Характеристика лидерских качеств, борьба с конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теория лидерских качеств

Ральф Стогдилл в 1948г. и Ричард Манн в 1959г. пытались обобщить и сгруппировать выявленные лидерские качества. Однако эти качества не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и остались последователями.

Особый интерес вызвала группировка качеств Уоррена Бенниса, определившего 4 группы лидерских качеств.

лидерский управление конфликт

Четыре группы лидерских качеств

1. Управление вниманием, т. е. способность так представить цель (результат) или направление действий, чтобы они были привлекательны для последователей.

2. Управление значением - это способность так представить значение идеи или созданного образа, чтобы они были поняты и приняты последователями.

3. Управление доверием - это способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы заслужить полное доверие у последователей.

4. Управление собой - это способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для устранения своих слабых сторон умело привлекать ресурсы других людей.

Беннис предлагал лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и признание того, что они делают, что они часть общего дела.

Модель ситуационного лидерства Фреда Фидлера

Эта модель помогает предсказать эффективность работы группы, ведомой лидером. Для измерения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).

Сотрудники отмечают баллы по каждой позиции шкалы, в результате получается гипотетическая личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

Недружественный 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественный

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный и т.д.

Лидеры, набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения. Набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.

Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера выглядит следующим образом:

Данная модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Она подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя.

Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Атрибутивный подход исходит из того, что выводы лидера, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трёх составляющих:

1. личности

2. самой работе

3. организационном окружении или обстоятельствах.

На процесс определения лидером причин поведения подчиненных влияют так называемые атрибутивные регуляторы (помехи). Они искажают восприятие лидера и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи -внутренним

Модель атрибутивного лидерства

Стили и методы управления конфликтами в организациях

Раньше существовало убеждение, что конфликты в организациях - явление нежелательное. Поэтому одной из важнейших целей управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликтов.

Однако при более глубоких разработках проблем конфликтов было установлено, что конфликт - это необходимый элемент социально-экономических отношений, который даёт выход социально-психологической напряжённости, порождая изменения в деятельности организации.

Немало конфликтных ситуаций наносит существенный вред организации. Разлагая её изнутри, но некоторые конфликты способствуют выработке наиболее эффективной стратегии организации, помогают ей завоевать господствующее положение на рынке продукции и услуг.

Менеджер в силу своего статуса находится в центре любого более или менее серьёзного конфликта в организации и призван разрешить его различными средствами и методами. Чтобы эта деятельность была эффективной, надо знать природу, типы организационных конфликтов и возможные стили и методы их разрешения.

Конфликт (от лат. Conflictus, т.е. столкновение) - это столкновение противоположных или несовместимых сил, отсутствие согласия между двумя сторонами и более, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц.

По критерию влияния на деятельность организации конфликты разделяют на функциональные (которые ведут к улучшению деятельности организации) и дисфункциональные (которые приводят к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации).

По мнению конфликтологов, важно различать предмет и объект конфликта. Предмет конфликта - это объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной спора, столкновения мнений между сторонами.

Определить предмет конфликта - значит определить его границы и сущность. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на несколько частных предметов.

Объект конфликта - это любое явление, группа явлений природы и общества или процессы социальной реальности.

Предмет конфликта - это его внутренняя причина. Конфликтные отношения между сторонами могут оказаться безразличными к объекту и основываться только на предмете.

Для окружающих такие отношения будут выглядеть как враждебные, для которых объект всегда найдётся. Это, как правило, эмоциональные конфликты, источником которых являются либо личностные качества участников конфликта, либо их психологическая несовместимость.

Наряду с эмоциональными конфликтами в организациях распространены деловые конфликты, которые происходят из-за конфликтных объектов:

- распределения ресурсов власти,

- должностного статуса и т.п.

Деловой конфликт нередко перерастает в эмоциональный.

В теории конфликтов выделяют 4 основных типа конфликтов:

1. внутриличностный,

2. межличностный,

3. между личностью и группой,

4. межгрупповой конфликт.

Развитие группового конфликта может привести к внутриорганизационному конфликту, который ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве распределения властных полномочий в организации.

В литературе выделяют 4 разновидности этого конфликта:

1. вертикальный,

2. горизонтальный,

3. линейно-функциональный,

4. ролевой.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Который часто вызывается недостаточно продуманными правами и обязанностями на каждом уровне управления, методикой разработки целей и проектированием коммуникаций.

Горизонтальный конфликт вовлекает в себя равные по статусу части организации и чаще всего является конфликтом между целями подразделений и способами их достижения.

Линейно-функциональный конфликт чаще всего носит субъективный и эмоциональный характер; его участники - линейные руководители и функциональные специалисты.

Ролевой конфликт возникает в том случае, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает не соответствующее этой роли задание или поручение.

Конфликты классифицируют и по другим основаниям:

1. по сферам деятельности и методам разрешения:

- экономические,

- политические,

- социальные,

- идеологические,

- психологические,

- военные конфликты;

2. по времени протекания;

- постоянные,

- продолжительные,

- кратковременные конфликты;

3. по масштабу и остроте:

- микро-,

- макро-,

- мегаконфликты,

- мирные,

- немирные (вооружённые) конфликты.

Бывают также естественные (объективные) и искусственные (субъективные) конфликты.

Естественные конфликты возникают в результате стихийного стечения обстоятельств, обострения отношений между группами людей по поводу удовлетворения их первичных потребностей.

Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определённых целей.

Правильная оценка типа конфликта в значительной степени помогает менеджеру принять адекватные меры по его разрешению.

Управление конфликтами предполагает определение и анализ основных причин конфликтов. В литературе называются различные причины конфликтов.

Причины конфликтов

Распределение ресурсов

Различия в представлениях ценностях

Взаимозависимость задач

Различия в манере поведения и жизненном опыте

Различия в целях Неудовлетворительные коммуникации

Решению проблемы предотвращения и преодоления конфликтов помогает диагностика конфликтов, которая может быть превентивной (упреждающей), т.е. предполагать анализ обстановки в организации и выявление возможностей появления конфликтных ситуаций, а также выяснение природы и основных последствий потенциальных конфликтов. Иными словами, надо прогнозировать возникновение конфликтов и оценивать их возможные последствия. Такого рода диагностирование является составной частью предупреждения конфликтов, которое наиболее целесообразно в случае возможного возникновения дисфункционального конфликта, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации.

В литературе разработана система методов диагностики конфликтов:

* регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение, дифференцированный подход к людям;

* принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы;

* склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как действия, попирающие чье-либо достоинство;

* принятие управленческого решения, способного устранить причины конфликта.

Диагностика конфликта (рис.) подразумевает:

* определение симптомов и условий возникновения конфликта;

* изучение объекта и предмета конфликта;

* характеристику участников (субъектов) конфликта;

* выяснение обстоятельств и объективных причин для конфликтной ситуации;

* оценку непосредственного повода конфликта;

* представление об уровне напряженности конфликта;

* составление модели конфликта;

* разработку плана действий для разрешения конфликта.

Обобщая различные литературные источники, можно выделить следующие стили разрешения конфликтов.

Силовой стиль, который можно назвать стилем доминирования: руководитель стремится разрешить конфликт с помощью административной власти, экономического давления, не считаясь с интересами сторон.

Этот стиль обычно используют в том случае, когда существуют явное преимущество в силе, ресурсах влияния и уверенность в победе; достижение цели имеет высокую значимость, компромиссы затруднены в силу специфики объекта (например, его нельзя поделить -- предположим, должность главного администратора компании).

В той или иной форме силовой стиль разрешения конфликта используется во многих организациях. Иногда он является наиболее эффективным и даже единственно возможным (например, в тех случаях, когда противоборствующая сторона не идет ни на какие переговоры и компромиссы).

Но не следует увлекаться «простотой» силового разрешения конфликта -- и не только из этических соображений (сила и мораль часто несовместимы), но и прежде всего по причине наличия существенных недостатков этого метода: силовой стиль в большинстве случаев не устраняет источник конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться; через какое-то время, особенно при изменении соотношения сил, конфликт может возобновиться.

Уклонение от конфликта широко используется в менеджменте, но, конечно, далеко не всегда удачно. Уклонение от конфликтов считается предпочтительным в том случае, если ощущается недостаток ресурсов, необходимых для конфликтных действий, а превосходство противника и значимость проблемы невысоки -- в данной ситуации целесообразно не тратить время и ресурсы на противоборство, а затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться подходящего момента, чтобы добиться своей цели.

Однако даже при одновременном наличии всех этих обстоятельств не всегда возможно уклониться от конфликта -- часто приходится идти на односторонние уступки.

Компромиссный стиль конфликтного поведения подразумевает частичные (до известных пределов) уступки оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем эти уступки. По мнению многих исследователей, компромиссный стиль руководителя является основным при разрешении конфликтов. Действительно, нередко компромисс позволяет оперативно и сравнительно легко разрешить и даже предотвратить конфликт, но он требует наличия у менеджера высоких этических, психологических и профессиональных качеств.

Недостатком компромиссного стиля является консервация отношений противостояния и взаимного недовольства, поскольку он подразумевает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки. Если при компромиссе были принесены в жертву жизненно важные интересы или ценности, то недовольство может возрастать и в конце концов привести к возобновлению и обострению конфликта.

Стиль приспособления предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу противоборствующей стороны. Приспособление -- обычно вынужденный стиль конфликтного поведения. Если он сопровождается осознанием собственной неправоты, то не имеет негативных последствий для организации; если же приспособление рассматривается как вынужденное и сохраняется внутреннее несогласие с победителем, то для проигравшей стороны это имеет примерно такие же негативные последствия, как при использовании силового стиля. Стиль, нацеленный на решение проблемы (сотрудничество), предусматривает внимательное изучение позиции противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения собственных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимно приемлемых путей и решений и их совместную реализацию. Этот стиль довольно широко распространен в практике управления. Выбор стиля поведения руководителя в конфликтных ситуациях (рис.) определяется рядом факторов:

- размер ставки, которую можно выиграть или проиграть в результате конфликта. При возможности крупного выигрыша и минимального ущерба для себя чаще выбирают силовой стиль;

- ресурсы, определяющие возможность соперничества и вероятность победы;

- наличие взаимных, пересекающихся интересов у участников конфликта: при наличии общей заинтересованности в сотрудничестве в неконфликтных сферах предпочтением пользуются в большинстве случаев «мягкие» стили конфликтного поведения; при наличии противоречивости прямо не участвующих в данном конфликте интересов используются более жесткие методы борьбы;

- культура, традиции, весь комплекс отношений как участников конфликта, так и их окружения.

Успех любой деятельности в области бизнеса и управления все в большей степени зависит от умения руководителя, менеджера обеспечивать солидарные, сплоченные отношения в организации, разрешать конфликты наиболее приемлемыми способами с наименьшим ущербом для фирмы. Знание теории организационных конфликтов, стилей конфликтного поведения может помочь руководителю эффективно управлять организацией.

14

Рис.1

Организационные структуры

Практическое управление организацией во многом зависит от характера её деятельности. Существуют достаточно разнообразные организационные структуры. Они стали объектом внимательного изучения управленческой науки. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основных, наиболее распространённых видах организационных структур при формировании и корректировке стратегий предприятия.

От выбранного принципа построения организации во многом зависит эффективность её деятельности.

Используя принцип специализации и разделения труда можно систему делегированных полномочий в организации воплотить в определённую структуру, позволяющую рационально распределять и координировать усилия работников по достижению стратегических и тактических целей.

Разработка структуры организации должна идти сверху вниз: вначале определяются крупные сферы деятельности, затем они дробятся на мелкие подразделения, которые должны решать конкретные задачи организации. Формирование структуры осуществляется в такой последовательности:

- на основании основных направлений деятельности организации, определённых при разработке стратегии, её структура подразделяется на крупные горизонтальные блоки, не связанные отношениями иерархической подчинённости;

- в выделенных крупных горизонтальных блоках определяются линейные и функциональные подразделения;

- проводится деление крупных структурообразующих горизонтальных блоков организации на мелкие подразделения с целью эффективной специализации и обеспечения эффективного взаимодействия между ними при решении задач, стоящих перед каждым из них и организацией в целом;

- внутри каждого подразделения составляются штатные расписания;

- по каждой должности штатного расписания устанавливаются задачи и функции, должностные полномочия и обязанности;

- определяется состав исполнителей по должностям штатного расписания.

При формировании структуры организации необходимо учитывать основные принципы управления персоналом:

- норма управляемости;

- делегирование полномочий;

- формирование оптимальных управленческих цепочек.

Рациональная бюрократия

Как оргструктура бюрократия впервые была определена в начале 20 века немецким социологом Максом Вебером.

Рациональная бюрократия по Максу Веберу - идеальная модель организационной структуры, к которой следует стремиться при создании структуры в организациях разного профиля и вида деятельности.

Ранее в реальной управленческой практике бюрократия фактически не встречалась - т.е. до формулирования принципов построения организации Максом Вебером. Впоследствии бюрократическая структура нашла широкое воплощение во многих организациях.

Основные характеристики рациональной бюрократии:

- чёткое разделение труда;

- наличие иерархических уровней управления;

- система общепринятых формальных правил и стандартов;

- независимость должностных обязанностей от исполняющих их лиц;

- приём и увольнение сотрудников по квалификационным требованиям.

Бюрократическая структура М.Вебера - уникальное и исчерпывающее описание сущности современных организаций. Теория бюрократической структуры организации - один из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики.

Недостатки бюрократической структуры:

- недостаточная гибкость, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и её клиентам;

- жёсткая регламентация деятельности персонала специальными нормами и правилами;

- невозможность быстрой и адекватной реакции на изменение ситуации.

Размещено на Allbest.ru