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей.

В интеллектуальной организации каждый работник использует личный интеллект, чтобы установить, какие проблемы и с кем надо решать, как выполнять работу, и должен иметь возможность проявить свой талант, знания и опыт Там же.;

управленческий эдхократия сетевая

Заключение

Итак, мы разобрали понятие «организации будущего». Уже сегодня развиваются и активно внедряются структуры и принципы организаций будущего.

К основным направлениям развития данных организаций относят:

· децентрализация производственных и сбытовых операций;

· нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций;

· дебюрократизация и др.

В качестве основных свойств организаций будущего типа выступают:

· постоянное приспособление к развивающейся внешней среде;

· гибкость;

· приверженность индивидуумам;

· использование команд;

· высокая внутренняя конкурентность;

· стремление к диверсификации.

Выделяют два типа организаций будущего - это горизонтальные и сетевые корпорации. К горизонтальным корпорациям относят эдхократические и многомерные организации, а к сетевым - виртуальные. Помимо этих типов выделяют также интеллектуальные организации.

Данным типам организаций присуще все свойства организаций будущего.

У всех этих организаций есть свои плюсы и минусы. Каждый руководитель выбирает тот тип организации будущего, который в большей степени отвечает производственной деятельности его организации.

Таким образом, мы видим, что будущее за совершенно новыми типами организационной деятельности и в течение XXI века должен произойти полный переход к данным организациям.

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 1985.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2002.

3. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом, №2. 1999..

4. Мильнер Б.З. Теория Организации // http://polbu.ru/milner_organization/ch31_all.html (дата обращения: 15.11.08).

5. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2004.

6. Теория организации: Учебное пособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко, - М.: МГИУ, 1999 г.

7. Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура? // Проблемы теории и практики управления. 1994. №4.

Размещено на Allbest.ru