Анализ и реорганизация существующей системы управления Челябинского филиала ОАО "Уралсвязьинформ"

Раздел 6 Акционерные общества (Статьи с 96 Основные положения об акционерном обществе по 104. «Реорганизация и ликвидация акционерного общества»);

показателей

Как уже упоминалось ранее, основным видом деятельности компании является предоставление услуг проводной связи. На рисунке 1.2 показана динамика роста телефонизации Челябинской области.

Рисунок 1.2 - Плотность телефонной сети Челябинской области

Средняя плотность по России на 01.01.2000:

ГТС - 23

СТС - 9,4

общая - 19,4

Компания первой из российских региональных операторов применила высокоскоростную цифровую технологию сетевой передачи данных для передачи голосового трафика, т.к. трафик сетей передачи данных имеет тенденцию опережать голосовой трафик, а новая технология гораздо эффективнее используют ресурсы сети.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности компании и их динамику за 1998 - 2001 годы.

Таблица 1.2 - Основные экономические показатели

Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности на 2001 год.

,

где А1 - показатель, равный объему денежных средств;

А2 - показатель, равный объему дебиторской задолженности до 12 месяцев;

А3 - готовая продукция, производственные запасы, незавершенное производство, дебиторская задолженность свыше 12 месяцев, долгосрочные финансовые вложения;

П1 - кредиторская задолженность;

П2 - займы и кредиты менее 1 года;

Коэффициент текущей ликвидности меньше нормативного значения (2-2,5), что означает недостаточную способность предприятия в кратчайшие сроки погасить кредиторскую задолженность, займы и кредиты.

По результатам анализа технико-экономических показателей работы предприятия сделаем следующие выводы:

Предприятие постоянно занимается совершенствованием технических средств связи, внедряет новые технологии передачи информации, увеличивается объем предоставляемых услуг.

Однако при этом темпы роста выручки от предоставляемых услуг не поспевают за темпами роста затрат на производство, следовательно уменьшается прибыль и рентабельность.

Уменьшение прибыли обусловлено, в первую очередь, фиксированными тарифами на услуги связи, следовательно, необходимы те зоны деятельности, в которых цены законодательно не ограничены. Такими видами деятельности являются: предоставление доступа к сети Интернет, сотовая связь, предоставление дополнительных услуг связи и др.

В отношении показателей ликвидности и финансовой устойчивости, можно сказать, что положение предприятия- монополиста дает большой кредит доверия со стороны кредиторов, этому также способствует высокое значение коэффициента финансовой устойчивости.

2. Структура органов управления компанией

Собрание акционеров;

Совет директоров;

Правление Общества.

Высшим органом управления в соответствии с Уставом Общества является общее собрание акционеров, к компетенции которого относится: внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава в новой редакции; принятие решения о реорганизации, ликвидации Общества, создание ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов; принятие решений об увеличении уставного капитала Общества.

В период между собраниями акционеров управление Обществом возлагается на Совет директоров Общества.

В промежутках между заседаниями Совета директоров текущая деятельность осуществляется Генеральным директором и Правлением Общества.

ОАО «Уралсвязьинформ» представляет собой разветвленную структуру, состоящую из: территориальных подразделений, занимающихся эксплуатацией объектов связи и, соответственно, предоставлением услуг проводной связи (Узлы связи); Центра Телематических Телеграфных Услуг - предоставление услуг по передаче данных (Интернет); Узел Беспроводной Связи - предоставление услуг сотовой связи; Междугородный Эксплуатационный Узел Связи - междугородняя связь; Телерадиоцентр «Восточный экспресс»; Расчетно-сервисный центр - проведение расчетов за услуги связи; Центр Материально-технического Обеспечения и Развития - снабжение, строительство и ввод в эксплуатацию новых объектов.

Структура предприятия: существуют территориальные подразделения, отвечающие за предоставление связи в своих районах. В каждом из Межрайонных Узлов Электросвязи (МУЭС) существует служба эксплуатации, ремонта, отдел кадров, бухгалтерия. Остальные функции выполняют подразделения, находящиеся в областном центре.

Далее мы будем рассматривать и анализировать структуру аппарата управления компании.

2.1 Уровни управления

В Обществе 3 уровня управления: Высший, средний и низший (исполнительский). Рассмотрим снизу - вверх:

Низший (исполнительский) уровень - это, младшие начальники (Специалисты служб и отделов Управления), которых также называют операционными руководителями, - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими исполнителями. Младшие начальники осуществляют контроль над выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Работа на этом уровне характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. На нашем предприятии к руководителям этого уровня относятся: начальники отделов (так в Управление эксплуатации входят: отдел эксплуатации и отдел качества и сертификации, и т.д.), прораб, бригадир. Большую часть своего рабочего времени они проводят в своем коллективе, в общении; в среднем количество подчиненных составляет 3-7 человек. Со своим непосредственным начальником они общаются не более 2-3 раз в день, с руководителями своего уровня - немного чаще.

Руководители среднего звена. Работа Исполнителей координируется и контролируется руководителями среднего звена. В нашем случае это Начальники служб и отделов Компании (Начальник Управления эксплуатации, Начальник Управления РРиССП, Начальник финансового управления и т.д.).

Руководитель среднего звена возглавляет крупное подразделение. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например: начальник Управления эксплуатации координирует и управляет работой исполнителей в вопросах эксплуатации, анализирует данные о производительности труда.

Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего звена и исполнителями.

С одной стороны они обобщают и передают наверх информацию, поступающую от подчиненных, а с другой стороны - распределят задания и поставленные задачи по отделам, также немаловажную роль они играют в принятии управленческих решений - от формулирования проблемы до предложений их решения. Количество руководителей среднего звена зависит от того, насколько крупным является подразделение. Их количество намного меньше руководителей низового звена и в рассматриваемой организации составляет примерно 60-70 человек (из 8000 работников).

Руководители высшего звена. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. В нашей организации это Генеральный директор и 8 заместителей (по эксплуатации, маркетингу, правовым вопросам, экономике, кадрам, Главный инженер и Главный бухгалтер).

Руководители высшего звена отвечают за принятие важных (стратегических) решений для организации в целом или для основной части организации. Работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, огромно, а темп, с которым она должна быть выполнена, очень напряженный.

2.2 Департаментализация

Департаментализация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. В рассматриваемой организации используется функциональная департаментализация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

Первый функциональный блок возглавляет технический директор предприятия, в его обязанности входит координация работы следующих подразделений: отдел информационных и сетевых технологий, центр управления, отдел охраны труда, отдел по МПЧС.

Отдел информационных и сетевых технологий занимается обеспечением работы единой корпоративной сети предприятия и поддержанием работоспособности компьютеров на местах.

Центр управления - контроль, распределение и переключение цифровых потоков данных, передаваемых по волоконно-оптическим линиям на территории города и области. В Челябинской области и в городе Челябинске около 70% телефонных переговоров осуществляется по волоконно-оптическим линиям.

Отдел охраны труда - это создание и поддержание безопасных условий труда для работников предприятия.

Отдел по МПЧС - осуществляет мобилизацию и подготовку по предотвращению чрезвычайных ситуаций.

Существует под-блок эксплуатации, возглавляемый заместителем технического директора. В его подчинении находятся: Управление эксплуатации, Управление РРиССП, отдел главного энергетика, производственная лаборатория связи, лаборатория по проверке измерительных приборов.

Управление эксплуатации занимается выяснением технической возможности и подключением сторонних операторов связи. Решаются оперативные и плановые вопросы эксплуатации междугородной, городской, сельской телефонной связи, линейного хозяйства и телеграфа.

Управление РРиССП - обеспечение передачи теле- и радиосигналов по всей территории области, эксплуатация РРЛ, оформление частот и лицензий для радиопередающей аппаратуры.

Отдел главного энергетика занимается обеспечением бесперебойной работы служб электроснабжения объектов электросвязи.

Производственная лаборатория электросвязи производит ремонт, вышедшего из строя оборудования.

Заместитель директора по маркетингу и продаже услуг курирует работу отдела маркетинга, отдела общественных связей, отдел по работе с корпоративными клиентами

Отдел маркетинга занимается работой с клиентами, регулированием ценовых вопросов при продаже услуг, выявлением новых потребностей, поиском и предложением новых услуг.

Отдел общественных связей проводит рекламные мероприятия, формирует имидж компании в средствах массовой информации, работает непосредственно с целевой аудиторией потенциальных потребителей.

Отдел по работе с корпоративными клиентами заключение договоров по отделу маркетинга, отслеживает оплату услуг, два года назад через этот отдел проходили все сделки с взаимозачетами.

В подчинении заместителя генерального директора по строительству - отдел развития, отдел технического планирования, группа механизации и транспорта.

Отдел развития контролирует ход работ по введению новых объектов связи, производит приемку объектов и сдачу их в эксплуатацию, занимается проработкой технической части контрактов на поставку оборудования, контролирует оплату по этим контрактам.

Отдел технического планирования производит планирование работ по введению новых объектов связи.

Группа механизации и транспорта отвечает эксплуатацию строительной техники и транспорта.

Заместитель директора по экономике контролирует работу Финансового управления, Управления экономики, отдел имущества, отдел стратегического планирования и отдел КСУ и У (внутренний аудит)

Управление экономики планирует движение денежных средств, их распределение внутри предприятия, занимается заемными средствами (работа с банками), бюджетированием, расчетом заработной платы и т.д.

В 1998 году на предприятии была введена единая автоматизированная система учета движения товарно- материальных потоков - программа SAP R3. Отдел КСУиУ (внутреннего аудита) занимается контролем и сопровождением работ бухгалтерий всех подразделений через эту систему.

Отдел имущества и имущественных прав проводит работу с ценными бумагами предприятия, производит оформление документов на вновь возводимые объекты недвижимости.

Заместитель директора по безопасности контролирует работу управления безопасности, которое отвечает за охрану объектов предприятия.

В ведении директора филиала находится правовое управление, управление по работе с персоналом и служба безопасности, Хозяйственный отдел занимается размножением документов, получением и отправкой почты, организацией внутрикорпоративных мероприятий и т.д.

Правовое управление - занимается составлением договоров, защитой интересов предприятия в хозяйственных спорах и т.д.

Кроме того, в подчинении директора находятся группа безопасности, которая занимается экономической безопасностью (сохранение коммерческой тайны, предотвращение экономических преступлений), старший референт, переводчик.

Отдельно стоит выделить главного бухгалтера и бухгалтерию.

Бухгалтерия занимается учетом и платежами по основным средствам, расчетом и выплатой заработной платы, платежами по хозяйственным договорам, расчетом и уплатой налогов и т.д.

2.3 Характер передачи полномочий

Определим степень централизации управления на рассматриваемом предприятии. Для этого определим следующие характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления - нижестоящие руководители (начальники отделов) не принимают каких-либо решений, затрагивающих финансовые вопросы, они могут только выносить предложения, которые рассматривают руководители среднего звена. Руководители среднего звена могут принимать решения в рамках выделяемого финансирования, например на месяц выделяется 1000000 на различные платежи подразделения. Суммы, которые превышают установленный лимит, подлежат согласованию с высшим руководством.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях - руководители низшего уровня не принимают важных решений, руководители среднего уровня ограничены финансированием, которое заранее рассчитано только на покрытие текущих нужд подразделения. Все остальное финансирование выделяется только на заранее определенные цели.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях - руководители среднего звена принимают решения, затрагивающие только функцию своего подразделения.

4. Количество контроля за работой подчиненных - руководители высшего звена часто проверяют повседневные решения, подчиненных ему руководителей.

На основе вышесказанного можно сделать следующие выводы:

Рассматриваемый аппарат управления предприятия является организацией функционального типа, жестко централизованной.

Положительными сторонами централизации являются: хороший контроль и координация специализированных независимых функций, уменьшается количество и масштабы ошибочных решений; централизованное управление позволяет рационально и в соответствии с общими целями развивать отделы и подразделения организации, более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Недостатки централизации: высшим руководителям для осуществления постоянного контроля и принятия решений необходимо постоянно обрабатывать огромное количество информации, что повышает вероятность принятия неоптимальных решений; жесткий контроль над подчиненными не позволяет им проявлять инициативу, в результате этого подчиненный не чувствует себя частью организации и работает без энтузиазма; ограничение проявления инициативы не способствует притоку и воспитанию в организации молодых талантливых руководителей, которые могли бы помогать росту фирмы.

Организационная структура, построенная в соответствии с принципами:

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

2.4 Линейно-функциональная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, эксплуатация, правовые вопросы, финансы, кадры и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (так например эксплуатацией занимаются СЭ, СРТ, Лаборатории по метрологии и производственная).

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, занимающимися эксплуатацией, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают её достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Получается, что «каждый тянет одеяло на себя».

2.5 Матричная (программно-целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота».

3. Проектирование новой организационной структуры

Рассматривая все недостатки существующей системы необходимо отметить, что эффективность работы организации зависит не от типа структуры управления, а от приспособленности этой системы к внешней среде и скорости ее изменения. При проектировании новой структуры управления следует отметить следующие факторы:

· во всем, что касается предоставления услуг проводной связи и эксплуатации соответствующих объектов (АТС) внешние условия меняются очень медленно - на сегодняшний день стоит задача повсеместной телефонизации города и области;

· предоставление услуг проводной связи из-за фиксированных тарифов не приносит прибыли;

· наиболее быстро появляются новшества в технологиях передачи данных, вследствие чего появляется возможность предоставления новых услуг связи;

· основную прибыль предприятие получает от дополнительных услуг связи.

Исходя из вышесказанного, мы оставляем основную структуру функциональной т.к. в таком виде она наилучшим образом обеспечивает предоставление услуг и эксплуатацию объектов проводной связи.

Мы убираем дублирующие функции из отдела развития, отдела экономики, отдела взаиморасчетов и передаем их новому финансовому отделу. Финансовый отдел будет заниматься составлением графика оплаты, контролем получения оплаты и оплатой по хозяйственным договорам (начиная с определенной суммы договора), получением кредитов и выплатой по ним. Таким образом, работа финансового отдела позволит облегчить контроль и планирование входящего и исходящего потока финансовых средств.

Т.к. основную прибыль предприятие получает от предоставления дополнительных услуг связи нужно больший акцент сделать на продаже этих услуг. Для этого из отдела маркетинга мы выделим отдел продаж, который будет непосредственно заниматься работой с частными клиентами, и выделим отдел корпоративных продаж, который будет работать с корпоративными клиентами. При этом отделу маркетинга необходимо наладить четкие горизонтальные связи с Управлением эксплуатации, центром управления и отделом экономики путем прикрепления одного или двух сотрудников из указанных служб к отделу маркетинга, либо переводом их в отдел маркетинга. Таким образом отдел маркетинга будет своевременно получать информацию по техническим новшествам, разрабатывать проекты по их внедрению и рассчитывать экономический эффект от их ввода.

В результате мы получаем элементы матричной структуры, позволяющие оперативно внедрять новые технологии дополнительных услуг связи, которые приносят основную прибыль предприятию.

Отдел взаиморасчетов будет ликвидирован, таким образом блок маркетинга и продаж услуг будет отвечать своему названию.

Служба безопасности, занимающаяся охраной объектов связи, будет объединена с группой безопасности для выполнения общей задачи. Она будет находиться в непосредственном подчинении генерального директора. В результате улучшится координация между этими подразделениями, и служба безопасности не будет зависеть ни от одного функционального блока.

В итоге после проведения вышеуказанных преобразований мы получим большую прозрачность и управляемость в финансовом блоке; увеличим объем и ассортимент дополнительных услуг, приносящих основную прибыль, улучшим работу по предотвращению хищений, экономических преступлений и охране коммерческой тайны.

Список литературы

Лучшие идеи мастеров управления: / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001. - 416 с.