Аналіз якісного складу кадрів управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Рівень якісного складу кадрів керівників і фахівців багато в чому визначає і рівень ефективності функціонування тієї чи іншої господарської системи, оскільки від особистих якостей цих працівників, їх загальноосвітнього і кваліфікаційного рівня залежать якість прийнятих рішень і результати їх реалізації. Аналіз якісного складу кадрів передбачає вивчення працівників за статтю, віком, освітою, кваліфікації, стажу роботи та іншим соціально-демографічними ознаками.

Велике значення в аналізі якісного складу кадрів управління має також визначення показників якості розстановки кадрів за спеціальностями і ступеня раціональності використання працівників, що сприяє підвищенню якості планування кадрової роботи, визначення додаткової потреби у фахівцях і є основою для розробки і здійснення основних заходів щодо вдосконалення професійно-кваліфікаційного складу і розстановки кадрів управління. Регулярне проведення аналізу, що відбиває в динаміці показники якісного складу, розміщення і використання фахівців, є важливою умовою правильної організації роботи з кадрами. У такому аналізі необхідно враховувати використання фахівців з вищою освітою на робочих місцях і вживати необхідних заходів для переведення їх на посади, що відповідають профілю їх спеціальності і кваліфікації.

1. Аналіз якісного складу кадрів

Рівень якісного складу кадрів керівників і фахівців багато в чому визначає і рівень ефективності функціонування тієї чи іншої господарської системи, оскільки від особистих якостей цих працівників, їх загальноосвітнього і кваліфікаційного рівня залежать якість прийнятих рішень і результати їх реалізації. Аналіз якісного складу кадрів передбачає вивчення працівників за статтю, віком, освітою, кваліфікації, стажу роботи та іншим соціально-демографічними ознаками.

Важливим чинником якісного складу кадрів управління є також оптимальне співвідношення чисельності чоловіків і жінок на різних посадах і в професійних групах. Загальні тенденції у використанні чоловіків і жінок на посадах апарату управління такі: чоловіки легше справляються з роботою лінійних керівників (директорів підприємств, начальників цехів, дільниць, змін), а жінки добре зарекомендували себе на посадах функціональних керівників (начальників відділів, бюро, секторів, груп ) і фахівців.

Аналіз якісного складу кадрів керівників і фахівців з боку їх освіти та кваліфікації передбачає визначення кількісного складу працівників з вищою освітою, якісного рівня розстановки працівників за посадами, ступеня раціонального використання фахівців з вищою освітою та ін

Показник якості розстановки кадрів за посадами розраховується як частка від ділення кількості фахівців з вищою освітою, які займають керівні та інженерно-технічні посади, на загальну кількість посад, що вимагають заміщення фахівцями. Приклад розрахунку якості розстановки кадрів наведено в табл. 1.

Таблиця 1. Показники для визначення якості розстановки кадрів за посадами

Аналогічно розраховуються показники якості розстановки кадрів окремо за посадами, що підлягає заміщенню фахівцями з вищою освітою.

Велике значення в аналізі якісного складу кадрів управління має також визначення показників якості розстановки кадрів за спеціальностями і ступеня раціональності використання працівників, що сприяє підвищенню якості планування кадрової роботи, визначення додаткової потреби у фахівцях і є основою для розробки і здійснення основних заходів щодо вдосконалення професійно-кваліфікаційного складу і розстановки кадрів управління. Регулярне проведення аналізу, що відбиває в динаміці показники якісного складу, розміщення і використання фахівців, є важливою умовою правильної організації роботи з кадрами. У такому аналізі необхідно враховувати використання фахівців з вищою освітою на робочих місцях і вживати необхідних заходів для переведення їх на посади, що відповідають профілю їх спеціальності і кваліфікації. Робочими документами для проведення даної роботи слугують номенклатури посад, що підлягають заміщенню фахівцями.

Основні показники посад в робочій номенклатурою:

¦ функціональний опис робіт або видів діяльності на робочому місці;

¦ визначення рівня освіти працівника, необхідного для виконання функцій з даної посади;

¦ спеціальність або ряд спеціальностей, необхідних для успішного виконання функціональних обов'язків;

¦ стаж роботи або досвід професійної діяльності, необхідні для виконання даних робіт.

Наведені показники визначають структуру вимог до робочого місця керівника і, отже, необхідну професійно-кваліфікаційну структуру кадрів управління. Таким чином, для визначення ступеня відповідності працівника вимогам робочого місця необхідно мати номенклатуру посади, яка визначає нормативні вимоги до кожної посади.

Якісний склад кадрів управління доцільно вивчати також з боку тривалості їх використання в одній посаді і на основі аналізу посадової шляху, що має важливе значення для вдосконалення добору та розстановки управлінських кадрів.

Дослідження показують, що після закінчення певного терміну перебування на посаді (як правило, після п'яти-семи років) більшість керівників перестають помічати недоліки, звикають до них, а іноді й самі є їх джерелами.

Виявлено такі основні причини успішної роботи в перші три-чотири роки:

1) ясне бачення проблем, які заважають підрозділу досягати найкращих техніко-економічних показників;

2) Інтерес до роботи, виконання нових виробничих функцій і нової соціальної ролі;

3) Прагнення проявити себе, зайняти лідируюче положення серед керівників свого рівня управління.

Професійний та соціальний досвід керівників має, безумовно, велике значення для їх ефективної діяльності. Однак відомо, що досвід може бути як широким, так і повторюється. Широким досвідом володіють керівники, послідовно що працюють в різних посадах, а повторюється - управлінці, які тривалий час займають одну посаду. Такі керівники рішення приймають обережніше, у них відзначається тенденція до консерватизму. У той же час аналіз професійного шляху директорів підприємств показав, що кращі з них до призначення на цю посаду пройшли 810 посадових ступенів, а перебування на кожній з них у середньому не перевищувало 2,5 року. Іншими словами, ці керівники на попередніх посадах практично не виходили за період максимальної ефективності і займали високу посаду в розквіті фізичних сил і творчих можливостей. При цьому зазначено, що рух спеціалістів в рамках лінійної структури виробництва (майстер - начальник дільниці - начальник цеху - директор підприємства) формує більш рішучих і відповідальних керівників, а в рамках функціональної структури (інженер - керівник групи - начальник відділу - головний спеціаліст) - більше обережних керівників, але знають, висококваліфікованих фахівців.

Таким чином, основна мета роботи з кадрами управління - сформувати (на базі науково обгрунтованого добору та розстановки управлінських працівників, а також проведення ряду планомірних заходів організаційного та виховного характеру) цілісний управлінський колектив, здатний вирішувати складні і різноманітні завдання сучасного виробництва.

Основними напрямками вдосконалення якісного складу керівних працівників та спеціалістів, а також створення цілісного управлінського колективу є:

1) організація професійної орієнтації та професійного відбору управлінських кадрів, глибоке вивчення особистих і ділових якостей працівників на основі науково обгрунтованих оцінок їх здібностей та результатів роботи;

2) організація цілеспрямованої професійної підготовки кадрів управління у складі резерву для висування, систематичного підвищення ділової кваліфікації та загальноосвітнього рівня кожного працівника;

3) організація оптимальної розстановки кадрів управління на основі застосування сучасних форм та методів кадрової роботи (проведення конкурсів проектів та іспитів на посаду, вивчення громадської думки, організація планомірного професійного просування, підвищення ефективності процедур висунення керівників та ін);

4) підвищення рівня виховної роботи з кадрами управління на основі врахування специфіки різних категорій і груп управлінських працівників (молодих фахівців, майстрів, групи і т. д.), а також правильна організація процесів їх виробничої та соціальної адаптації.

2. Робота з молодими спеціалістами

Важливим джерелом поповнення керівних і інженерно-технічних кадрів організацій і підприємств є молоді спеціалісти з вищою освітою.

Робота з ними будується так, щоб на кожному етапі навчання студентів їх виробнича підготовка здійснювалася спільно з базовими підприємствами, організаціями на принципі поєднання навчання з продуктивною працею з неповним робочим днем або неповним робочим тижнем. За час навчання необхідно забезпечити кожному студентові одержання робітничої професії за профілем спеціальності, а також оволодіння первинними навичками професійної діяльності відповідно до характеру майбутньої роботи на виробництві - технологічної, експлуатаційної, управлінської, конструкторської та ін У зв'язку з цим кардинального поліпшення вимагає відбір на навчання найбільш підготовленої частини робочої молоді підприємств і організацій на основі розвитку і вдосконалення довготривалих форм професійної орієнтації на відповідні професії, виявлення найбільш гідних претендентів для вступу до вищих навчальних закладів потрібного профілю.

З метою практичного закріплення професійних знань і навичок в отриманій спеціальності у випускників вищих навчальних закладів, підвищення їх відповідальності за результати трудової діяльності, поліпшення використання фахівців на виробництві прийнято, що після трьох років роботи за місцем розподілу молодий спеціаліст проходить спеціальну атестацію, за результатами якої визначається його подальша ділова кар'єра.

Основним завданням спільної роботи організацій, підприємств та вищих навчальних закладів з підготовки майбутніх фахівців виробництва є навчання їх самостійного прийняття рішень, вміння відповідати за свої дії, забезпечення глибоких професійних знань, а також розвиток матеріальної бази навчальних закладів.

Робота з молодими спеціалістами в організаціях та на підприємствах проводиться в такий спосіб. На підставі укладених договорів з відповідними навчальними закладами начальники відділів кадрів підприємств і організацій разом з головними інженерами або заступниками керівників з кадрів проводять попередній відбір майбутніх молодих фахівців і беруть участь у роботі комісій з персонального розподілу при навчальних закладах. Одночасно з наказом про призначення на посаду кожному молодшого спеціаліста призначається наставник з числа висококваліфікованих майстрів, виконробів та інших безпосередніх керівників на ділянці роботи, а кожному фахівцю з вищою освітою - керівник стажування на строк до одного року.

Молоді спеціалісти, які закінчили технікуми та училища, можуть бути направлені на роботу в якості робочих відповідно до переліками професій і кваліфікацій, затвердженими галузевими міністерствами і відомствами. Наставники протягом року працюють з молодими фахівцями, передаючи їм досвід професійної діяльності.

Відділ кадрів стежить за своєчасним складанням молодим спеціалістом та його керівником індивідуального плану стажування за отриманою спеціальністю і затвердженням його одним з керівників підприємства. Виконання індивідуального плану систематично контролює керівник стажування. Копія плану зберігається в особистій справі молодого фахівця. Після закінчення терміну стажування останній складає звіт і представляє його комісії з підведення підсумків стажування, що дає рекомендацію про подальше використання цього працівника. Рішення комісії оформляється відповідним наказом.

Основним завданням стажування молодих спеціалістів є набуття ними необхідних практичних та організаторських навичок для виконання обов'язків по займаній посаді, поглиблення знань економіки виробництва, наукової організації праці та управління, ознайомлення з науковими, технічними та виробничими досягненнями. Разом з тим за час стажування виявляються ділові та особистісні якості випускників вузу.

Керівники підприємств контролюють роботу керівника стажування та підтримують зв'язок з вузом, який закінчив молодий спеціаліст. З питань вдосконалення методики проведення стажування відділи кадрів представляють вузам відповідні звіти про хід стажування.

З метою підвищення активності молодих фахівців в освоєнні професійної діяльності, сприяння їх кваліфікаційним та культурному росту на підприємствах і в організаціях, де працює не менше 10 молодих спеціалістів, створюються ради молодих фахівців. Ці поради приваблюють випускників вузів до участі у науково-технічних конференціях, різних технічних і економічних гуртках; приділяють увагу молодим фахівцям, що виявили здібності до раціоналізаторської та винахідницької роботи, сприяють розвитку у них творчої ініціативи, постійному підвищенню ділової кваліфікації, створення умов для якнайшвидшого набуття досвіду роботи та вміння керувати трудовими колективами. Після закінчення одного року роботи проводиться зустріч керівників організацій, підприємств з молодими фахівцями для співбесіди за результатами роботи, житловим умовам, питань побуту і т. д. Головні інженери і менеджери з кадрів організацій і підприємств направляють роботу рад молодих фахівців, контролюють зміст і виконання планів роботи. В об'єднаннях та на підприємствах, в міністерствах і відомствах створюються комісії по роботі з молодими фахівцями.

Загальна схема роботи з молодими фахівцями на підприємстві представлена на рис. 2

Молоді фахівці, які добре проявили себе в практичній роботі, є основним джерелом поповнення резерву кадрів на висунення. Можливі наступні шляхи просування молодого спеціаліста: працівник росте як фахівець, послідовно підвищуючи і поглиблюючи знання з обраної спеціальності; працівник на певному етапі своєї діяльності в якості спеціаліста може прийняти на себе виконання ряду адміністративних функцій, перейшовши тим самим до групи керівників нижнього рівня (функціональне керівництво ); молодий спеціаліст просувається по ієрархії посад лінійних керівників виробництва.

Організація роботи з майстрами

Найбільш численним загоном командирів виробництва є майстри виробничих дільниць. Від них багато в чому залежить виконання планів і зобов'язань, а також культура виробництва. Велика їх роль і у виховній роботі. Основні напрямки роботи організацій та підприємств щодо підвищення ролі майстра передбачають наступне.

На посади майстрів приймаються особи, які мають вищу освіту, а також здатності до роботи з людьми. При прийомі на цю посаду молоді фахівці заздалегідь навчаються в школах молодих майстрів при навчально-курсових комбінатах або безпосередньо на виробництві. Важливим фактором, що впливає на рівень підготовленості майстра до вирішення виробничих питань, є постійне підвищення кваліфікації. Тому відділи кадрів при прийомі на роботу майстра планують йому строки підвищення кваліфікації та контролюють їх дотримання.

Для надання майстрам практичної допомоги, вивчення та розповсюдження передового досвіду організаціям встановлюється періодичність проведення семінарів-нарад з технічних, економічних, психолого-педагогічних питань та обміну досвідом на всіх рівнях управління, а також розробляється система контролю за роботою з майстрами.

3. Науково-практичні основи добору та розстановки кадрів управління

В організації управління кадрами розрізняють процеси підбору, підготування, розстановки, підвищення кваліфікації і використання працівників на виробництві. Під підбором кадрів управління розуміють процес їх вивчення з метою визначення придатності працівників до успішного виконання управлінських функцій на певних посадах. Розстановка кадрів управління полягає в доцільний розподіл наявних працівників за структурними підрозділами відповідно до вимог до управлінського колективу як єдиного цілого. Висування передбачає відбір і зарахування працівників в резерв керівних кадрів, а також проходження ними необхідної підготовки в складі резерву.

В даний час існує три основних механізми підбору, висунення і розстановки кадрів управління: вільний підбір; задоволення формальними критеріями; конкурс.

Вільний підбір полягає в самостійної діяльності кадрових служб підприємств та організацій з пошуку кандидатів на вакантні управлінські посади. Недоліки вільного підбору складаються в обмеженні кількості осіб, з яких підбираються кандидати, випадковості в просуванні по службі, труднощі дотримання єдиних для всього апарату вимог.

Механізм задоволення формальними критеріями функціонує відповідно до останніх - наприклад, номенклатурою посад керівників і спеціалістів, професійно-кваліфікаційними моделями працівників, загальногалузевим кваліфікаційними характеристиками посад службовців та ін Недолік даного механізму полягає в тому, що практично неможливо визначити повний і точний перелік необхідних вимог до відповідному працівникові.

Конкурс грунтується на принципі змагальності при виборі кандидатів на роботу в апараті управління. Переваги цього механізму полягають в гласності, яка створює необхідні умови для контролю за проведенням кадрової політики, а також у наданні можливості широкому колу осіб взяти участь у конкурсі. Особливою, але найбільш близькою до розглянутого механізму формою заміщення посад в апараті управління є його комплектування за допомогою виборів.

Названі механізми підбору, висунення і розстановки кадрів управління можна представити у вигляді відповідних моделей формування кадрового потенціалу, які умовно позначаються як модель еталона, модель "прополки" і модель делегування.

Модель еталона, або модель "претендент - рекомендувач", являє собою спосіб підбору кадрів управління на основі використання якогось еталону (наприклад, кваліфікаційних вимог або конкретного кращого представника даної посадової групи працівників). Для побудови такої моделі та її успішного функціонування велике значення має розробка професіограм різних управлінських посад, що представляють собою своєрідні професійно-кваліфікаційні моделі необхідних працівників. Професійні моделі керівників і фахівців розробляються для стандартизації, раціоналізації і планомірного регулювання посадових обов'язків і загальних вимог, що пред'являються до різних категорій працівників управлінського апарату. На основі цих моделей проводиться професійний відбір контингенту на заміщення вакантних посад керівників і фахівців, встановлюються функціональні зв'язки між працівниками управління в період виконання ними службових обов'язків, проводиться атестація керівників і фахівців, а також дається поточна оцінка якості праці управлінського персоналу.

На базі професійно-кваліфікаційної моделі формуються навчальні програми та плани навчання керівників і спеціалістів. Така модель складається з двох основних розділів:

- загальні вимоги;

- функціональні права і обов'язки працівника.

Професійні моделі розробляються службами кадрів і соціального розвитку спільно з відділами стандартизації на всі посади управлінського апарату та оформлюються у вигляді стандарту підприємства, що затверджується його керівником.

Таким чином, суть даної моделі полягає в тому, що орган по підбору кадрів, оперуючи еталоном, знаходить у вихідній сукупності працівників потрібну кількість претендентів (не гірших, ніж еталон) і на підставі цього формує відповідні групи кадрів управління.

Можливий і інший варіант: з чинного складу управлінських кадрів визначається найбільш відповідний вимогам працівник ( "рекомендувач"), а з іншої сукупності - "претендент", після чого їх порівнюють. Якщо "претендент" виявиться не гірше "рекомендувача", він включається в управлінську групу. Дана модель формування кадрів управління (або елітних груп, з теорії організації) в залежності від правил, за якими здійснюється заміна вибувають з еліти працівників, може сприяти як створенню високопродуктивних управлінських груп, так і їх деградації.

Розглянемо ці два режими функціонування моделі еталона: коли першими вибувають гірші і коли першими вибувають кращі працівники. Якщо найкращі відповідні еталону працівники залишаються в елітних групах тривалий час, то це сприяє "отбраковиванню" гірших та очищенню від них даних груп. Якщо ж кращі вибувають першими, то вже незабаром після цього елітні групи поповнюються за рахунок гірших працівників, оскільки перші вже не можуть бути "рекомендувач", а з "претендентами" порівнюються що залишилися (не кращі) працівники. У підсумку така система не може відтворювати потрібних собі керівників, оскільки вона приречена на те, що кожне нове призначення буде, хоч і не набагато, але гірше попереднього. Звідси прогноз: дана елітна група повинна деградувати.

Таким чином, властивості груп з негативним зворотним зв'язком (кращі вибувають першими) і механізмом поповнення "претендент - рекомендувач" неминуче погіршуються, якщо при первісному формуванні до цієї групи потрапила, минаючи еталон, хоча б незначна частина гірших працівників. У той же час властивості груп з позитивним зворотним зв'язком (першими вибувають гірші) постійно поліпшуються. Такі приклади можна знайти в спорті: зі збірної команди, як правило, першими вибувають гірші спортсмени.

Модель формування кадрів управління, або модель "прополки", застосовується тоді, коли орган з підбору кадрів змушений діяти в обмежених масштабах вибору претендентів, наприклад в рамках одного підприємства або організації. У даному випадку зі складу управлінської групи на кожній наступній стадії її розвитку (наприклад, після кожної чергової атестації або поточної оцінки) гірші в порівнянні з іншими працівники замінюються іншими. При цьому "прополка" виявляється тим ефективніше, чим менше працівників видаляється на кожній стадії розвитку групи, тобто вигідніше виключити одного найгіршого, ніж разом з ним всю нижню половину списку. І навпаки, найбільшої шкоди зазнає група, яка втрачає одного найкращого працівника. Іншими словами, управлінська група може залишатися ефективною лише тоді, коли вибування кращих працівників компенсується систематичної "прополкою" гірших. Інструментом для такої процедури можуть служити експертні оцінки, за підсумками яких (у міру зменшення суми набраних балів) складається графік прояви ділових та особистих якостей працівників. Керівники, що набрали в порівнянні з іншими оцінюваними працівниками найменшу суму загальної оцінки, можуть розглядатися як претенденти на вибування з даної управлінської групи.

Правовий ж основою превентивної "прополки" апарату управління служать нормативні акти проведення атестації керівників і фахівців, а також право організації самостійно регулювати чисельність і склад працівників.

Модель формування управлінського персоналу, або модель делегування, являє собою процедуру конкурсного відбору кандидатів з широкої вихідної сукупності претендентів (наприклад, формування кадрів управління великого об'єднання, міністерства, місцевих органів влади і т. п.). При цьому процедура поповнення організовують не даної управлінської групою, а у вихідній сукупності (управлінський персонал галузі або регіону), з якої на конкурсній основі відбирається декілька претендентів, і кращий з них включається (делегується) в елітну групу. Принципова відмінність "делегування" від схеми "претендент - рекомендувач" полягає у відмові від порівняння включається претендента з тими, хто вже входить в управлінську групу. Ефективність групи, сформованої і функціонує завдяки делегування претендентів, вище, ніж ефективність групи, сформованої шляхом "прополки".

Таким чином, знання і правильне застосування у кадровій практиці різних моделей формування управлінського персоналу сприяють підвищенню ефективності його діяльності і відбору керівників з найбільш гідних претендентів. При цьому введення таких засобів кадрової політики, як конкурсність керівних кадрів та встановлення граничних термінів перебування в одній посаді, забезпечує раціональне оновлення апарату управління, постійний приплив до нього нових працівників.

Відзначаючи необхідність у постійному і планомірній оновлення кадрів на управлінських посадах, слід, однак, підкреслити, що таке оновлення не повинне перетворюватися на плинність кадрів. У зв'язку з цим процес оновлення управлінського персоналу повинен грунтуватися на наступних принципах: ^ оновлення не повинно сприйматися як метод дискваліфікації працівників, сумлінно виконують свої обов'язки; ^ необхідно враховувати інтереси керівників та спеціалістів, їх можливості для роботи на інших посадах; ^ повинна створюватися можливість для використання на нових посадах управлінського досвіду, набутого працівниками на колишньому місці роботи.

кадри фахівець спеціаліст посада

4. Робота з фахівцями за кордоном

Досвід промислово розвинених країн свідчить про те, що для впровадження робототехніки і гнучких автоматизованих виробництв необхідний значний обсяг додаткових знань, які можуть бути отримані тільки в процесі спеціальної підготовки у вищих навчальних закладах та в навчальних центрах. Це ставить проблему підготовки висококваліфікованих фахівців.

Західні фахівці вважають, що знань, отриманих у вузі, достатньо на перші 3-5 років роботи, після чого потрібно перепідготовка на курсах підвищення кваліфікації. Витрати американських корпорацій на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять 1-5% прибутку без урахування державних дотацій. Посилюються вимоги до кваліфікації інженерів. Наприклад, в університетах Англії перший вчений ступінь - бакалавра технічних наук - отримують через три роки, в політехнічних інститутах - через чотири роки. Проте диплом інженера видається після завершення курсу практичного навчання під керівництвом дипломованого інженера, який є членом відповідної професійної асоціації. В останні роки введена диференційована система підготовки інженерів з дипломами I і II класів (диплом II класу дає мінімум академічних знань).

У США кожен керівник протягом всієї трудової діяльності проходить повний або скорочений курс навчання в університеті (два-три рази). Провідні фірми вимагають, щоб кожен керівник не менше 40 годин на рік навчався на курсах підвищення кваліфікації. У коледжах та університетах велику увагу приділяється теоретичної підготовки, що становить 25% всіх програм.

Зарубіжні експерти вважають, що здатність адаптуватися до нових вимог - другий за важливістю якість для керівників після організаторських здібностей. У процесі навчання керівників використовуються вправи з прогнозування, які полягають в тому, що кожен з керівників відповідає на 10 запитань, а потім вони разом виробляють колективне думки щодо запропонованих проблем.

Одним з основних факторів, що визначають розвиток організації в умовах автоматизованого виробництва, є активізація творчої діяльності працівників. Для деяких керівників активізація творчої активності представляє певну небезпеку, тому що часто спричиняє за собою посадові переміщення, в результаті яких вони втрачають колишню владу і авторитет. Тому керівники нерідко перешкоджають розвитку творчої ініціативи співробітників.

Інертність і прихильність звичкам також сповільнюють розвиток творчої діяльності. Загальні норми, правила і стандарти, розроблені для колективів без урахування індивідуальних здібностей, стримують розвиток нових ідей. Багато що залежить і від морального клімату в організації, форм і методів управління виробничими колективами. Тому сьогодні багато фірм приділяють увагу роботі з молодими фахівцями, яким належить працювати в умовах автоматизованого виробництва.

Робота з молодими фахівцями, підготовка їх до інженерної та управлінської діяльності, її форми і методи багато в чому залежать від особливостей організаційної структури компаній і специфіки виробництва. Наприклад, в одній з автомобільних компаній Японії при зарахуванні до штату випускників університету вирішальне значення мають їх здібності в області збуту та інтелект. Вступивши на роботу, молодий керівник проходить короткий курс навчання з загальних питань управління. Прослухавши двотижневий курс вступних лекцій і тижневий курс з технічного обслуговування, він проходить місячну практику в конструкторському бюро, потім протягом місяця ознакомлюється з роботою виробничого відділу. У розпорядження молодого фахівця надається штат з п'яти співробітників і двох секретарів. На формування нового керівника істотно впливає наставництво.

Наприклад, при прийомі на роботу молодих спеціалістів в одну з сталеливарних японських компаній враховуються їх організаторські здібності, рекомендації університетського клубу, престиж університету. Новий співробітник за рік проходить курс інтенсивної технічної підготовки на одному з заводів компанії, де навчається аналізувати технологічні процеси, системи бухгалтерського обліку і т. д. Наставник зі стажем роботи в компанії не менше трьох років несе повну відповідальність за рівень підготовки нового фахівця і є його консультантом з усіх виробничих питань. Протягом п'яти років діяльність молодого фахівця контролюється керівником підрозділу, і результати ефективності його праці служать підставою для складання службових рекомендацій.

Основна мета програм підвищення кваліфікації молодих фахівців полягає в наданні їм можливості вивчити механізм вдосконалення організаційної структури і стратегії розвитку компанії, а також "усвідомити" свої функції посередника між рядовими співробітниками і вищим керівництвом. При цьому результати діяльності молодого керівника оцінюються з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих.

Багато британських фірми вкладають великі кошти у курси підготовки молодих менеджерів з відривом від виробництва, до програм підвищення їх кваліфікації, які здійснюються спільно зі школами бізнесу та університетами. Останні досить своєрідні. Так, одна з будівельних фірм розробила комп'ютерну ділову гру, яка імітує діяльність компанії в важкої фінансової ситуації. Команди з чотирьох осіб за два з половиною дні повинні знайти вихід із ситуації. Деякі фірми організують для своїх менеджерів поїздки по закордонним філіям, в яких вони, з одного боку, вивчають тут накопичений управлінський досвід, а з іншого - вчаться працювати на підприємствах, що знаходяться в різних економічних умовах. Деякі компанії регулярно збирають з усіх кінців країни керуючих філіями, їх молодих керівників для обміну досвідом та обговорення проблем, що стоять перед компанією. Крім того, такі зустрічі допомагають новим керівникам освоїти стиль управління, прийнятий в компанії, і сприяють контактам всередині неї.

Ймовірно, найбільш оригінальний спосіб підняти роботу керуючих на новий рівень на основі поліпшення їх взаємодії і порозуміння знайдено англійським філією фірми "Еппл", який організував для своїх менеджерів сходження на Кіліманджаро. Спільне подолання труднощів походу призвело до того, що взаєморозуміння і взаємодія керуючих досягли оптимального для спільної діяльності рівня.

У роботі з молодими фахівцями основне місце займає організація їх ефективної адаптації. Від того, наскільки правильно організований початковий етап трудового шляху, багато в чому залежить ефективність подальшого використання молодих фахівців в управлінській або інженерної діяльності. На думку зарубіжних дослідників, період адаптації молодих фахівців можна представити у вигляді що складається з декількох етапів циклічного переходу з одного стану в інший.

Період адаптації молодих фахівців триває досить довго, і умовно його можна розділити на чотири етапи:

· перший - підготовча фаза, коли оцінюється рівень підготовки випускника вузу, здатність ефективно виконувати покладені на нього обов'язки;

· другий - початковий період практичного ознайомлення молодого фахівця зі своїми новими обов'язками та вимогами, які до нього пред'являються адміністрацією та іншими співробітниками;

· третій - власне пристосування молодого фахівця до нового статусу;

· четвертий (завершальний) - поступове врегулювання труднощів і конфліктних ситуацій, перехід до стабільної роботи.

Особливе значення надається першим двом етапам адаптації. Так, на першому етапі основна увага повинна приділятися виробленню заходів, що дозволяють випускнику краще підготуватися до виконання нових для нього обов'язків, підвищити психологічну стійкість та впевненість у собі. На другому етапі завдання полягає в наданні як адміністрацією, так і колегами допомоги молодому фахівцеві в подоланні труднощів.

На думку багатьох дослідників, основним заходом, що сприяє скороченню періоду адаптації молодого фахівця, є організація стажування студентів. Так, ряд підприємств Франції, що розробили в цій області певну політику, отримують можливість виявити найбільш здібних студентів, передбачаючи надання їм надалі роботи на підприємстві, ознайомлення майбутнього фахівця з реальним життям фірми та прищеплення йому певних навичок. Ці фірми підтримують зв'язки із стажерами протягом усього періоду їх навчання, а фахівці з персоналу цих фірм необхідною умовою ефективного використання стажерів на підприємстві вважають встановлення постійних контактів між фірмою і навчальними закладами.

Висновок

Велике значення в аналізі якісного складу кадрів управління має визначення показників якості розстановки кадрів за спеціальностями і ступеня раціональності використання працівників, що сприяє підвищенню якості планування кадрової роботи, визначення додаткової потреби у фахівцях і є основою для розробки і здійснення основних заходів щодо вдосконалення професійно-кваліфікаційного складу і розстановки кадрів управління. Загальні тенденції у використанні чоловіків і жінок на посадах апарату управління такі: чоловіки легше справляються з роботою лінійних керівників (директорів підприємств, начальників цехів, дільниць, змін), а жінки добре зарекомендували себе на посадах функціональних керівників (начальників відділів, бюро, секторів, груп ) і фахівців.

Важливим джерелом поповнення керівних і інженерно-технічних кадрів організацій і підприємств є молоді спеціалісти з вищою освітою.

Робота з ними будується так, щоб на кожному етапі навчання студентів їх виробнича підготовка здійснювалася спільно з базовими підприємствами, організаціями на принципі поєднання навчання з продуктивною працею з неповним робочим днем або неповним робочим тижнем.

Молоді спеціалісти, які закінчили технікуми та училища, можуть бути направлені на роботу в якості робочих відповідно до переліками професій і кваліфікацій, затвердженими галузевими міністерствами і відомствами. Наставники протягом року працюють з молодими фахівцями, передаючи їм досвід професійної діяльності.

В організації управління кадрами розрізняють процеси підбору, підготування, розстановки, підвищення кваліфікації і використання працівників на виробництві.

Робота з молодими фахівцями, підготовка їх до інженерної та управлінської діяльності, її форми і методи багато в чому залежать від особливостей організаційної структури компаній і специфіки виробництва.

У роботі з молодими фахівцями основне місце займає організація їх ефективної адаптації. Від того, наскільки правильно організований початковий етап трудового шляху, багато в чому залежить ефективність подальшого використання молодих фахівців в управлінській або інженерної діяльності. На думку зарубіжних дослідників, період адаптації молодих фахівців можна представити у вигляді що складається з декількох етапів циклічного переходу з одного стану в інший.

Період адаптації молодих фахівців триває досить довго, і умовно його можна розділити на чотири етапи:

· перший - підготовча фаза, коли оцінюється рівень підготовки випускника вузу, здатність ефективно виконувати покладені на нього обов'язки;

· другий - початковий період практичного ознайомлення молодого фахівця зі своїми новими обов'язками та вимогами, які до нього пред'являються адміністрацією та іншими співробітниками;

· третій - власне пристосування молодого фахівця до нового статусу;

· четвертий (завершальний) - поступове врегулювання труднощів і конфліктних ситуацій, перехід до стабільної роботи.

Перелік використаної літератури

1. Дмитренко Г. А. Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організацій: Учеб. посібник. - К.: МАУП, 1998.

2. Єгоршин А. П. Управління персоналом. - Н. Новгород: Изд-во німб, 1997.

3. Іванцевичі Д. М., Лобанов А. А. Людські ресурси управління: Основи управління персоналом. - М.: Справа, 1993.

4. Цветаева В.М. Кадровий менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби,Изд-во Проспект, 2004. - 160с.

5. Щьокін Г. В. Науково-практичні основи добору та розстановки кадрів управління .- К.: Знання, 1989.

6. Щьокін Г. В. Організація роботи з молодими фахівцями і майстрами. - К.: Знання, 1989.

Размещено на Allbest.ru