Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский инженерно-экономический университет»

Факультет предпринимательства и финансов

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Контрольная работа

по дисциплине КОНТРОЛЛИНГ

Выполнила: ПОТЕРЯЕВА ВАЛЕНТИНА ГЕОРГИЕВНА

Санкт-Петербург 2010

СОДЕРЖАНИЕ

1. Мотивация труда с позиции разных авторов

2. Практическая часть (Вариант 1)

Список литературы

1. МОТИВАЦИЯ ТРУДА С ПОЗИЦИИ РАЗНЫХ АВТОРОВ

Любая фирма ориентирована на достижение одной или нескольких целей.

Мотивация -- это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников.

Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в самоутверждении как личности и возможность самовыражения.

Подобные настроения работников заставляют руководителей предприятий придавать большее значение не административным методам управления и материального стимулирования, а мотивации труда.

Мотивация труда -- это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА - ИНФРА - М., 2009.

Мотивацию определяют как силу, побуждающую к действиям; трудовая мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации Шаш Н.Н. Управление персоналом: Пособие для сдачи экзамена.- Юрайт-Издат,2005.-с.61.

Мотивация помогает решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда, обеспечение систематического роста квалификации.

Современные теории мотивации делятся на две категории:

ь содержательные и

ь процессуальные.

Содержательные теории мотивации (основополагающими признаны работы - теория потребностей американского психолога Абрахама Маслоу, теория потребностей высших уровней Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга) основаны на потребностях личности и связанных с ними факторах, определяющих общее и специфическое поведение людей.

Процессуальные теории мотивации (основополагающими признаны теория ожидания, теория справедливости, комплексная процессуальная теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера), не отвергая существования потребностей, считают, что поведение людей определяется более сложной системой факторов. Они анализируют методы, формы, приемы распределения человеческих усилий для достижения многообразных целей и выбор человеком четких и конкретных линий поведения в определенной ситуации.

Наибольшую известность в современной российской литературе по менеджменту имеют теории мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга.

На рис. 1 приведена одна из наиболее распространенных за рубежом классификаций потребностей -- иерархия потребностей по А. Маслоу:

* потребность в самовыражении -- потребность полностью развить свой творческий потенциал относительно работы, воспитания и образования детей и др.;

* потребность в уважении -- потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и др.;

* социальные потребности -- потребности входить в какую-либо группу, поддерживать с членами этой группы дружеские отношения и др.;

* потребность в безопасности -- потребность в защите и порядке;

* физиологические потребности, к которым относятся потребности в пище, тепле, жилище и др.



Рис. 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

персонал льгота мотивация труд

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей определяют поведение человека. При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведение, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой, и относительная значимость потребностей в различных странах может меняться. Существуют и другие, тоже достаточно распространенные классификации потребностей работников (например, разделение их на материальные, духовные и социальные). Теория потребностей Маслоу и его последователей (Херцберг, Макгрегор и др.) находит свое выражение в разработанных на предприятиях конкретных системах мотивации (стимулирования) труда.

Основными формами мотивации (стимулирования) работников труда в современных условиях являются:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

2. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

* субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

* продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

* полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

* предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

* предоставление права пользования транспортом фирмы;

* оплата больничных листов сверх определенного уровня,

страхование здоровья работников за счет предприятия;

* эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.

3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

* предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

* предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

* более ранний выход на пенсию и др.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

Теория Герцберга основана на другой классификации потребностей и более адекватна российской практике даже в ставшем традиционным изложении. Согласно этой теории, все мотивы делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека), и непосредственно мотивации -- факторы, связанные с характером и сущностью работы. Причем Герцберг считал, что гигиенические Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2009. - 416 с. факторы не являются мотивами, но при отсутствии их обеспечения возникает неудовлетворенность работой.

Теория Герцберга базируется на следующих положениях:

1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2. С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспевание, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов.

Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Герцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие - соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям.

Таблица 1. Основные различия между теориями Маслоу и Герцберга

	Маслоу	Герцберг
1) Ориентация теории	Ко всем людям	К «белым воротничкам» и специалистам
2) Влияние потребностей на поведение	Все потребности могут мотивировать	Только некоторые потребности могут мотивировать
3) Роль финансового вознаграждения	Мотивирует	Не является ключом мотивации
4) Перспектива	Относится ко всем людям на все моменты жизни	Ориентируется на работающих
5) Тип теории	Описательный (как есть)	Предписательный (как должно быть)

Для эффективного использования теории Герцберга руководителю необходимо составить перечень гигиенических и, особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Соглашаясь с концепцией Герцберга, можно отметить, что гигиенические факторы сами по себе не приносят удовлетворение, но без них (или при их недостатке) работник остается неудовлетворен своим трудом, вследствие чего мотивация снижается. Но с ней тоже можно поспорить, так как в определенных условиях, например, заработная плата или условия труда, могут выполнять стимулирующую роль. Хотя, в общем, это не так, но как говориться - исключение из правила есть подтверждение этого правила. Практика показывает, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер. с англ. М.: Дело, 2009. С. 244..

Д. Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

* задания, которые получает подчиненный;

* качество выполнения задания;

* время получения задания;

* ожидаемое время выполнения задания;

* средства, имеющиеся для выполнения задания;

* коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

* инструкции, полученные подчиненным;

* убеждение подчиненного в посильности задания;

* убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

* размер вознаграждения за проведенную работу;

* уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы, зависящие от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда.

Концепция Дэвида Макклеланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя прилагать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Макклеланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой - давать возможность им удовлетворять ее.

В отличие от концепции Маслоу потребности по Макклеланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения и выработке методов управления человеком.

Четыре теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

В дальнейшем теории мотивации осуществлялось в направлении изучения процесса мотивации и методов мотивирования людей с целью достижения желаемых результатов. Мотивационный процесс, включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. В дальнейшем основные положения этой теории применительно к мотивации и поведению человека получили развитие в трудах В.Врума, а также и Э.Лоулера.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:

усилия

исполнение

результат

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами, из которых он должен выбрать одну. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами.

Теория ожидания рассматривает:

ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами

ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты

валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добиваться их соответствия.

Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют сто с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.

Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости - модель Портера-Лоулера. Согласно этой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина, удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.

Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать.

Эффективность мотивации оценивается благодаря наличию в системе обратной связи, т. е. по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность) Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА - ИНФРА - М., 2009 - 117 стр..

Как показывают результаты социологических опросов, приемы и методы мотивации существенно зависят от уровня благосостояния, традиций, возраста, вида профессиональной деятельности и других факторов.

Современные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности рассматриваются в данном контексте как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию, и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта).

Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства следует из структуры экономических систем. В условиях предприятия управление, как правило, осуществляется на основе иерархической структуры, в которой от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности. Чтобы обеспечить заинтересованность управляющих, специалистов и рабочих в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия для их заинтересованности в снижении норм затрат ресурсов на единицу полезного эффекта.

Большинство зарубежных и отечественных специалистов в настоящее время сходятся во мнении, что разные работники обладают различными потребностями, удовлетворение которых мотивирует содержание и формы их деятельности и специфически ориентирует их. Модальные характеристики социологических опросов позволяют западным специалистам сделать некоторые обобщения по поводу мотивов различных категорий персонала Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Екатеринбург: Дел. кн., 2008.. Например, специалисты ориентированы на профессиональный рост, накопление знаний. Для них важна оценка их действительной квалификации, сделанная такими же профессионалами, а не начальством. Администраторы ориентированы на должностной рост, они не находят интерес в решении чисто технических вопросов и интересуются в основном оценкой их деятельности в качестве управляющих. Предприниматель ориентирован на решение глобальных проблем, на материализацию новых рискованных идей. Для него главное - движение от одной проблемы к другой, достижение конкретных результатов.

Люди работают лучше всего, если они руководствуются собственной мотивацией. Ставка на тотальный контроль, всеобщую запланированность, жесткое следование неизменным инструкциям лишают организацию гибкости и стимулов к нововведениям.

Большой западный и отечественный опыт свидетельствует о постоянном поиске новых возможных путей мотивации персонала. Одним из вариантов является так называемое дополнительное стимулирование, которое выражается в ряде социальных программ (мероприятий) или социальных выплат, прямо или косвенно увеличивающих заработную плату. В этом случае имеет место и экономическая, и социальная мотивация. Наиболее полный перечень таких программ приведен А. Грачевым при анализе системы управления персоналом компании «ЗМ» Грачев М. Суперкадры. М.: Дело, 2003.. Однако, как правило, структура компонент мотивации не раскрывается.

Дополнительные формы стимулирования персонала компании

* Машины компании.

* Оплата транспортных расходов.

* Субсидии на питание.

* Скидки на покупку товаров фирмы.

* Помощь в оплате расходов на образование.

* Помощь в обучении.

* Стипендиальные программы.

* Ассоциации получения кредитов.

* Членство в клубах.

* Загородные поездки и пикники.

* Консультативные службы.

* Медицинские обследования.

* Соревнования работников сбыта.

* Членство в профессиональных организациях.

* Страхование жизни.

* Страхование жизни иждивенцев.

* Страхование от несчастных случаев

* Медицинское обслуживание.

* Кратко- или долговременная нетрудоспособность

* Иные оплаченные невыходы на работу.

* Сберегательные фонды.

* Сбережения.

* Пенсии.

* Дополнительный отпуск.

* Выходные дни.

Для выявления теоретических основ структуры мотивации (соотношения стимулов и анти стимулов) рассмотрим этот вопрос подробнее на примере внешней мотивации человека к освоению новых знаний и навыков (обучению).

Основы формирования и функционирования системы управления персоналом содержат в себе принцип обратной связи, который означает возможность регулирования процессов накопления человеческого капитала. Положительная обратная связь означает рост накапливаемых знаний, навыков с ростом стажа. Принцип динамичности в системе управления персоналом позволяет применять к системе управления персоналом динамическое моделирование Никитина И.А. Управление персоналом. Ч.1: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2001. - 207 с..

В заключении отмечу, что улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанных с материальным стимулированием (совершенствованием оплаты труда, премирования и т. п.), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков и т. д.), улучшением качества рабочей силы (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и систем оплаты труда.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. Вариант 1

Предприятие планирует осуществить инновационный проект. Начальный капитал составляет 250 млн. рублей. От данного проекта предполагается получать равномерные ежегодные поступления в размере 90 млн. рублей. Определите срок окупаемости данного проекта.

Период окупаемости капитала, продолжительность времени которого не дисконтируемые прогнозирование поступления денежных средств, превысят не дисконтируемую сумму инвестиций. Период окупаемости - это число лет, необходимых для возмещения стартовых инвестиционных расходов, он равен отношению фиксированных расходов годовому притоку наличности за период возмещения. Метод позволяет делать глубокую оценку ликвидности проекта. Срок окупаемости = 200/90=2,8 лет 1.2. Существует ли в Вашем подразделении контролирующий орган? Проанализируйте, насколько его положение соответствует структуре предприятия. Что можно сделать, чтобы усовершенствовать его место?

У нас только внешний аудит, а больше контролеров у нас нет.

Внутренний аудит

Организация внутрипроизводственного аудита не относится к вопросам, регламентируемым законодательно государством. Это прерогатива самого предприятия. Между тем от эффективности его функционирования зависит не только сохранность активов экономического субъекта, но и работоспособность самого предприятия. Внутренний аудит способен совершенствовать систему управления.

Осуществление функций внутреннего аудита может быть возложено на специальные службы или отдельных аудиторов, состоящих в штате экономического субъекта, ревизионные комиссии (ревизоров), привлекаемые для целей внутреннего аудита сторонние организации и (или) внешних аудиторов. Служба внутреннего аудита может быть создана как самостоятельное подразделение аппарата управления, при этом она подчиняется только руководителю организации. Международный опыт организации предлагает также возможным вынесение внутреннего аудита за рамки предприятия с подчинением совету директоров или учредителям.

Внутренний аудит - это организованная на экономическом субъекте в интересах его собственников и регламентированная его внутренними документами система контроля над соблюдением установленного порядка ведения бухгалтерского учета и надежностью функционирования системы внутреннего контроля. К структурам внутреннего аудита относятся назначаемые собственниками экономического субъекта ревизоры, ревизионные комиссии, внутренние аудиторы или группы внутренних аудиторов. Отличительной особенностью данного определения является то, что к институтам внутреннего аудита, помимо внутренних аудиторов или групп внутренних аудиторов, отнесены также ревизоры и ревизионные комиссии.

Для определения места внутреннего аудита в системе контроля необходимо определиться с его структурой. Из элементов системы внутреннего аудита можно выделить наиболее существенные факторы.

Субъекты контроля - специалисты, осуществляющие внутренний аудит. Чем выше их профессиональная квалификация и объективность, тем выше результаты контроля. Требования к знаниям и умениям работников внутреннего аудита включают: знание особенностей функционирования предприятия, структуры управления; владение техникой и методикой проведения проверок; знание норм законодательства; умение правильно определить круг вопросов, подлежащих внутренней и внешней проверке; способность обобщать результаты отдельных проверок для выработки комплекса рекомендаций.

Объект внутреннего аудита - это управляемое звено системы управления организацией, воспринимающее контрольное воздействие. Объекты выбираются в соответствии с целями.

Метод внутреннего аудита организации - это способ достижения цели, который характеризуется использованием как общенаучных методических приемов исследования объектов контроля (анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, редукция, эксперимент и др.), так и собственных эмпирических методических приемов (инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, логическая проверка, сканирование, письменный и устный опросы и др.), а также специфических приемов смежных экономических наук (приемы экономического анализа, экономико-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики).

Для достижения указанной цели внутренний аудит должен быть нацелен на решение следующих задач:

1. оценку экономической эффективности деятельности организации как в целом, так и каждой из его управленческих структур и центров ответственности;

2. прогнозирование экономического развития организации на перспективу с учетом влияния всех возможных внешних и внутренних факторов;

3. минимизацию расходов и потерь во взаимоотношениях с бюджетом, другими государственными структурами и партнерами.

В зависимости от специфики организации, особенностей ее организационной структуры и задач, поставленных администрацией, задачи конкретной аудиторской службы могут быть различными. В практической деятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться требованиями норм законодательства РФ, а также учредительными документами, приказами по предприятию (если входит в его структуру) и должностными инструкциями.

Мотивацией организации внутреннего аудита на крупных и средних предприятиях служат:

· усложнение системы законодательства;

· стремление управлять финансовыми ситуациями;

· усиление эффективности управления деятельностью самого предприятия и его структурных подразделений;

· контроль за рациональным использованием ресурсов;

· выполнение обязательств;

· эффективность системы учета.

Производственные возможности России и Австрии по производству спортивных лыж и коньков представлены в таблице.

Товары	Россия	Австрия
Коньки, пара/ч	5	1
Спортивные лыжи, пара/ч	1	3

Подсчитайте выигрыш Австрии от торговли, если Россия и Австрия обменяют 5 пар коньков и 6 пар спортивных лыж.

Рассчитаем альтернативные издержки России и Австрии при производстве лыж и коньков. При возникновении торговых отношений целесообразно специализироваться на продукции, по которой имеют меньшие альтернативные издержки.

Товары	Россия	Австрия
Коньки, пара/ч	0,2 (1/5)	5 (5/1)
Спортивные лыжи, пара/ч	3 (3/1)	0,3 (1/3)

Австрия для производства 6 пар лыж нужно 2 часа (6/3) Россия обменяет на коньки 5/1=5 часов. Австрия выигрывает 3 часа (5-2)

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. - М.: НОРМА - ИНФРА - М., 2009

2. Грачев М. Суперкадры. М.: Дело, 2003

3. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Екатеринбург: Дел. кн., 2008

4. Магун В. Трудовые ценности российского населения // Вопросы экономики. 2009. № 1

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер. с англ. М.: Дело, 2009

6. Никитина И.А. Управление персоналом. Ч.1: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2001. - 207 с.

7. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. -М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К», 2009.

8. Шмидт Г. Социальные проблемы управления персоналом //Человек и труд. 2008. "№ 12

10. www.abercade.ru

11. www.kdi.ru

12. www.opros.emd.ru

Размещено на Allbest.ru