Разработка стратегии для предприятия "Краснодеревщик"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Южно-Уральский Государственный Университет

Факультет Коммерции

Кафедра «Маркетинг и Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Стратегический менеджмент

На тему: Разработка стратегии предприятия «Краснодеревщик»

ЧЕЛЯБИНСК

2008

Содержание

Введение

Глава 1. Анализ управленческой деятельности ЗАО ФССИ "Краснодеревщик"

1.1 Общая характеристика предприятия

1.2 Основные виды выпускаемой продукции

1.3 Финансовые результаты деятельности предприятия

1.4 Экономические результаты деятельности предприятия

Глава 2. Разработка стратегии предприятия

2.1 Стратегия предприятия - основа его жизнеспособности и успеха

2.2 Видение и миссия предприятия ЗАО ФССИ "Краснодеревщик"

2.3 Разработка стратегии предприятия ЗАО ФССИ "Краснодеревщик"

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Курсовая работа представляет собой результата практической деятельности и состоит из трех частей.

В первой части курсовой работы рассмотрена характеристика предприятия и анализ управленческой деятельности.

Во второй части курсовой работы анализируется стратегический анализ предприятия.

В третьей части курсовой работы проводится разработка стратегии данного предприятия.

Объектом разработки стратегии является Закрытое Акционерное Общество Фабрика Специальных Столярных Изделий «Краснодеревщик».

Предметом разработки стратегии является его финансово - экономическая, управленческая и маркетинговая деятельность.

Цель курсовой работы - на основе анализа финансово - экономической, управленческой, маркетинговой деятельности, а также на основе стратегического анализа необходимо сформулировать видение и миссию предприятия, разработать и обосновать стратегию и определить мероприятия по реализации стратегии.

При написании курсовой работы был использован опыт специалистов данного предприятия, изучены документы, материалы, отчеты, позволяющие проанализировать эффективность деятельности предприятия.

Глава 1. Анализ управленческой деятельности ЗАО ФССИ «Краснодеревщик»

1.1 Закрытое Акционерное Общество Фабрика Специальных Столярных Изделий «Краснодеревщик»

управленческий стратегия предприятие

Фабрика Специальных Столярных Изделий «Краснодеревщик» введена в эксплуатацию в 1993 году, как предприятие по производству деревянных межкомнатных дверей и комплектующих элементов к ним. Предприятие расположено в Тракторозаводском районе города Челябинска, а значит, географически выгодно находиться к наиболее развитым в промышленном отношении регионам Урала, Сибири, Поволжья, государствам Средней Азии.

Предприятие имеет подъездные железнодорожные пути с выходом на центральную железнодорожную магистраль и выход на автодорогу «Меридиан», что позволяет ему поставлять продукцию потребителям с минимальными транспортными затратами.

Производство дверей осуществляется на современном оборудовании с применением новейших технологий и отвечает самым высоким стандартам качества. Фабрика производит межкомнатные двери 7 модельных линий, более 40 моделей, с натуральным и искусственным покрытием различных по стилю и цветовому исполнению. На предприятии всегда в наличии более 10 тысяч дверных комплектов, в том числе с притвором и установленной фурнитурой.

Фабрикой освоен богатый опыт производства межкомнатных дверей, тем самым, производство дверей на фабрике достигает порядка 35 тысяч дверных комплектов в месяц. При изготовлении дверей фабрика ориентируется на широкий круг потребителей, поэтому модельный ряд межкомнатных дверей фабрики «Краснодеревщик» включает двери от «эконом» до «премиум», класса.

Продажа дверей ведется во многих регионах России, ближнего и дальнего зарубежья, делая доступным высокое качество своих дверей для всех потребителей без исключения.

Основное направление развития ЗАО ФССИ «Краснодеревщик» - стать компанией европейского класса. Главное условие достижения поставленной цели обеспечение высокого качества выпускаемой продукции и сопутствующих услуг.

Задачи в рамках разработанной политики качества:

- стабильный выпуск высококачественной, конкурентоспособной продукции с удовлетворением настоящих и будущих требований клиента;

- развитие и поддержание долгосрочных отношений с поставщиками на основе взаимного доверия и лояльности;

- постоянное повышение качества продукции и услуг;

- постоянное совершенствование внутренних бизнес-процессов, систематический анализ и планирование развития системы менеджмента качества;

- гарантированная экологическая безопасность выпускаемой продукции и окружающей среды;

- обеспечение социально-экономической защищенности работников и улучшение условий безопасности труда;

- развитие персонала путем реализации программы повышения квалификации и самосовершенствования.

Во имя достижения намеченных целей и решения поставленных задач мы определили для себя основные принципы работы:

- качество и требования к продукции это то, что желает клиент;

- каждый работник несет ответственность за качество своего труда и качество работы всего предприятия;

- предотвращение ошибок дешевле их устранения.

Основным инструментом, позволяющим успешно реализовать намеченные планы, является система менеджмента качества, сертифицированная по ISO 9000.

В 2004 году предприятие получило Сертификат на соответствие ISO 9001:2000. Орган по сертификации TUV CERT TUV Rheinland InterCert Kft в соответствии с методикой TUV CERT удостоверяет, что предприятие ЗАО ФССИ "Краснодеревщик" 454081, г. Челябинск, ул. Механическая, д.40, Россия внедрило и применяет систему менеджмента качества в следующих областях: проектирование, производство и продажа дверей деревянных и комплектующих изделий. Сертификационный аудит № контракта С-119/2004 подтвердил, что требования ISO 9001:2000 выполнены. Данный сертификат действителен до 2008-12-11. Регистрационный номер сертификата 75 100 70065.

Система менеджмента качества нашла свое отражение в виде регламентированных процедур в каждом направлении деятельности компании:

- в обеспечении материальными ресурсами в части выбора поставщика и определения соответствия качества, поставляемых материалов требованиям нормативной документации;

- в производственной деятельности в части оснащения предприятия необходимым оборудованием, технологией, организации производственных процессов, контроля качества на каждом этапе изготовления продукции;

- в сбытовой деятельности в части изучения и анализа требований клиента, измерения его удовлетворенности, организации процедур заключения договоров, формирования заказа, отгрузки готовой продукции;

- в управлении персоналом в части обеспечения социальной защищенности сотрудников, повышения их квалификации, анализа удовлетворенности условиями работы, вовлечения в процессы управления качеством продукции.

Все это дает нам уверенность в высоком качестве продукции.

Также фабрика регулярно принимает участие в различных тематических выставках с целью наглядно продемонстрировать все преимущества выпускаемой продукции, довести до потребителя интересующую информацию, а также показать все выгоды сотрудничества для оптовых покупателей.

С 1993 года и по сей день Генеральным директором ЗАО ФССИ «Краснодеревщик» является Платонов Вадим Борисович.

1.2 Основные виды выпускаемой продукции

Закрытое Акционерное Общество Фабрика Специальных Столярных Изделий «Краснодеревщик» производит межкомнатные двери 7 модельных линий, более 40 моделей, с натуральным и искусственным покрытием различных по стилю и цветовому исполнению.

1. Межкомнатные двери-Линия 100.

ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРИ ЭКОНОМИЧНОМ БЮДЖЕТЕ. В основе конструкция щитовой двери с отделкой методом многослойного покрытия лаками ультрафиолетового отвердения. Структура покрытия повторяет структуру натурального дерева ольхи, с тёплым мягким цветом «Розовая ольха». Линия отмечена дипломом «100 лучших товаров России» за 2004 год.

2. Межкомнатные двери - Линия 300.

КЛАССИКА НА ВСЕ ВРЕМЕНА. Мода в Европе на отделку постоянно меняется. Орех, вишня, африканские породы, темные, светлые, с сучками и без сучков. Дуб на протяжении веков остаётся вне влияния моды. Линия 300 представлена классическими щитовыми дверями, с отделкой натуральным шпоном светлого европейского дуба, остеклёнными и глухими полотнами по ширине от 400 мм, и высоте 2000 и 2200 мм.

3. Межкомнатные двери - Линия 500.

УДАЧНОЕ РЕШЕНИЕ ПРИ ЭКОНОМИЧНОМ БЮДЖЕТЕ, ПРОВЕРЕННОЕ ВРЕМЕНЕМ. В основе - конструкция щитовой двери, облицованная искусственным шпоном цвета «Итальянский орех». Популярная линия на протяжении четырёх лет у жителей России и ближнего зарубежья. Модельный ряд представлен моделями классического и современного дизайна.

4. Межкомнатные двери - Линия 600.

КОНЦЕПЦИЯ ВНЕ ВРЕМЕНИ. Филенчатые двери класса «Престиж» с отделкой натуральным шпоном европейского дуба. Двери этой линии сочетают в себе классический дизайн и самые передовые технологии, которые гарантируют многолетний срок службы. Модельный ряд представлен изделиями цвета «Светлый дуб» и «Старый английский дуб».

5. Межкомнатные двери - Линия 700.

ИЗЫСКАННЫЙ СТИЛЬ. Свое имя эта линия дверей класса «Люкс» получила от латинского названия экзотического африканского ореха Анегри, натуральным шпоном которого облицованы модели. Игра полутонов и оттенков делают рисунок древесины неповторимым для каждой двери, создают в помещениях ощущение теплоты и уюта. Разнообразие в модельный ряд привносят различные варианты остекления.

6. Межкомнатные двери - Линия 800.

ТРАДИЦИИ СОВРЕМЕННОСТИ. Модельная линия дверей класса «Премиум» с отделкой натуральным шпоном итальянского производства. Двери этой линии не требуют подбора по рисунку шпона, обладают сочной, теплой, устойчивой к солнечным лучам фактурой. Их отличают современный дизайн, идеальное совпадение по текстуре и цвету, а так же широкая возможность подбора художественного стекла.

7. Межкомнатные двери - Линия 900.

Новинка 2005 года. Коллекция стильных дверей, в которых реализованы самые современные идеи в области дизайна и конструкции щитовой двери. Все двери исполнены с двойным притвором и установленной фурнитурой: тремя ввертными петлями и замком.

8. Наличники, дверные коробки, доборные планки, пороги.

КОМПЛЕКТАЦИЯ. Дверное полотно еще не означает дверь. Для того, чтобы оно таковым стало, необходимы дверная коробка и наличники, а в некоторых случаях доборные элементы и пороги. Для комплектации межкомнатных дверей всех линий фабрика предлагает широкий спектр универсальных изделий собственного производства, позволяющих оформить Ваш интерьер в полном комплексе.

9. Стекло художественное.

КОЛЛЕКЦИЯ СТЕКЛА. Художественное стекло, отделка двери всегда представляют собой единое стилевое решение. Для установки в двери фабрика предлагает широкий выбор стекол, разработанных и изготовленных собственными дизайнерами и мастерами с использованием техники фьюзинга, технологии пескоструйной или алмазной гравировки.

Дилерская сеть насчитывает более 60 городов России. Экспорт данной продукции осуществляется в страны дальнего и ближнего зарубежья.

1.3 Финансовые результаты деятельности предприятия

Объем производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а так же от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на финансовых и валютных биржах и так далее).

Прибыль - это часть чистого дохода, который непосредственно получают субъекты хозяйствования после реализации продукции. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, налога с продаж, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние.

Формула 1. Определение прибыли от реализации продукции

П = В-С,

где П - прибыль от реализации продукции;

В - выручка от реализации продукции;

С - полная себестоимость реализуемой продукции.

Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решения проблем социального и материального поощрения персонала. Прибыль является также важнейшим источником формирования доходов бюджета (федерального, республиканского, местного) и погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами.

Показатель рентабельности характеризует эффективность работы предприятия в целом. Доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Он более полно, чем прибыль отражает окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с использованными ресурсами.

Формула 2. Определение рентабельности предприятия

РП = П/С,

где РП - рентабельность предприятия;

П - прибыль от реализации продукции;

С - полная себестоимость реализуемой продукции.

Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Необходимыми условиями достижения высокой рентабельности предприятия являются ориентация производства на потребителя и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Каждому предприятию перед тем, как планировать объем производства, формировать производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать её. Для этого необходимо изучить спрос на продукцию, рынки её сбыта, их емкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и так далее. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие финансовая устойчивость предприятия. Другими словами, деятельность любого предприятия начинается с маркетингового анализа, основными задачами которого являются:

- изучение платежеспособного спроса на продукцию, рынков её сбыта и обоснование плана производства и реализации продукции соответствующего объема и ассортимента;

- оценка конкурентоспособности продукции и изыскание резервов повышения её уровня;

- анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукцию, и оценка степени риска невостребованной продукции;

- разработка стратегии, тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирования сбыта продукции.

С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потенциальных потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способных обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику рыночного спроса. Спрос как экономическая категория характеризует объем товаров, которые потребитель желает и в состоянии приобрести по определенной цене на протяжении определенного периода времени на определенном рынке. На уровень спроса влияют многие факторы: цены на предлагаемый товар, его качество, доходы покупателей, потребительские предпочтения, цены на сопряженные (взаимозаменяемые) товары, ожидание потребителями изменения их доходов и цен на товары, насыщенность рынка, процентные ставки по вкладам и так далее. Но существует единый закон рынка свободной конкуренции. Закон спроса гласит: «Покупатель всегда стремится приобрести большее количество товара по меньшей цене». В то время как продавец имеет прямо противоположное желание. Закон предложения звучит следующим образом: «продавец всегда желает продать большее количество товара по максимально наибольшей цене».

1.4 Экономические результаты деятельности предприятия

Экономические показатели ЗАО ФССИ «Краснодеревщик» за 2006 год.

1. Прибыль балансовая - 3 300 тыс. руб.

2. Выручка от реализации продукции без НДС - 930 000 тыс. руб.

3. Себестоимость реализованной продукции 910 000 тыс. руб.

в том числе:

- материальные затраты - 560 000 тыс. руб.

-амортизация - 18 600 тыс. руб.

4. Прибыль от продаж - 20 000 тыс. руб.

5. Объем товарной продукции - 920 000 тыс. руб.

6. Себестоимость товарной продукции - 890 000 тыс. руб.

в том числе:

- материальные затраты - 550 000 тыс. руб.

- затраты на оплату труда - 200 000 тыс. руб.

- отчисления на социальное страхование - 54 400 тыс. руб.

- услуги сторонних организаций - 45 000 тыс. руб.

-прочие расходы - 22 000 тыс. руб.

-амортизация - 18 600 тыс. руб.

7. Стоимость основных фондов - 820 000 тыс. руб.

Глава 2. Разработка стратегии предприятия

2.1 Стратегия предприятия - основа его жизнеспособности и успеха

Стратегия предприятия - комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

В ранний период зарождения российского бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был - “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия - редкость на большей части российских предприятий и на сегодняшний день.

Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению.

Приходилось на своем опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм - автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко - временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже.

В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов).

Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, -- достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и да же медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий.

Основное назначение стратегии - создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес - успеха в долгосрочной перспективе.

Стратегии - далеко не всегда коллективный продукт. Реально они определяются высшим руководством, иногда с учетом предложений “снизу”, иногда без него. Это вызвано объективным состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, менталитетом. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных.

2.2 Видение и миссия предприятия ЗАО ФССИ «Краснодеревщик»

1. Миссия - это плод стратегического менеджмента, а стратегический менеджмент актуален для компаний, вышедшие за рамки текущего выживания и смотрящие в будущие (как известно такие компании только начинают появляться).

Ситуации, которые способствуют создании миссии

1. Собственник начинает задумываться о будущем;

2. Свою миссию уже имеют или создают конкуренты;

3. Приоритетной есть проблема развития организации;

4. Существует острая необходимость позиционировать себя;

5. Кризис в организации, отрасли или стране (мире);

6. Организация состоит из многих структурных подразделений;

7. Активный и творческий персонал;

8. Существует сильный Лидер;

9. Амбициозный менеджмент;

10. Статьи, тренинги и консультации на данную тему.

2.3 Разработка стратегии предприятия ЗАО ФССИ «Краснодеревщик»

Корпоративная стратегия -- документированные цели компании и систематизированные суждения о способах их достижения.

Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

- построение высокоэффективного набора бизнес - направлений, таких как приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности и грамотное управление им;

- бизнес - направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);

- определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес - направления;

- анализ, контроль и объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

Если у компании только одно направление деятельности, то, по сути, корпоративная и продуктовая стратегия -- это одно и то же. Но, как правило, в рамках одной организации реализуется несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия должна определить, как следует развиваться продуктовому портфелю компании в целом. Если в нем планируются изменения (отказ от какого-либо направления деятельности или появление нового), это обязательно должно найти отражение в корпоративной стратегии компании. Иногда разрабатывать стратегию диверсификации или увеличивать количество направлений деятельности (продуктовый портфель) компанию заставляет сложившаяся на рынке ситуация. Например, для одной организации, занимающейся дорожным строительством, как и для других компаний, работающих в данной отрасли, существенную проблему представлял сезонный характер их деятельности. Основные деньги зарабатывались летом, а зимой компания проводила кое-какие работы, связанные с содержанием дорог и заготовкой материалов на лето. После проведения стратегического анализа были намечены два основных направления диверсификации, одно из которых также имело сезонный характер, но находилось, как говорится, в противофазе. То есть в зимний период компания формировала из своих производственных подразделений мобильную бригаду и направляла ее на Север выполнять работы по отсыпке земляного полотна для одной крупной нефтяной компании. Другое направление деятельности, сулившее еще большие прибыли, было связано с жилищным строительством и обусловливалось возможностью для компании получить контроль над домостроительным комбинатом. \

Два первых новых принципа корпоративной стратегии:

· Принцип 1. Большинство компаний, состоящих из множества фирм, должны быть меньше по величине и должны включать меньшее число фирм. Это необходимо по двум причинам. Во-первых, для того, чтобы большее количество фирм, максимально возможное, могло быть освобождено от «мертвой руки» центра. И, во-вторых, для того, чтобы оставшаяся компания могла быть более компактной и гомогенной, чтобы ее культура носила всеобщий характер, чтобы в ней было меньше политики и чтобы в ней уделялось больше внимания внешним возможностям бизнеса.

· Принцип 2. Большинство корпоративных центров должны быть очень маленькими по размерам, быть очень осторожными и играть гораздо меньшую роль, чем они играют. И снова по двум причинам. Первая и наиболее очевидная заключается в том, что меньший по размерам центр будет разрушать меньше стоимости. Вторая причина -- меньший по размерам центр, с ограниченной, но четко определенной ролью, на самом деле может добавить больше чистой стоимости.

С позиции стратегии, направленной на получение стабильной прибыли, чтобы приспособиться к уменьшению доходности в связи с инфляцией необходимо изменить всю структуру своей работы. В первую очередь надо держать резервный фонд в иностранной валюте что хоть и не дает процента но стабильно защищает от инфляции. Так же еще можно вкладывать деньги в ценные бумаги , в акции например , что будет давать постоянную прибыль и защищать от инфляции.

Размещено на Allbest.ru