Основы разработки системы менеджмента качества на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• 1. Описание производства
• 1.1 Тип производства
• 1.2 Структура предприятия
• 2. Политика в области качества
• 3. Механизмы управления политикой качества
• 4. Цели в области качества
• 5. Схема взаимодействия процессов
• 6. Положение о подразделении
• 7. Разработка анализа мониторинга процесса производства
• 7.1 Количественный показатель результативности
• 7.2 Качественный показатель результативности
• 7.3 Оценка эффективности функционирования процесса
• 8. Оценка производства с помощью принципа бережливого производства
• 9. Методика оценки удовлетворенности потребителя
• 10. Методика оценки поставщиков
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

Цель работы - разработать и проанализировать основные элементы системы менеджмента качества на предприятии.

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.

Качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции.

Качество выпускаемой продукции по праву можно отнести к важнейшим критериям деятельности любого предприятия. Именно повышение качества продукции определяет степень выживаемости фирмы в условиях рынка, темпы научно - технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Типичная ошибка -- сужение качества до проблем технологии. Качество начинается с качества работника, его квалификации.

Другая типичная ошибка -- оценка результатов работы по количеству.

Конечно, оценить количество проще, ибо оно измеряемо и наглядно.

Качество субъекта управления во многом определяется тем, насколько и как вовлечены в процесс управления все участники.

1. Описание производства

В качестве примера для нашей работы, рассмотрим производство межкомнатных дверей из дерева на примере ООО «Лефрант».

1.1 Тип производства

Организация производственных процессов на предприятии, выбор наиболее рациональных методов подготовки, планирования и контроля за производством во многом определяется типом производства.

Тип производства - совокупность организационно-технических и экономических характеристик и особенностей сочетания факторов и элементов организации производства, обусловленных номенклатурой, масштабом и регулярностью выпуска продукции.

В свою очередь, номенклатура и масштаб выпускаемой продукции определяют уровни концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования производства.

Мы имеем дело с мелкосерийным производством.

Мелкосерийное производство - тип организации производственного процесса, при котором подразделения или обрабатывающие центры специализируются на определенных операциях. Обрабатываемые изделия выпускаются небольшими партиями широкой номенклатуры. Регулярность чередования партии в течение года либо отсутствует, либо нерегулярна, а размеры серий неустойчивы; предприятие все время осваивает новые изделия и прекращает выпуск ранее освоенных.

Характерные черты серийного типа производства:

изготовление сериями широкой номенклатуры повторяющейся однородной продукции;

децентрализация производственной деятельности по производственным подразделениям (отделениям, заводам и цехам), специализированным на выполнении конкретных операций, на выпуске различных по номенклатуре товаров;

изготовление продукции, как на основе предварительных заказов покупателей, так и для неизвестных заранее потребителей;

периодичность изготовления изделий сериями, обработка деталей для сборки отдельными партиями;

использование в процессе производства рабочих средней квалификации; специализация рабочих мест на выполнении нескольких закрепленных за ними операций, незначительный объем ручного труда;

7. типизация технологического процесса в связи с унифицированным составом деталей и компонентов, поступающих в сборочное производство;

наличие специализированного технологического оборудования с закрепленными рабочими местами;

разные требования к обработке специализированной продукции, выпускаемой отдельными партиями, отсюда следование продукции в процессе обработки по разным маршрутам с необязательным прохождением через все цеха и участки;

10. автоматизация контроля качества изготовляемой продукции и применение статистических, методов управления качеством продукции;

Одним из показателей для определения типа производства может служить коэффициент серийности, характеризующий уровень специализации рабочих мест.

Рассчитывается по формуле 1.

;(1)

где - общее число деталеопераций, выполняемых в данном подразделении (на участке, в цехе);

- число единиц оборудования (рабочих мест) в цехе.

Для мелкосерийного производства 20<<40.

1.2 Структура предприятия

Организационная структура предприятия формируется из того, какие задачи стоят перед ним, и какие функции эта оргструктура должна выполнять.

Рассмотрим цели предприятия, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1.1 - Основные цели организации

Основываясь на схеме, приведенной выше, строим организационную структуру

Рисунок 2 - Организационная структура предприятия

В данном случае, мы видим пример линейно-функциональной структуры.

Пояснения. Мы рассматриваем небольшое предприятие, производственная часть которого укладывается в размеры одного цеха, а остальные органы управления и обеспечения также немногочисленны. Поэтому служба охраны труда, безопасности и санитарно-техническая службы объединены в отдел обслуживания предприятия.

Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe -- кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (пo мapкeтингy, финaнcaм, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияниe нa пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Кaк пpaвилo, oни нe имeют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит oт мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.

Дocтoинcтвa cтpyктypы:

ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль -- пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

· кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

· oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

· чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

· aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

2. Политика в области качества

В данном пункте, нам необходимо разработать миссию организации, видение и политику в области качества.

Миссия организации - генеральная цель, выражающая общественное предназначение организации. Существуют различные подходы при определении миссии, но суть их сводиться к одному: в чем заключается деятельность организации, чем она намерена заниматься и где. Грамотно сформулированная миссия подчеркивает нюансы компетенции организации и позволяет ее отличить от других организаций.

Видение - идеальное представление организации как лидера, руководящая философия бизнеса, идеальная картина будущего компании. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического управления и планирования.

Политика в общем виде -- это образ действий, направленных на достижение каких-либо целей.

Политика, являясь неотъемлемой частью стратегии организации, обеспечивает базу для установления целей в области качества.

Международный стандарт ИСО 9001:2000 (п. 5.3) формулирует следующие требования к этому документу:

«Высшее руководство организации должно обеспечить, чтобы политика в области качества:

* соответствовала целям организации; включала обязательства удовлетворять предъявляемые требования и постоянно улучшать эффективность (effectiveness) системы менеджмента качества;

* создавала базу для установления и пересмотра (reviewing) целей в области качества;

* доводилась до сотрудников организации и понималась ими;

* анализировалась (пересматривалась -- reviewed) с целью постоянно поддерживать ее пригодность».

Миссия

Стратегическая цель нашей предпринимательской деятельности заключается в производстве межкомнатных дверей из высококачественных материалов для большого круга потребителей.

Свое общественное предназначение мы видим в обеспечении потребителей экономичными, но в то же время качественными изделиями, составляющими достойную конкуренцию известным зарубежным производителям.

Наши изделия позволяют потребителям обеспечить повышенную комфортность интерьера, надежность и долговечность при относительно невысокой стоимости.

Наличие на предприятии системы менеджмента качества (СМК) служит гарантом для потребителей и всех заинтересованных лиц способности предприятия обеспечивать стабильный выпуск продукции заданного качества.

Видение

Основными направлениями развития предприятия на ближайшие 10 лет являются:

1. Завоевать новые рынки и открыть новые производства:

· постоянное расширение номенклатуры производимых изделий;

· систематического изучения настоящих и будущих потребностей заказчиков;

· предвосхищения ожиданий потребителей (о ресурсе, надежности, внешнем виде продукции);

2. За счет внедрения улучшений:

· создать привлекательные условия труда для работников, используя все ресурсы предприятия;

· уменьшить вредное влияние производственных процессов на окружающую среду;

3. Добиться ежегодного улучшения качества изделий и процессов на основе:

· непрерывного совершенствования выпускаемой продукции;

· разработки новых образцов;

· мотивированного вовлечения всех сотрудников предприятия в процесс внедрения улучшений.

Политика

Качество продукции мы рассматриваем как решающий фактор, обеспечивающий устойчивое экономическое положение и дальнейшее развитие предприятия. Мы осознаем, что наше стремление выйти на новые рынки сбыта, должно подкрепляться действиями, направленными на обеспечение высокого уровня качества предлагаемой продукции.

Наша политика в области качества включает в себя пункты:

1. Производство продукции полностью удовлетворяющей требованиям потребителей и совершенствование её потребительских свойств.

2. Применение системного подхода к организации производства, статистических методов и методов бережливого производства.

3. Поддержка взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками сырья, оборудования и вспомогательных материалов.

4. Обучение персонала, в том числе и за рубежом; предоставление возможности участия в выработке и реализации управленческих решений.

5. Обеспечение открытости информации о фирме и о производстве.

6. Расширение производства, географии продаж и поставщиков.

3. Механизмы управления политикой качества

ООО "Лефрант" проводит политику, направленную на соблюдение требований, предъявляемых к каждому виду деятельности на предприятии. Наше предприятие поставляет свою продукцию клиентам в полном соответствии с конструктивными требованиями.

Политика разрабатывается службой качества производства, оформляется документально и утверждается приказом директора производства.

Политика доводится до сведения всего персонала и разъясняется при профессиональном обучении, обучении по управлению качеством, при поступлении на работу в производство, при обучении технологическим процессам с заполнением паспортов качества для рабочих, включая разъяснение роли и участия конкретного члена коллектива в достижении целей производства.

Ответственность за доведение и разъяснение Политики несут руководители подразделений.

Политика размещается на стендах качества производства, подразделений, участков, бюро, бригад в форме плаката.

Политика соответствует целям производства, требованиям и ожиданиям потребителей, а также персонала производства.

Политика подлежит регулярному анализу и пересмотру. Основанием для пересмотра является изменение целей производства, структуры, принадлежности, вида деятельности.

Персонал предприятия может излагать понимание и знание политики в области качества применительно к сфере своей деятельности в упрощенной форме.

4. Цели в области качества

Цели в области качества - это цели, которых добиваются или к которым стремятся в области качества. Цели в области качества обычно базируются на политике организации в области качества.

Цели в области качества:

1. Добиться повышения уровня качества выпускаемой продукции на 10%.

2. Добиться повышения уровня квалифицированности рабочего персонала на 10% от текущего уровня

3. Расширить модельный ряд продукции до 400 наименований к 1 мая 2009 года.

4. Расширить географического круга поставщиков до Дальнего Востока к 25 июня 2009 года.

5. Реализовать систему поощрения хорошо зарекомендовавших себя поставщиков к 1 марта 2009 года.

6. Разработать и запустить сайт организации к февралю 2009 года

7. Разработать дисконтную систему для постоянных клиентов к марту 2009 года.

8. Снизить временные издержки производства на 12% (принципы бережливо производства).

5. Схема взаимодействия процессов

В данном пункте, нам необходимо смоделировать бизнес-процесс (схему взаимодействия процессов). Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.

Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Схему взаимодействия процессов производства мы можем наблюдать на рисунке 5.1. А для того чтобы знать, кто ответственен за отдельно-взятый процесс, необходимо составить матрицу ответственности (табл. 5.1).

Рисунок 5.1 - Схема взаимодействия процессовТаблица 5.1 - Матрица ответственности

Процесс Ответственный

Маркетинг

Планирование

Проектирование

Закупки

Производство

Планирование, управлении и обеспечение качества

Обеспечение безопасности

Реализация

Контроль качества

Упаковка и хранение

Охрана труда

Материально--техническое обеспечение

Подготовка персонала

Экологическая безопасность

Управление финансовым документооборотом

Информационное обеспечение

Директор

У

О

У

У

У

Главный инженер производства

У

О

Главный бухгалтер

У

О

У

Заместитель директора

У

У

О

У

Начальник цеха

У

О

О

У

У

Инженер-конструктор

О

Начальник отдела снабжения

У

У

У

О

Начальник отдела логистики

У

О

У

У

Начальник отдела маркетинга

О

У

О

Отдела обслуживания предприятия

У

О

У

О

Мастера

У

У

У

У

У

Инженер качества

У

О

У

Нач. службы эк.олог. безопасности

У

У

У

О

Контролёр

У

У

О

Персонал

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

И

Рассмотрим более подробно производство межкомнатных дверей в ООО «Лефрант», представленное на рисунке 5.2.

Рисунок 5.2 - Процесс производства межкомнатных дверей

6. Положение о подразделении

УТВЕРЖДАЮ

___________________________

___________________________

(подпись) (расшифровка

подписи)

___________________________

(дата)

Положение

Об отделе технического контроля

1. Общие положения

1.1 Отдел технического контроля (ОТК) является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно главному инженеру по производству;

1.2 ОТК возглавляет инженер качества, который назначается и освобождается от должности приказом главного инженера по производству предприятия.

На должность инженера качества назначается лицо, имеющее высшее

профессиональное (техническое) образование и стаж практической работы по специальности на руководящих должностях не менее 3 лет.

1.3. Структуру и штаты отдела утверждает главный инженер по производству с учетом объемов работы и особенностей производства.

2. Задачи

1. Предотвратить выпуск предприятием продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), проектно-конструкторской и технологической документации, условиям поставки и договоров, или некомплектной продукции;

2. Укрепить производственную дисциплину и повысить ответственность всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции.

3. Функции

§ Анализ и технический учет брака и дефектов продукции предприятия, отмеченных в рекламациях и протоколах испытаний, участие в разработке и контроль за осуществлением мероприятий, направленных на предупреждение возникновения брака и устранение дефектов; выявление лиц, виновных в изготовлении недоброкачественных изделий.

§ Организация получения от потребителей и систематизация информации по качеству и надежности изделий.

§ Систематический контроль за состоянием контрольно-измерительных средств на предприятии, а также за своевременным представлением их для государственной проверки (калибровка и аттестация).

§ Составление и представление главному инженеру производства на утверждение и своевременное выполнение графиков периодических (повторных) типовых испытаний серийных изделий в соответствии с требованиями ГОСТ Р, ТУ, а также проверок соблюдения требований важнейших технологических процессов.

§ Осуществление учета показателей качества выпускаемой продукции по всем участкам производства.

§ Проведение не предусмотренных утвержденным технологическим процессом выборочных проверок качества готовой продукции, сырья, материалов, полуфабрикатов, качества выполнения отдельных технологических операций и переходов, качества и состояния технологического оборудования и инструмента, условий производства, хранения и транспортировки продукции.

§ Участие в испытаниях новых и модифицированных образцов продукции, а также в согласованиях технической документации на эту продукцию в целях обеспечения условий для эффективного контроля ее качества.

§ Участие в работах по подготовке продукции к сертификации и принятие декларации о соответствии.

§ Участие в подготовке договоров на поставку предприятию предназначенных для основного производства сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и инструмента в части согласования условий приемки их по качеству.

§ Разработка предложений о повышении требований к качеству изготовляемой и потребляемой предприятием продукции, о совершенствовании нормативно-технической документации, устанавливающей эти требования, а также предложений, направленных на стимулирование выпуска продукции высокого качества и борьбу с выпуском недоброкачественной продукции.

Контролирующие функции:

§ Контроль за качеством и комплектностью изготавливаемых предприятием изделий, за их соответствием стандартам, техническим условиям, нормалям, эталонам и чертежам, клеймение принятой и забракованной продукции, оформление в установленном порядке документации на принятую и забракованную продукцию, а также контроль за изъятием из производства окончательно забракованных изделий в специально организованные изоляторы брака и сдачей их в отходы.

§ Контроль за качеством поступающих на предприятие для изготовления изделий основного производства сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий от фабрик-поставщиков; составление актов на недоброкачественное сырье, материалы, полуфабрикаты и готовые изделия для предъявления претензий поставщикам.

§ Контроль за комплектованием, упаковкой и консервацией готовой продукции.

§ Контроль за своевременной подготовкой и проведением мероприятий, связанных с введением новых стандартов, технических условий и нормалей.

§ Контроль за наличием товарного знака (марки предприятия) на готовых изделиях.

§ Контроль за качеством изготовления изделий и инспектирование состояния находящихся в эксплуатации на предприятии инструмента и производственной оснастки.

§ Инспекторский контроль за соблюдением условий хранения на складах и в цехе предприятия комплектующих изделий, сырья, материалов и готовой продукции.

4. Права

ОТК имеет право:

4.1. Прекращать приемку и отгрузку продукции, не соответствующей стандартам и техническим условиям.

4.2. Вносить предложения руководству предприятия о приостановке процесса изготовления продукции в тех случаях, когда выпускаемая продукция не соответствует стандартам, техническим условиям или технологической документации.

4.3. Не принимать готовую продукцию, если она не обеспечена установленной технической документацией, подтверждающей качество входящих в нее материалов.

4.4. Представлять руководству предприятия предложения о привлечении к ответственности работников, виновных в выпуске недоброкачественной продукции, нарушении технологии производства и применении недоброкачественных или подлежащих проверке, но не проверенных ОТК материалов, сырья и полуфабрикатов.

4.5. Требовать от подразделений предприятия представления необходимых материалов для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

5. Ответственность

5.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет инженер по качеству.

5.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Директор предприятия ___________ _______________________

(подпись) (расшифровка подписи)

С Положением ознакомлены: ___________ _______________________

(подпись) (расшифровка подписи)

_______________________

(дата)

7. Разработка анализа мониторинга процесса производства

7.1 Количественный показатель результативности

Для оценки результативности функционирования процесса принимается отношение фактического количества произведенной продукции к плановому показателю, выраженное в процентах.

(2),

Где: Ркол - количественный показатель результативность процесса;

Фкол - фактическое количество произведенной продукции;

Пкол - плановое количество продукции.

При нормальном функционировании процесса это отношение не должно быть менее или более 100%. Если отношение достигнутых и запланированных показателей значительно меньше или значительно больше 100%, то необходимо вводить корректирующие действия.

В нашем случае, известно, что ООО «Лефрант» за прошедший месяц было произведено 2200 дверей из планируемых 2250. Рассчитаем показатель количественной результативности процесса по формуле 2:

.

На основе этого показателя можно сделать вывод, что процесс работает недостаточно хорошо, и необходимо принимать корректирующие действия.

7.2 Качественный показатель результативности

Для оценки качественного показателя результативности процесса используется сравнение фактического значения уровня дефектности у потребителя (РРМ) к плановому.

(3),

Где: Ркач - качественный показатель результативности процесса;

Фррм - фактическое РРМ;

Пррм - плановое РРМ.

При нормальном функционировании процесса фактический РРМ не должен превышать нормативный. То есть Ркач должно быть 100%.

Рассмотрим этот показатель для ООО «Лефрант»:

- известно, что уровень дефектности в прошедшем месяце составил 4% из планируемых 3,5%.

Рассчитаем качественный показатель результативности, используя формулу 3:

.

Полученный показатель говорит нам о недостаточном уровне качества продукции. Следует принять дополнительные меры, для повышения данного показателя.

Рассчитаем критерий результативности процесса «Анализ со стороны руководства»: процент выполнения принятых решений и мероприятий:

где (2)

Кв - количество выполненных принятых решений и мероприятий, внесенных в протоколы анализа со стороны руководства;

Кр - количество запланированных решений и мероприятий, в протоколах анализа со стороны руководства.

,

По результату можно сделать вывод, что необходимо принятие корректирующих действий.

7.3 Оценка эффективности функционирования процесса

Для оценки эффективности функционирования процесса принимается отношение разницы учетной стоимости произведенной (за месяц) продукции и стоимости общего брака к затратам на производство всего объема продукции.

(4),

Где: Э - эффективность процесса производства продукции;

Vобщ - учетная стоимость произведенной (за месяц) продукции;

Vбр - стоимость общего брака;

С - себестоимость производства общего объема продукции.

Используя формулу 4, рассчитаем показатель эффективности для процесса производства продукции:

При нормальном функционировании процесса это отношение не должно быть менее или более 100%. Если отношение достигнутых и запланированных показателей значительно меньше или значительно больше 100%, то необходимо вводить корректирующие действия.

Полученный показатель говорит о необходимости принятия решения о корректирующих действиях.

8. Оценка производства с помощью принципа бережливого производства

Бережливое производство - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника.

Его цель - избавиться от всех видов потерь и добиться максимальной эффективности использования ресурсов.

Его особенность - поступательное и непрерывное совершенствование всех бизнес-процессов организации, направленных на повышение удовлетворенности клиента.

Его подход - использование здравого смысла в организации функционирования предприятия.

Его преимущество - малый риск.

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования. Под ними подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов:

1. Процессы, ведущие к перепроизводству.

2. Процессы ожидания.

3. Процессы лишней транспортировки.

4. Процессы излишней обработки.

5. Процессы, приводящие к избытку запасов.

6. Процессы, содержащие лишние движения.

7. Процессы, создающие дефекты.

В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, восемь принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями бережливого производства. Однако требования, правильно написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства.

Для того чтобы оценить наше производство с помощью принципа бережливого производства нам необходимо обеспечить визуализацию и прозрачность процесса, которые позволят наглядно увидеть и понять, как работает процесс, где создается добавленная ценность, где возникают потери. Карты потоков позволяют описывать процессы любого рода, в том числе и производственные.

Наглядное представление карты потока для нашего производства мы можем увидеть на рисунке 5. С ее помощью, мы сможем определить «узкое место» на производстве и предпринять корректирующие действия, если это окажется необходимым.

Рисунок 5 - Карта потока производства

Проанализировав карту потока производства, мы можем сказать, что «узким» местом» на производстве является операция «Шлифовка и сборка», так как она наиболее продолжительна (15 мин.), занимает наибольшее количество людей (15 человек) и техники (10 станков), по сравнению с другими участками производственного процесса. Это приводит к тому, что здесь «полуфабрикаты» задерживаются и возникают простои на следующей стадии производства. Для устранения сложившейся ситуации необходимо ввести корректирующие действия.

Корректирующее действие - действие, предпринятое для устранения причины несоответствия или другой нежелательной ситуации.

Корректирующие действия:

1. Регулировка параметров оборудования;

2. Увеличение количества оборудования, т.к. данная операция самая трудоёмкая

3. Повышение квалификации операторов и водителей погрузчиков;

4. Улучшение техническое снабжения;

5. Уменьшение время на транспортировку и упаковку.

9. Методика оценки удовлетворенности потребителя

Стандарт ISO 9004-2000 по сертификации предприятий в качестве одного из показателей эффективности системы управления качеством предписывает проведение обязательного мониторинга удовлетворенности собственных потребителей (клиентов, заказчиков, покупателей). В соответствии с требованиями п. 8.2.1. стандарта ДСТУ ИСО 9001:2001 налаженная процедура измерения удовлетворенности потребителя является обязательным элементом системы менеджмента качества. В качестве средства для получения объективных результатов такого мониторинга и их использования с целью внесения улучшений в систему управления качеством, используются маркетинговые исследования.

Маркетинговые исследования - это сбор и анализ информации о движении продукции/услуг от производителя к потребителю. Причина, по которой используют исследования - снижение неполноты и несовершенства процесса принятия решений. Результаты исследований дают факты, необходимые для маркетинговых решений и определяют пространство и местонахождение рынка конкретной продукции/услуги.

Мы рассмотрим методику оценки SERVQUAL.

Метод SERVQUAL был разработан на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 г. Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой (большей частью американской) теории маркетинга. Основой, кратко отражающей суть концепции, является алгоритм «Ожидание минус Восприятие» (Expectation - Perception). Причем восприятие в модели рассматривается как замеренное потребительское отношение к реально созданному и воспринимаемому товару в рамках пробного маркетинга.

С 1985 г. метод SERVQUAL претерпел целый ряд прогрессивных усовершенствований и развился во множестве аналогичных методов, некоторые из которых по ряду своих черт имеют естественные преимущества по отношению к базовому методу.

Согласно модели SERVQUAL оценка удовлетворенности клиентов проводится по следующим критериям.

Критерии оценки удовлетворенности клиентов приведены в таблице 9.1.

Таблица 9.1 - Критерии оценки удовлетворенности клиентов

Критерий	Описание
Надежность (Reliability)	Способность выполнить обещанные услуги точно и в срок
Материальность (Tangibles)	Восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала и других физических свидетельств услуги
Отзывчивость Responsiveness)	Готовность персонала помочь потребителям и своевременно оказать услугу
Убедительность(Assurance)	Воспринимаемая компетентность и вежливость персонала, способность внушать доверие клиентам к компании и персоналу, безопасность услуг
Сопереживание (Empathy)	Степень индивидуального внимания к потребителям, включающая доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним)

Развернутый способ оценки качества услуг

На исследовательско-аналитическом этапе при использовании развернутого способа оценки качества услуг в первую очередь производится адаптация стандартного опросника SERVQUAL, выбор методов сбора информации и разработка исследовательского инструментария.

Например, опросник SERVQUAL может включать следующие утверждения для оценки воспринимаемого качества работы компании в целом и ее клиентской службы в частности, приведенные в таблице 9.2.

Таблица 9.2 - Примеры пунктов опросника SERVQUAL.

1	Производственные помещения компании должны быть доступны для осмотра и оснащены современным оборудованием.
2	Интерьер офисного помещения должен включать элементы элитных интерьеров.
3	Сотрудники клиентской службы должны быть представительной наружности и стильно и аккуратно одеты.
4	Информационные материалы о компании должны демонстрировать высокое качество изображения продукции компании, дизайна и полиграфии.
5	Компанией должны выполняться обещания выполнить работу к назначенному времени.
6	Если у клиента случаются проблемы, то компания должна искренне пытаться их решить
7	У компании должна быть надежная репутация в профессиональной среде.
8	Работы должны выполняться компанией в соответствии с согласованным графиком выполнения работ.
9	Компания должна избегать ошибок и неточностей в своих операциях.
10	Сотрудники клиентской службы компании должны быть пунктуальны и организованы.
11	Сотрудники клиентской службы компании должны осуществлять взаимодействие с клиентом быстро и оперативно.
12	Сотрудники клиентской службы компании должны всегда помогать клиентам с решением их проблем.
13	Сотрудники клиентской службы компании должны обладать экспертным знанием продукции и технологий ее изготовления.
14	Между клиентами и сотрудниками клиентской службы компании должна существовать атмосфера доверия и взаимопонимания.
15	В отношениях с компанией клиенты должны чувствовать себя безопасно.
16	Сотрудники клиентской службы компании должны быть вежливы в отношениях с клиентами.
17	Руководство компании должно оказывать всяческую поддержку сотрудникам клиентской службы для их эффективного взаимодействия с клиентами.
18	К клиентам компании должен проявляться индивидуальный подход.
19	Сотрудники клиентской службы компании должны проявлять личное участие в решении проблем клиентов.
20	Сотрудники клиентской службы компании должны знать актуальные потребности своих клиентов.
21	Сотрудники клиентской службы компании должны при взаимодействии ориентироваться на актуальные проблемы клиентов.
22	Режим работы сотрудников клиентской службы компании должен быть удобен для их клиентов.

При опросе клиентов компании возле каждого утверждения размещается шкала согласия-несогласия от 1 до 10, на которой клиент выбирает собственную точку зрения.

При проведении исследования осуществляется:

· анкетирование сотрудников и руководителей компании;

· глубинные интервью с клиентами и с сотрудниками компании по опроснику SERVQUAL;

· мониторинг инструментов коммуникаций с клиентами у конкурирующих компаний;

· видео-наблюдение за работой службы продаж;

· изучение существующего инструментария продаж;

· изучение существующих бизнес-процессов взаимоотношений с клиентами и управления работой клиентской службы;

· анализ статистики продаж.

Результаты анализа нам и дадут комплексную оценку удовлетворенности клиентов компании, а также информацию для принятия управленческих решений в сфере усовершенствования работы клиентской службы (отдела сбыта, продаж).

10. Методика оценки поставщиков

Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанный действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве и, самое главное, с заявленным качеством.

Разнообразие и большое число потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы поставлять качественную продукцию на взаимовыгодных условиях, да плюс с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность нашей компании.

В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа:

выявление потенциальных поставщиков;

анализ выявленных поставщиков;

определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков.

производство политика качество



Рисунок 6 - Схема процесса выбора поставщиков

Качество услуг или продукции организации, а соответственно и ее конкурентоспособность в большой степени зависят от качества работы ее поставщиков. Некачественная продукция, закупленная организацией или некачественные услуги, оказанные ей субподрядчиками, в конечном счете ведут либо к неоправданным затратам, либо к неудовлетворенности конечных потребителей. И то и другое - отрицательно сказывается на результатах деятельности организации.

Выбор и оценка поставщика

1. Выбор и оценка поставщика производится из перечня поставщиков, утвержденного директором.

2. Утверждение перечня поставщиков проводится ежегодно на основании оценки перечня квалифицированных и приемлемых поставщиков, утвержденных директором.

3. Перечень видов поставщиков составляет начальником отдела снабжения, согласовывая его с начальником отдела логистики.

4. Оценка поставщика производится по четырех балльной системе с

обязательным рассмотрением основных критериев:

- цена изделия;

- уровень ритмичности поставок (график поставок);

- транспортные расходы;

- уровень качества по результатам входного контроля;

- наличие СМК;

- условия поставки;

- полнота пакета сопроводительной документации по качеству;

- уровень выявленных несоответствий потребителем готовой продукции.

Оценка цены изделия:

- высокая (превышение расчетной цены более чем на 10%) - 2 балла

- приемлемая (превышение расчетной цены менее чем на 10 %) - 3 балла

- низкая (ниже расчетной цены) - 4 балла.

Уровень ритмичности поставок:

- досрочная и в срок - 4 балла

- задержка до 5 часов - 3 балла

- задержка на 1 сутки - 2 балла.

Транспортные расходы:

- до 10 % цены поставки - 4 балла

- от 10 % до 30 % цены поставки - 3 балла

- свыше 30 % цены поставки - 2 балла.

Уровень качества:

годная продукция: - 100-90 % - 4 балла;

- 90-75 % - 3 балла;

- 75-55 % - 2 балла;

- менее 55 % - 1 балл.

Наличие СМК:

- производство сертифицировано по МС ИСО 9001 :2000 - 4 балла

- производство находится в процессе сертификации - 3 балла

- в производстве не внедрена СМК - 2 балла.

Условия поставки:

- прямые поставки - 4 балла

- наличие третьих или встречных допоставок - 3 балла

- наличие бартерных или сырьевых форм - 2 балла.

Сопроводительная документация по качеству:

- наличие полного пакета - 4 балла

- частичный пакет документов - 3 балла

- отсутствие документов по качеству - 2 балла.

Выявленные несоответствия у потребителя:

- отсутствие несоответствий - 4 балла

- 1 несоответствие - 1 балл.

Оценка поставщиков по сумме баллов (табл. 10.1)

Таблица 10.1 - Оценка поставщиков

Квалификация поставщика	Сумма баллов
Квалифицированный	30-32
Приемлемый	20 - 29
Неприемлемый	19 и меньше

В случае, если поставщик при оценке попал в разряд неприемлемых (набрал 19 и меньше баллов), а также является единственным безальтернативным поставщиком, то работа с таким поставщиком ведется только с разрешения директора со 100 % входным контролем комплектующих.

Заключение

В результате работы было проведено исследование процесса разработки системы менеджмента качества, на примере виртуального предприятия ООО «Лефрант». Рассмотрена его структура, также проведен анализ предприятия. Были разработаны и проанализированы составляющие элементы системы менеджмента качества данного предприятия, а также выявлено узкое место и способы по его устранению, что поможет данному предприятию повысить производительность и эффективность при помощи снижения затрат на производство, а также повысить свою конкурентоспособность.

Список используемой литературы

1. Василевская И.В. Управление качеством: Учеб. Пособие. М.: РИОР, 2005. - 79 с.

2. Стёпина С.Е. - Конспекты лекций по предмету «Основы обеспечения качества».

3. Разумовский, В.А. Управление маркетинговыми исследованиями в регионе [Текст] / В.А. Разумовский, Д.А. Андреев ; Ин-т экономики города. - М., 2002. - 210 с.: схемы. - Библиогр.: с. 208-209. - Деп. в ИНИОН Рос. акад. наук 15.02.02, № 139876.

4. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Требования.

5. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Основные положения и словарь.

6. http://quality.eup.ru/MATERIALY8/otruk.htm - статьи по управлению качеству и стандартизации.

Размещено на Allbest.ru