Критерии при выдвижении на руководящую должность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ижевский Государственный Технический университет

Факультет Экономика, право и гуманитарные науки

Контрольная работа

По дисциплине: Введение в специальность

на тему: Критерии при выдвижении на руководящую должность

Студента группы 2-37-6(з)

Демина Н. С.

Преподаватель:

Главатских О. Б.

2009

Введение

У Вас собственная компания, которая успешно предоставляет услуги, и потребители ими пользуются. И вот настал момент, когда Вы начинаете задумываться о расширении коллектива и пытаетесь найти человека, который могут успешно будет помогать Вам и руководить новыми рабочими кадрами.

Естественно, у нового руководителя должны быть все качества руководителя. Без этих качеств он не сможет найти взаимопонимания, добиться доверия и просто не сможет осилить данные ему обязательства.

Итак, что же должен уметь, и какие навыки должны быть у потенциального руководителя.

1. Первоначальные данные о человеке

Прежде, чем рассматривать человека на какую-либо должность необходимо знать его элементарные данные.

Возраст кандидата. Это очень значимый аргумент при подборе на руководящую должность. Считается, что чем старше человек, тем больше у него жизненного опыта и знаний.

Семейное положение. В этом пункте можно узнать, насколько человек готов уделять работе времени. Есть ли у него чувство ответственности. Причин у каждого работодателя масса. К тому же если вы будете занимать руководящий пост, то это может влиять на количество командировок.

Образование. Это не отделимая часть каждого человека. Без него. Как известно, не принимают на хорошую работу. По нему можно определить, в какой сфере человек понимает больше. Чем больше у человека образований, тем больше шанс. Но с другой стороны диплом об образовании не всегда отражает все знания человека.

Рабочий опыт. Он ценится везде. Каждая компания смотрит, прежде всего, на Ваш опыт работы. Чем он больше, тем больше на Вас смотрят, как на потенциального сотрудника. Профессиональный опыт работника наиболее важен при занимании руководящего поста. Несмотря на рабочий опыт, дополняет этот пункт. Опыт, складываясь на базе всей профессиональной и личной жизни, фиксируется, закрепляется, организуется и функционирует на основе мнемонических (т.е. связанных с памятью, запоминанием) процессов. В связи с тем, что личный профессиональный опыт руководителя непосредственно обусловливается долговременной памятью. Опыт как фактор успешности профессиональной или управленческой деятельности, безусловно, связан с возрастом специалиста и руководителя. Очевидно, что для набора профессионального и управленческого опыта необходимо время, и, следовательно, нельзя говорить о молодом специалисте 24-35 лет как об опытном профессионале и руководителе.

Существуют профессиональные области, в которых именно богатый, развернутый опыт является ведущей характеристикой, непосредственно влияющей на успешность работника. К таким сферам относятся производство, консалтинг, управление. Опытный юрист, бухгалтер, руководитель, психолог или производственник всегда востребован на рынке культурного бизнеса. Но при этом нельзя проводить прямую и однозначную зависимость между такими факторами, как возраст и опыт. Другими словами, можно ошибиться, если в условиях приема на работу зрелый специалист будет оцениваться обязательно как опытный. Для оценки опытности зрелого специалиста нужно провести экспертную оценку его знаний, навыков и опыта.

Чтобы сформулировать психологическую оценку опыта работника любого возраста, нужно обратить внимание на структуру его опыта:

1. Способы анализа собственных достижений, которые реализует работник.

2. Способы анализа собственных ошибок и неудач .

3. Знание своих «сильных» и «слабых» особенностей характера и интеллекта.

4. Наличие развитых способов саморегуляции (самоконтроля, сдерживания, активизации и т.п.).

5. Умение правильно анализировать свои достижения и ошибки, выделяя как объективные условия ситуации, так и действия других людей и собственные действия.

6. Умение позитивно изменять самого себя, развиваться и совершенствоваться.

Выделяются две формы профессионального опыта -- конструктивная и деструктивная.

Как правило, результаты работы, как хорошие, так и плохие, связаны с влиянием трех факторов:

1) условия ситуации и обстоятельств;

2) поведение и решение других людей;

3) собственная активность работника.

Управленческий опыт одно из важнейших звеньев при выборе кандидата на руководящий пост. Важно уметь управлять не только персоналом, но и фирмой. От степени управленческого опыта во многом зависит успех компании, зависит быстрота решения задач и отношения на работе. Без хороших отношений с коллективом не будет успеха.

Состояние здоровья. Данный пункт будет не на последнем месте. На данном посту нужны хорошая психологическая устойчивость, ведь неизвестно, с чем Вы будете сталкиваться. Важно в нужный момент не сорваться и вести себя достойно и спокойно, что покажет Вас с очень хорошей стороны. Конечно такие привычки, как курение и употребление спиртными напитками - к ним многие привыкли. Злоупотребление ими в стрессовой ситуации может «вывести Вас из колеи» и тогда прощай контракт. Но есть и положительная сторона, как не странно. Можно обсудить с коллегами будущие планы в неформальной обстановке.

2. Психологические черты личности, как индивидуальности

Этот фактор показывает Вас, как человека и как личность. Рассмотрим критерии, по которым можно сказать, что Вы за человек и насколько удобно с Вами будет общаться людям.

Эмоциональная стабильность - нестабильность.

Каждый день и день за днем руководителю приходится встречаться и пересекаться со многими людьми, у которых свои эмоции и свое настроение. В процессе общения можно много услышать хорошего и плохого. Таким образом, накапливается положительная и отрицательная энергия. Которую так и хочется «выплеснуть» куда - нибудь. В этом и заключается вся проблема. Руководитель должен уметь контролировать свои эмоции, быть примером хорошего настроения и быть «зарядом» для коллектива.

Уровень авторитаризма

Это показатель того, насколько человек не прислушивается к мнению окружающих. Для хорошего руководителя этот уровень должен быть на малом уровне. Как раньше говорилось, в хорошей команде все должны быть одним целым. Если мнение подчиненных для руководителя значат мало - большая вероятность плохой работы, что само по себе плохо.

Тип акцентуации характера

Акцентуация -- чрезмерно выраженные черты характера. Это то, как и каким образом, руководитель делает намек на что-либо. В зависимости от уровня выраженности выделяют две степени акцентуации характера: явную и скрытую. Явная акцентуация относится к крайним вариантам нормы, отличается постоянством черт определенного типа характера. При скрытой акцентуации черты определенного типа характера выражены слабо или не проявляются совсем, однако могут ярко проявиться под влиянием специфических ситуаций. Выявление акцентуированных личностей в коллективе необходимо для выработки индивидуального подхода к ним, для профессиональной ориентации, закрепления за ними определенного круга обязанностей, с которыми они способны справляться лучше других (в силу своей психологической предрасположенности).

Основные типы акцентуации характеров:

Демонстративный тип. Его основные особенности -- эгоцентризм, крайнее себялюбие, ненасытная жажда внимания, потребность в почитании, в одобрении и признании действий и личных способностей. Выделяться, конечно, хорошо, но важно понять, как это делать. При чрезмерном самовыражении себя в коллективе только усугубляет ваше положение. Лучше всего выделяться своими хорошими поступками и хорошей работой.

Гипертимный тип -- высокая степень общительности, шумливость, подвижность, чрезмерная самостоятельность, склонность к озорству.

Астеноневротический -- повышенная утомляемость при общении, раздражительность, склонность к тревожным опасениям за свою судьбу.

Психостенический -- нерешительность, склонность к бесконечным рассуждениям, любовь к самоанализу, мнительность. Этот фактор очень помешает быть руководителем. Для руководителя это очень важные черты.

Шизоидный -- замкнутость, скрытность, отстраненность от происходящего вокруг, неспособность устанавливать глубокие контакты с окружающими, необщительность. Для руководителя этот фактор также должен быть зачеркнут. Ведь при работе в команде важно быть в кругу общения.

Сенситивный -- робость, стеснительность, обидчивость, чрезмерная чувствительность, впечатлительность, чувство собственной неполноценности. Эта черта характера имеется у очень многих людей. Это и хорошо и плохо. Можно быть очень уважающимся руководителем. Данные черты уходят при раскрепощенности, которая приходит вслед за дружным коллективом. Желание общительности и показать себя дают свои результаты.

Возбудимый -- склонность к повторяющимся периодам тоскливо-злобного настроения с накапливающимся раздражением и поиском объекта, на котором можно сорвать злость. Обстоятельность, низкая быстрота мышления, эмоциональная инертность, педантичность и скрупулезность в личной жизни, консервативность.

Эмоционально-лабильный -- крайне изменчивое настроение, колеблющееся слишком резко и часто от ничтожных поводов. 

Инфантильно-зависимый -- люди, постоянно играющие роль «вечного ребенка», избегающие брать на себя ответственность за свои поступки и предпочитающие делегировать ее другим.

Неустойчивый тип -- постоянная тяга к развлечениям, получению удовольствий, праздность, безделье, безволие в учебе, труде и выполнении своих обязанностей, слабость и трусливость.

Степень искренности ответов.

Чем больше Вы будете искренне и честны, тем больше к Вам доверие и надежности.

3. Поведение в структуре межличностных отношений

Стиль общения предрасполагает человека к людям, с какой - либо стороны. По видам стили бывают:

«Авторитарный» (директивный, властный) называют стиль лидерства, при котором лидер действует властно, директивно, жестко распределяя роли между членами группы, сосредоточивает основные функции управления у себя в руках.

«Демократический» (коллегиальный, коллективный) лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, давая им достаточную свободу действий.

«Либеральный» (анархический, попустительский) стиль лидерства - форма руководства, при которой лидер отстраняется от активного управления группой, позволяя членам группы делать все, что им захочется.

Формальную сторону составляют следующие характеристики:

- интонации голоса руководителя (неприветливая - в авторитарном, товарищеская - в демократическом, конвенциальная - в попустительском стиле).

- Распоряжения руководителя (деловые, краткие - в авторитарном, с дискуссиями - в демократическом, непоследовательные - в попустительском стиле).

Запреты руководителя (без снисхождения, с угрозой - в авторитарном, с дискуссиями - в демократическом, без запретов - в попустительском стиле).

- Похвала и порицания руководителя (субъективные - в авторитарном, с советами - в демократическом, без похвалы и порицаний - в попустительском стиле).

Позиция, занимаемая руководителем (над группой - в авторитарном, внутри группы - в демократическом, в стороне от группы - в попустительском стиле).

Содержательную сторону составляют:

- характер планирования дел в группе (заранее - авторитарном, совместно в группе - в демократическом, не планируются - в попустительском стиле).

- Характер целей (непосредственные, близкие - в авторитарном, близкие и дальние - в демократическом, отсутствие целей - в попустительском стиле).

- Ответственность за реализацию дел в группе несут: руководитель - в авторитарном, все члены группы - в демократическом, никто - в попустительском стиле.

Эти критерии стилей руководства используются в современной психологии управления. Весьма значимой для решения проблемы психокоррекции стиля общения представляется характеристика позиции, занимаемой руководителем (над группой - в авторитарном, внутри группы - в демократическом, в стороне от группы - в попустительском стиле). Именно этот критерий стоит во главе угла любого общения и определяет его характер.

Коммуникативные стили общения.

Это способы взаимодействия с другими людьми в процессе общения. Обычно выделяют 10 таких стилей:

1) доминантный (стратегия, направленная на снижение роли других в коммуникации);

2) драматический (преувеличение и эмоциональная окраска содержания сообщения);

3) спорный (агрессивный или доказывающий);

4) успокаивающий (расслабляющая манера общения, имеющая целью снижение тревожности собеседника);

5) впечатляющий (стратегия, ориентированная на то, чтобы произвести впечатление);

6) точный (нацеленный на точность и аккуратность сообщения);

7) внимательный (выказывание интереса к тому, что говорят другие);

8) воодушевленный (частое использование невербального поведения -- контакт глаз, жестикуляция, движение тела и т.д.);

9) дружеский (тенденция открытого поощрения других и заинтересованность в их вкладе в общение);

10) открытый (представляющий стремление безбоязненно выражать свое мнение, чувства, эмоции, личностные аспекты своего Я).

нфликт возникает, когда два человека не могут прийти к удобному для них решению. Важно то, как руководитель будет решать сложную ситуацию и находить оптимальное решение.

Большое значение для урегулирования конфликта руководителем имеет так называемый "алгоритм анализа конфликтной ситуации". Он состоит из двух этапов. Первый этап - уяснение причин конфликта. Он состоит из следующих шагов: а) определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; б) установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет собой лишь повод для его возникновения; в) проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта. Второй этап - анализ предмета конфликта. Он также состоит из нескольких шагов, посредством которых выясняется: а) преследует ли конфликт цели какого-то практического действия, связанного с выполняемой работой, или направлен на разбор личных взаимоотношений; б) имеет ли место перевод деловых разногласий в сферу личных отношений и наоборот; в) какова степень реальности возникшего конфликта; г) кто является активной, а кто пассивной стороной в данной конфликтной ситуации; д) каковы цели инициатора конфликта.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации: 1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы. 2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь. 3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем. 4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности. 5. Улучшаются отношения между людьми. 6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям. Основные дисфункциональные последствия конфликтов: 1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми. 2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям. 3. Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной. 4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач. 5. Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы. 6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

При управлении конфликтами в первую очередь необходимо: 1. Четкая формулировка требований. 2. Использование координирующих механизмов. 3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. 4. Система поощрений. Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций. Участники конфликтной ситуации выбирают одну из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах: 1. Всеми средствами добиваться желаемого; 2. уйти от конфликта; 3. начать переговоры с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы. Каждая их этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Выделяется пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях: 1. Настойчивость (принуждение). Попытка заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало, не интересуясь мнением и интересами других и игнорируя "цену" своей победы. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Эффективен этот стиль если ситуация угрожает существованию организации или достижению ее целей. Руководитель, отстаивая интересы дела должен проявить настойчивость. Недостаток этой стратегии - подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений. 2. Уход (уклонение). Стремление ухода от конфликта уместно, если ситуация может разрешиться сама собой, или же нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся, или же конфликты нереалистические. 3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность пойти навстречу другому. Эта стратегия рациональна, когда разногласия менее выигрышны, чем взаимоотношения, а "тактический проигрыш" гарантирует "стратегический выигрыш". Однако, если такая стратегия станет доминирующей для руководителя, эффективного руководства подчиненными добиться будет крайне затруднительно. 4. Компромисс. Точка зрения другой стороны принимается, обусловлено, до определенной степени. Решение принимается путем взаимовыгодных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, т.к. уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Дисфункциональные последствия компромиссного решения - неудовлетворенность половинчатостью решений, а конфликт может возникнуть вновь, поскольку проблема не разрешена до конца. 5. Сотрудничество (решение проблемы). Когда существует убежденность участников конфликта, что расхождение во взглядах - это результат различных представлений о справедливости и правильности вопроса, участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, а при анализе разногласий найти выход из сложившейся ситуации. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Стратегия нацелена не на отношения между людьми, а на их совместные действия против проблемы.

В процессе обсуждения конфликта необходимо обратить внимание на ряд моментов: - надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно; - дать понять, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа; - покажите, что его проблема рассматривается не как его "вина"; - дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить значит продемонстрировать нетерпение и неуважение; - задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что - то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; - вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема.

авторитаризм акцентуация профессиональный самоконтроль

4. Профессиональные знания

Положения о внутреннем трудовом распорядке

Правила внутреннего трудового распорядка определяют режим труда и отдыха сотрудников, их права и обязанности, порядок приема и увольнения, поощрения и взыскания и рассматриваются другие вопросы трудовых отношений.

Трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового распорядка. По смыслу правила - обязательный локальный акт. За их отсутствие на руководителя фирмы или уполномоченных им лиц может быть наложен штраф.

Содержание правил внутреннего трудового распорядка каждая фирма определяет самостоятельно в зависимости от специфики своей деятельности. Чаще всего в текст правил включаются такие разделы:

· Общие положения. Здесь обычно говорится о действии правил - на кого они распространяются, в каких случаях пересматриваются и т. п.;

· Основные права и обязанности фирмы

· Администрация должна правильно организовывать работу сотрудников, создавать здоровые и безопасные условия труда, постоянно совершенствовать систему оплаты труда, следить за соблюдением трудовой дисциплины, предоставлять сотрудникам гарантии и компенсации и т. п.;

· Порядок приема, перевода и увольнения сотрудников. Здесь обычно указываются документы, которые администрация требует при приеме на работу, условия установления испытательного срока и его продолжительность, действия администрации фирмы при переводе сотрудника на другую работу и при расторжении договора;

· Основные права и обязанности сотрудников (ст. 21 ТК РФ). Это обязанность работать добросовестно, соблюдать дисциплину труда, своевременно и точно исполнять распоряжения руководства, соблюдать технику безопасности, содержать в порядке рабочее место, вести себя корректно и вежливо и т. п.;

Режим рабочего времени и времени отдыха. Сюда, в частности, включаются:

a. время начала и окончания рабочего дня (смены), продолжительность рабочего дня (смены) и рабочей недели, число смен в сутки;

b. время предоставления обеденного перерыва и его продолжительность (ст. 108 ТК РФ);

c. специальные перерывы для определенных категорий сотрудников (например, грузчиков, дворников, строителей, работающих в холодное время года на открытом воздухе), а также перечень работ, на которых они заняты (ст. 109 ТК РФ);

d. перечень должностей сотрудников с ненормированным рабочим днем, если такие есть в организации (ст. 101 ТК РФ);

e. выходные дни (ст. 111 ТК РФ) - если организация работает по пятидневной рабочей неделе, то в правилах ВТР нужно оговорить, какой день кроме воскресенья будет выходным;

f. продолжительность и основания предоставления дополнительных ежегодных оплачиваемых отпусков (ст. 116 ТК РФ);

g. место и сроки выдачи зарплаты (ст. 136 ТК РФ);

Поощрения за успехи в работе. Здесь указываются конкретные виды поощрений, например выдача премии, награждение ценным подарком, присвоение различных званий и т. п.;

? Ответственность за нарушение трудовой дисциплины. В этом разделе описывается порядок наложения и снятия дисциплинарных взысканий, виды взысканий и конкретные нарушения трудовой дисциплины, которые могут повлечь наказание.

Устав и коллективный Договор

Несмотря на устав в коллективе могут сложиться дружеские отношения, в связи с которыми могут допускаться поблажки и несоблюдение рабочих условий кем - либо и на это могут «закрывать глаза».

Знания трудового кодекса

Трудовой кодекс это такая вещь, без которой руководитель не руководитель. По нему работают все граждане РФ. В нем расписано от того, какой должен быть рабочий день сотрудника до того, как и по каким статьям можно поощрить или наказать сотрудника. Трудовой кодекс незаменим ни для кого.

5. Профессиональные черты личности

Правильность представления о деловом стиле работы

Деловой стиль -- это совокупность языковых средств, функция которых -- обслуживание сферы официально-деловых отношений, т. е. отношений, возникающих между органами государства, между организациями или внутри них, между организациями и частными лицами в процессе их производственной, хозяйственной, юридической деятельности.

Широта этой сферы позволяет различать, по меньшей мере, три подстиля (разновидности) делового стиля: 1) официально-деловой 2) юридический 3) дипломатический.

Текстовые нормы делового стиля

Все мы так или иначе, чаще или реже сталкиваемся в своей жизненной практике с необходимостью подать заявление, составить доверенность и т. п. Но при этом каждый раз мы, как правило, наталкиваемся на трудности, связанные со знанием (или, вернее, незнанием) формы документа. Таким образом, выясняется, что содержание культуры речи применительно к деловому общению не может быть ограничено лишь рамками лингвистики, это вопрос не только подбора языковых средств, но и еще чего-то большего.

Первый этап в деятельности пишущего в сфере делового общения: уяснение характера официально-деловой ситуации и выбор в соответствии с ней жанра документа. Выбор жанра документа обусловливает необходимость знания формы (схемы) соответствующего документа.

Умение четко формулировать цели и организовывать свой труд

Цели должны быть, прежде всего, реальными, мотивированными, логически построенными. Цели должны стоить того, чтобы их желать и стремиться к их достижению.

Вам помогут следующие рассуждения:

- Каких целей Вы хотите достичь?

- Согласуются ли они между собой?

- Существуют ли так называемая высшая цель и определённые промежуточные цели на пути к главной?

- Знаете ли Вы, что Вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем Вам ещё надо работать (слабые стороны)?

Практическое применение этих трех тезисов ведет к разделению фирмы на самостоятельные стратегические деловые единицы, т.е. к организационным мерам, имеющим решающее значение.

На первом этапе Вы определяете для своей фирмы значимые целевые поля. Примерами таких целевых полей являются: сбыт; производство продуктов/инновации; система коммуникаций/реклама; работа с сотрудниками/их мотивация; повышение квалификации; внутренняя коммуникация; создание инфраструктуры; контроллинг. Вы должны определить сами целевые поля своей фирмы. Важно также определять цели для каждой сферы деятельности, где Вы хотите чего-то достичь. Как много руководителей жалуется на недостаточную мотивацию своих сотрудников, однако кто из них сформулировал свою цель в письменной форме с указанием конкретных мер, определением лиц, несущих персональную ответственность, и указанием сроков в своем плане работы на год?

Для четкого выполнения задач руководителю необходимо четкое расписание и понимать, насколько реально он сможет выполнить задачу в указанные сроки. Для этого есть такое понятие, как планирование дня.

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Практический опыт говорит, что время, затраченное на планирование приводит к сокращению времени на использование и, в конечном счете, приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла.

Для составления плана необходимо руководствоваться следующими пунктами:

1) составление заданий;

2) оценка длительности мероприятия;

3) резервирование времени (в соотношении 60:40);

4) принятие решений по приоритетам и перепоручению;

5) контроль (учёт несделанного)

Деловая активность

1. Свойство человека и реальное проявление этого свойства, заключающееся в мобильности, предприимчивости, инициативе.

2. Характеристика состояния предпринимательской деятельности в отрасли, на фирме.

Данные качества важны для руководителей и деловых людей. По ним можно сказать, насколько человек может добиваться успеха в работе.

6. Уровень субъективного самоконтроля

Умение контролировать себя на работе, в отношениях и в области здоровья

Самоконтроль нужен для уравновешивания собственных эмоций, при какой - либо неудачной попытке, либо, когда коллеги по работе слишком надоедливые и мешают работе. Роль руководителя очень нервная и необходимо хорошо сдерживать себя. Несоблюдение контроля над собой может привести к ухудшению здоровья, что особенно не желательно для руководителя.

Чтобы не выйти из себя необходимо знать следующие этапы самоконтроля:

Начальная ступень самоконтроля -- определение точной формы поведения, которое требуется изменить.

Второй шаг самоконтроля -- сбор основной информации о факторах, воздействующих на поведения, которое мы хотим изменить.

Следующим шагом по изменению своего поведения является разработка программы, которая изменит повторяемость специфического поведения. Изменение частоты повторяемости этого поведения можно достичь несколькими путями. В основном это самоподкрепление, самонаказание и планирование окружения.

Самоподкрепление. Если люди хотят изменить свое поведение, они должны постоянно поощрять себя за то, что поступают желаемым образом.

Самонаказание. Для того чтобы уменьшить повторяемость нежелательного поведения, можно также выбрать стратегию самонаказания.

в) Планирование окружения. Для того чтобы нежелательные реакции встречались реже, надо изменить окружение так, чтобы либо изменились стимулы, предшествующие реакции, либо последствия этих реакций.

7. Эффективность профессиональной деятельности

Производительность труда - показатель эффективности использования ресурсов труда (трудового фактора). Производительность труда измеряется: - либо количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); - либо количеством времени, затрачиваемым на производство единицы товарной продукции.

Составление деловых бумаг

Любой руководитель должен уметь составить документ, необходимый для работы. Уметь показать пример составления официального документа. Данные документы могут быть предназначены для бухгалтерии, простым работникам, непосредственно руководителю. Везде своя методика составления и разный формат. Для руководителя очень важно все это знать.

8. Инновационный потенциал работника

Умение видеть болевые точки деятельности и узкие места, предложить пути их устранения

В каждом деле и в каждом документе имеются свои нюансы, по которым определенной фирме может быть причинен убыток. В данных случаях руководитель должен предусмотреть все варианты выхода из данной ситуации и принять верный.

Поскольку все документы проходят или составляются юристами, руководитель должен согласовывать любые действия с ними.

Потенциал видения стратегии развития подразделения

Разработка стратегии компании является необходимым условием успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

§ Стратегия развития может увязывать в себе миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику, кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения.

§ Для того чтобы понимать, как развиваться и идти вперед необходимо знать ответы на следующие вопросы:

1. Куда двигаться?

2. Что будет происходить?

3.Какие изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной?

4.В чем ее преимущество?

5.Какие инструменты необходимы ей для успешного развития?

6.Зная ответы на эти вопросы и имея план развития можно стремиться на руководящий пост. Куда двигаться?

7.Что будет происходить с рынком?

8.Какие изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной?

9.В чем ее преимущество?

10.Какие инструменты необходимы ей для успешного развития?

9. Основные качества для выхода на руководящий пост

Лидерские качества

Личность руководителя его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями.

Перечень требований к личности современного руководителя.

1. Руководитель должен быть управляющим, а не погонщиком, поэтому он должен:

-- вести коллектив, а не погонять;

-- полагаться на кооперацию и содействие сотрудников, а не только на свою власть;

-- держать сотрудников в курсе дел, заинтересовывать их в решении проблем, а не решать все самому, полагаясь на свою власть;

-- говорить «мы», объединяя себя с коллективом, а не говорить всегда' «я»;

-- подавая пример, самому всегда приходить вовремя, а не требовать этого только от других;

-- исправлять свои ошибки, а не искать ответственных за них.

2. Для руководителя необходима вера в свое дело, смелость, целеустремленность, решительность и умение показать эти качества своим подчиненным.

3. Знание науки об управлении.

4. Умение ценить время подчиненных.

5. Проявление строгости и требовательности (без придирчивости).

6. Умение критиковать и воспринимать критику.

7. Умение наказывать и поощрять.

8. Приветливость и тактичность.

9. Чувство юмора.

10. Умение говорить, беседовать, слушать, а также умение молчать.

Компетентность

Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Деловитость

Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Руководитель должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

Реализм.

Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Умение руководить.

Организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя.

Организаторские способности.

Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

Заключение

Здесь рассмотрены те черты, по которым можно судить о человеке, который может претендовать на руководящий пост в компании, человеку, которому по силам будет удержать компанию на плаву и добиться ее успешного развития. Многим крупным руководителям следует следовать этим правилам выбора и найти достойного кандидата.

Список литературы

Егоршин А. п. «Управление персоналом». Учебник для ВУЗов 5-е изд. Доп. И перераб. - Н. Новгород. НИМБ 2005г.

Макарова И. К. «Управление персоналом». Учебник/ И. К. Макарова - М. Москва. Юриспруденция 2004г.

Кричевский Р. Л. «Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджемента в повседневной работе». - м.: «Дело» 1993 г-352 стр..

М. К. Бабунашвили «Управленческое консультирование» Оригинальное издание было выпущено МОТ, Женева, под названием Management Consulting. 1-е и 2-е издание. 1992г.

Вернер Зигерт, Лючия Ланг. «Руководить без конфликтов» 1990 г.

Размещено на Allbest.ru