Аттестация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

аттестация персонал

Введение

1. Теоретические аспекты аттестации персонала в организации

1.1 Основные понятия аттестации персонала в организации

1.2 Этапы аттестации персонала

1.3 Методы оценки качества работы аттестуемых работников

2. Анализ системы аттестации персонала на комбинате ОАО «Коршуновский ГОК»

2.1 Цели аттестации

2.2 Принципы, используемые в аттестации персонала

2.3 Область применения

2.4 Состав Аттестационной комиссии

2.5 Проведение аттестационного собеседования и задачи аттестационного собеседования

2.6 Заседание Аттестационной комиссии

2.7 Мероприятия по завершению аттестации работников

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы аттестации персонала ОАО «Коршуновский ГОК»

Заключение



Введение

В настоящее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целенаправленную созидательную деятельность, приложение человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, как на проявление человеческой личности.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах управления.

Новые службы управления персонала должны выполнять задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. В связи с этим они должны расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управления персональным продвижением, предотвращение конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как количественно и качественно его измерять, и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.

Оценка реального трудового потенциала работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников, с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.

Аттестация персонала проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

Аттестация и рационализация персонала представляет собой важный организационно-экономический инструмент, систему форм и методов работы, с помощью которых должно обеспечиваться постоянное наиболее оптимальное поддержание их организационно-технического, социально-экономического уровня и условий труда на предприятии, в соответствии с прогрессивными требованиями и нормативами.

Важным аспектом аттестации является строгое соблюдение научного подхода к его проведению. Это предполагает, что на предприятии разрабатывают систему аттестации, опираясь на литературные источники, имеющиеся методические документы, законодательные акты и т.д.

Гипотеза курсовой работы: Совершенствование системы аттестация работников предприятия, способствует повышению эффективности, проводимых мероприятий и качества работы персонала участков.

Цели курсовой работы:

осветить теоретические аспекты аттестации персонала в организации:

дать основные понятия управления персонала в организации;

осветить этапы аттестации персонала;

привести методы оценки качества работы аттестуемых работников.

разработка предложений по совершенствованию системы аттестации кадров на предприятии ОАО «Коршуновский ГОК».



1. Теоретические аспекты аттестации персонала в организации

1.1 Основные понятия аттестации персонала в организации

Аттестация персонала - это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

Аттестация персонала - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости предприятия.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Основными целями аттестации являются:

1 оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

2 определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

3 выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

4 мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

1.2 Этапы аттестации

Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.

Этап формализации методик, стандартов, правил - это разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства предприятия. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.

Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутри корпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.

Следующий этап это пробная аттестация. Для апробирования предложенной процедуры запускается полный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики.

Подготовительный этап. Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать.

Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.

Заключительный этап это подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.

1.3 Методы оценки качества работы аттестуемых работников

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации, а также успешное решение производственных задач.

Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и в повышении квалификации.

Существуют следующие методы оценки работы персонала:

- установление стандартов и нормативов;

- оценка на основании письменных характеристик;

- оценочные шкалы;

- методы ранжирования;

- заданное распределение;

- оценка рабочего поведения;

- управление по целям как метод оценки эффективности.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.

В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Оценка на основании письменных характеристик

В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

- Объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.

- На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

- Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкал должны иметь следующие характеристики:

- Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

- Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

- Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; «избегает самостоятельных решений и действий в работе», чем (1) высокая, (2) средняя и (3) низкая инициативность.

- Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо», «очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняя эффективность», «низкая эффективность».

- Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником!

Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения.

При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. По этому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.



2. Анализ системы аттестации персонала на комбинате ОАО «Коршуновский ГОК»

2.1 Цели аттестации

- Транслировать единые корпоративные цели, стандарты и ценности;

- Оценить соответствие результативности и компетенции персона целям и требованиям комбината;

Для реализации целей аттестации персонала решаются следующие задачи:

- определяются качественные и количественные результаты деятельности работников за оцениваемый период;

- определяется уровень развития компетенций;

- проводится оценка соответствия должности работниками;

- определится цели и задачи деятельности работников на предстоящий период;

- формируется программа мероприятий по развитию работников;

- формируется список кадрового резерва;

- устанавливается взаимосвязь результатов аттестации с документами, регламентирующими оплату труда.

2.2 Принципы, используемые в процессе аттестации персонала

- Единый подход -- стандартные по всему комбинату критерии и порядок аттестации.

- Непрерывность и периодичность - аттестация производится регулярно не реже одного раза в год.

- Обоснованность -- информация по результатам оценки, которая ложится в основу управленческих решений, основывается на конкретных фактах из профессионально-деловой и рабочей практики работника.

- Открытость - работники обязательно информируются о целях, сроках, критериях и процедурах предстоящей аттестации, результатах, рекомендациях и принимаемых на основании аттестации решениях.

- Конфиденциальность - доступ к оценочной информации по работнику ограничен узким кругом лиц, непосредственно работающих с данной информацией.

2.3 Область применения

- Аттестация проводится не реже одного раза в год (как правило - в рамках первого квартала года).

- Аттестацию в соответствии с настоящим Положением проходят все руководители, специалисты и служащие комбината, проработавшие более полугода, за исключением беременных женщин и работников, находящихся в декретном отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет.

- Решение об участии или неучастии в аттестации работников, проработавших менее полугода, принимаются руководителями структурных подразделений индивидуально по конкретному работнику по согласованию с управлением по кадрам. Положение об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО Коршуновский ГОК,

Порядок проведения аттестации

На основании приказа ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ», управление по кадрам комбината готовит Приказ о проведении аттестации в ОАО «Коршуновский ГОК». Приказ утверждает Управляющий директор ОАО «Коршуновский ГОК».

Приказ о проведении аттестации содержит:

- Сроки проведения аттестации;

- План-график проведения аттестации в структурных подразделениях по принципу нисходящей оценки от руководителей высшего управленческого звена до специалистов и служащих;

2.4 Состав Аттестационной комиссии

Аттестационная комиссия формируется из числа наиболее компетентных специалистов и руководителей, проработавших на комбинате более одного года. Приказ о проведении аттестации доводится до всех работников подлежащих аттестации. Также передаются работникам необходимые бланки для оценки: «Модель компетенций руководителей, специалистов, служащих», «Бланки оценки руководителей, специалистов, служащих по компетенциям» , «Форму согласования целей и план обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» , «Приложение к форме согласования целей и плана обучения и развития, руководителя, специалиста, служащего» .

Работник проводит самооценку уровня развития компетенций, заполняя бланк «Оценки по компетенциям» в соответствии с «Моделью компетенций руководителей, специалистов, служащих».

Также работник проводит самооценку достижений, заполняя «Форму согласования целей и плана обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» в графе «Фактический % выполнения на конец года».

Работник указывает свои достижения в «Приложении к форме согласования целей и плану обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» в случае, если:

- работник ранее не проходил аттестацию подготовительное собеседование;

- помимо запланированных мероприятий, отраженных в «Форме согласования целей и плана обучения и развития», в аттестационный период работник участвовал в других проектах.

Заполнение формы работник передаёт непосредственному руководителю;

В случае если работник подчиняется не только административному руководителю, но и руководителю по функциональному направлению то подготовка к аттестационному собеседованию имеет следующий характер:

1. работник передает заполненные формы и бланки функциональному руководителю;

2. руководитель по функциональному направлению знакомится с самооценкой компетенций, оценкой результативности, а так же с перечнем задач, указанных работником, и вносит свои коррективы при необходимости; визирует все бланки и формы;

3. руководитель по функциональному направлению передает бланки и формы административному руководителю работника;

4. административный руководитель работника также знакомится с самооценкой компетенций, оценкой результативности и перечнем целей и задач работника (учитывая коррективы руководителя по функциональному направлению) и проводит с ним аттестационное собеседование;

5. исключение составляют начальники служб внутреннего аудита ОАО «Коршуновский ГОК», с которыми собеседование проводит руководитель по функциональному направлению: Директор департамента внутреннего аудита ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ».

Результаты аттестационного собеседования согласовываются с административным руководителем начальника службы внутреннего аудита в ОАО «Коршуновский ГОК».

Если работник имеет двух и более непосредственных руководителей равного статуса (например, секретарь или помощник, подчиняющийся нескольким руководителям), он проходит собеседование с каждым из руководителей, обсуждая результаты по каждому участку своей работы. Положение об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО Коршуновский ГОК,



2.5 Проведение аттестационного собеседования и задачи аттестационного собеседования

Аттестационное собеседование проводится административным руководителем согласно срокам ,установленным графиком аттестации.

В рамках одного структурного подразделения, вышестоящий руководитель может участвовать в проведении собеседования нижестоящего руководителя с подчинёнными работниками .

- Согласование оценки достижений работника и степени решения поставленных ранее задач;

- Согласование оценки навыков и компетенций работника;

- Согласование целей и задач сотрудника на следующий период(год);

- Составления плана развития и обучения;

- Вывод о степени соответствия компетенции и результативности работника поставленным задачам;

Результаты аттестационного собеседования отражаются в согласованных документах:

- «Бланк оценки руководителей, специалистов, служащих по компетенциям»;

- «Форма согласования целей и плана обучения и развития» за предыдущий период;

- «Форма согласования целей и плана обучения и развития» на последующий период;

- «Аттестационный лист руководителя, специалиста, служащего» .

Работник отмечает в «Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего» свое согласие либо несогласие с выводом руководителей и может дать свои комментарии по оценке своей деятельности руководителями и аттестационному собеседованию в целом.

В случае несогласия работника с оценкой, отраженного в «Аттестационном листе руководителя, специалиста, служащего», данная форма автоматически считается апелляцией в Аттестационную комиссию и принимается для рассмотрения и принятия окончательного решения по результатам аттестации работника.

После проведения аттестационного собеседования руководитель подразделения передает все документы по аттестации в управление по кадрам. Копии документов остаются в подразделении.

- Проверка достоверности результатов аттестационного собеседования

Для подтверждения объективности проведенной оценки, управление по кадрам осуществляет проверку результатов аттестационных собеседований, сравнивая их со стандартами аттестационной оценки.

Результаты аттестационного собеседования возвращаются руководителю подразделения в том случае, если:

- При высокой оценке результативности и уровня компетенций работник не рекомендуется в кадровый резерв;

- При низкой оценке результативности и уровня компетенций работник указывается как соответствующий должности;

- Количество работников, рекомендованных в кадровый резерв, превышает 15% от общей численности РСС подразделения;

- Количество работников, не соответствующих/не полностью соответствующих должности, превышает 15% общей численности РСС подразделения.

В процессе повторной работы над результатами аттестационного собеседования руководитель может:

- Пересмотреть результаты собеседования;

- Подготовить основание (в свободной форме) причин расхождения результатов аттестационного собеседования со стандартами аттестационной оценки или превышения нормативов по количественному составу кадрового резерва. Обоснования предоставляются в управление по кадрам.

- Согласование результатов аттестационного собеседования с вышестоящим руководителем

- Управление по кадрам согласовывает результаты аттестационного собеседования, проведенного руководителем с подчиненными работниками, с вышестоящим руководителем.

Результаты собеседований, проводимых руководителями непосредственно подчиняющихся Управляющему директору, не согласовываются с вышестоящим руководителем, а сразу предоставляются управлением по кадрам на аттестационную комиссию. Положение об обучении и развитии персонала на ОАО «Коршуновский ГОК»

2.6 Заседание Аттестационной комиссии

Специалисты управления по кадрам готовятся к заседанию Аттестационной комиссии:

- списки работников, рекомендованных в кадровый резерв;

- списки работников, не вполне соответствующих должности и не соответствующих должности;

- списки работников, не согласных с оценкой руководителя;

- списки работников, оценка которых расходится со стандартом аттестационной оценки;

- списки работников, подлежащих аттестации , но по каким-либо причинам не прошедших аттестационное собеседование.

Утверждение аттестации работников комбината, за исключением руководителей 1-го управленческого звена и кадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена, происходит на Аттестационной комиссии комбината под председательством Управляющего директора.

Утверждение результатов аттестации руководителей 1-го управленческого звена ОАО «Коршуновский ГОК», а также утверждение состава кадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена ОАО «Коршуновский ГОК» происходит на Аттестационной комиссии ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» под председательством Генерального директора. .

При утверждении кадрового резерва, Аттестационная комиссия может вызвать работников, рекомендованных в кадровый резерв, для проведения собеседования. При необходимости Аттестационная комиссия может поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки навыков и компетенций сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, в срок не позднее 2-х месяцев после проведенной аттестации.

В этом случае включение сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, производится на основании оценки, не позднее, чем через 2 месяца проведения аттестации.

При решении вопроса об утверждении выводов руководителя о работниках, как не соответствующих (не вполне соответствующих) должности, Аттестационная комиссия может:

- утвердить вывод руководителя;

- отклонить вывод руководителя;

- поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки знаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев после проведения аттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.

- назначить срок, не менее I и не более 3 месяцев, для коррекции поведения/обучения работника и принять решение при повторном рассмотрении вопроса по истечению срока.

При несогласии работника с оценкой руководителя, сотрудник и его руководитель приглашаются для индивидуального собеседования с Аттестационной комиссией. Решение по выводу руководителя принимается аналогично.

При рассмотрении случаев расхождения оценки руководителя и стандарта аттестационной оценки, комиссия рассматривает обоснования руководителя и может принять решение:

- утвердить вывод руководителя;

- отклонить вывод руководителя;

- поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки знаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев после проведения аттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.

Решения Аттестационной комиссии заносятся в Протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается всеми ее членами.

2.7 Мероприятия по завершению аттестации работников

Решения Аттестационной комиссии по результатам аттестации работников утверждаются приказом Управляющего директора комбината.

После утверждения результатов аттестации, все документы по аттестации работников передаются в управление по кадрам. Данные носят конфиденциальный характер. Копии «Форм согласования целей и плана обучения и развития» хранятся у работников, прошедших аттестацию.

На основании «Формы согласования целей и плана обучения и развития руководителя, специалиста, служащего» управление по кадрам формирует план обучения и развития работников на предстоящий период.



3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы аттестации персонала ОАО «Коршуновский ГОК»

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы на предприятии ОАО «Коршуновский ГОК»

Построение новой системы оценки в ОАО "Коршуновский ГОК" будет включать в себя следующие этапы

Этап 1

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2. Выявление альтернатив

Во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, эксперты со стороны.

Второй вопрос - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Этап 3. Оценка альтернатив. эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями

- полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

- экономичность (всех ресурсов);

- учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center".

Этап 4. Окончательный выбор.

Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство предприятия должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится.

В ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любого предприятия. Для оценки этих качеств работников

ОАО «Коршуновский ГОК» считаю наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center..

Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

- можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

- Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

- Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

- можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

- позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;

- но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем предприятия ОАО "Коршуновский ГОК" через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Этап 5.

Реализация, контроль. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением предприятием. Платов В.Я. Деловые игры: разработка, организация и проведение:

Вывод

В целом курсовая работа доказала, что система оценки персонала имеет огромное влияние на эффективную работу всей организации в целом. Используя теоретические основы зарубежных и отечественных авторов, необходимо переносить их на практику, учитывая специфику отрасли и каждой конкретной отрасли и специфику организации и искать пути совершенствования системы управления персоналом организации

Все вышеизложенное доказывает теоретическую и практическую значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что наилучший экономический эффект деятельности организации в большей степени определяется системой управления персоналом организации.



Заключение

Современная система управления кадрами претерпела в настоящее время радикальные изменения вместе со всем обществом. В до перестроечной России работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. В настоящее время работа с персоналом приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Перехода к рыночным отношениям произошли изменения отношения в системе кадрового управления не только коммерческими предприятиями, но также и предприятиями государственного и муниципального управления и другими бюджетными структурами.

Аттестация работников предприятия проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

Новые службы управления персоналом на предприятии выполняют задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами. В связи с этим они должны расширять свои функции и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке системы стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращением конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

Осознание проблемы построения эффективной системы управления персоналом на сегодняшний день особенно важно, поскольку меняется подход к управлению предприятием в целом.

Данная работа позволила убедиться в том, что эффективная работа всей организации находится в значительной степени от существующей в ней системы управления персоналом. В каждой организации должна существовать система оценки эффективности каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации. Такая оценка эффективности должна быть основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Выбор методов оценки (аттестации) персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно при помощи профессиональных консультантов).

Изучение специальной литературы и опыта проведения аттестации по исследуемой проблеме позволили определить, что изучению системы уделяется оценки сотрудников достаточно большое внимание. Издано большое количество учебных пособий, посвященных данной теме. Выработано достаточное количество методик аттестации персонала.

В литературе обобщен опыт ведущих практиков по работе с персоналом, как зарубежных, так и отечественных.

В данной работе система аттестации персонала на предприятии ОФО «Коршуновский ГОК» рассматривалась как составная часть причин определяющих эффективную деятельность организаций

Цели курсовой работы состояли в том, чтобы:

· доказать необходимость проведения и совершенствования системы аттестации персонала на ОАО «Коршуновский ГОК»;

· разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников.

· На основе целей в ходе работы были реализованы следующие задачи:

· проанализированы литературные источники по заданной проблеме;

· определена сущность основных понятий: персонал, управление персоналом, кадровая политика, кадры, аттестация и т.п.;

· проанализирована систему аттестации, разработанную на предприятии ОАО «Коршуновский ГОК»;

· разработаны рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников;

Принимая во внимание данные проведенного анализа системы аттестации работников на предприятии ОАО «Коршуновский ГОК» были предложены рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии.

Размещено на Allbest.ru