Стратегический менеджмент в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

28

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Стратегический менеджмент в организации»

Введение

Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего, в США, сложившимися к началу 1960 годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими новшествами, вызванные НТР, требующими прогнозирование новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем, во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что привело к усилению конкуренции, в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновение ТНК, что усиливало неопределённость и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным, тактическим планирование и менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планирование и управлении, нацеленном на будущее. Это и обусловило потребность в новом направлении теории управления, в результате чего в середине 1970-х годов появился стратегический менеджмент.

стратегический менеджмент модель миссия

1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента в организации

1.1 Понятия стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой процесс планирования, определения и существования деятельности организации долговременной перспективе. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты основных задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению поставленных стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из её настоящего состояния в желаемое руководством будущее. Под стратегическим менеджментом понимают долгосрочное управление организацией на высшем уроне в отличии от текущего (оперативного) управления. Существует достаточное количество вариантов определения стратегического менеджмента, однако, все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации:

1) подход, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения (анализ окружения);

2) подход, основывающийся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижений (цели и средства);

3) подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии (деятельностный подход). [1, стр. 7]

Рассмотрим более подробно эти три подхода.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода служит определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставленными внешней средой».

Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров - разработчиков стратегии. Однако, при его использовании имеется опасность, что внутренние возможности организации останутся вне сферы анализа, хотя во многих случаях они могут успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент - это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии или стратегий для оказания содействия в достижении корпоративный целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь: решение организованы в соответствии с иерархией их важности для достижения целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, которые определяю стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, определявших стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента.

3. Деятельностный подход. Этот подход акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления, и поэтому он объединяет два предыдущих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

1) стратегический анализ для понимания текущего положения организации в конкретной сфере;

2) стратегический выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического поведения организации;

3) стратегическое осуществление - процесс реализации выбранной стратегии.

На этапе анализа деятельность руководителей направлена на выяснение внешних обстоятельств, которые важны для разработки стратегии, что вполне согласуется с первой из перечисленных выше позиций (анализом окружения). Но в модели рассматриваются и действия, которые означают разработку средств для осуществления стратегии.

Существуют и другие подходы к пониманию стратегического менеджмента, в которых возможны различные комбинации. Так, например, О.С. Виханский в своём определении объединяет второй и третий подходы, подчёркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». [2, с. 24]

1.2 Модель стратегического менеджмента

Рассматриваемая ниже модель является обобщением сложного и многостороннего процесса стратегического менеджмента. В самом общем виде её шаги представлены на рисунке 1.



Анализ внешнего окружения		Планирование направлений развития		Планирование стратегии		Осуществление стратегии

Рисунок 1 - Основные шаги модели стратегического менеджмента

Каждый из этих шаг представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Выделим основные предпосылки и задачи исследований в области стратегического менеджмента:

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменений в составе основных «игроков» рыночной конкуренции. Эти исследования являются решающими для определения коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организация должна иметь достаточное количество каналов получения информации как относительно внешнего окружения, так и относительно положения дел внутри самой организации. Эффективно действующая на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и её обработку, анализ, систематизацию, и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент - теоретическая область управленческих исследований. Поэтому «рецепты», которые даёт стратегический менеджмент, - это универсальные абстрактные модели. А применить их надо для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей той или иной фирмы, действующей на данном рынке строго определённый момент времени. Не существует двух одинаковых людей, но не существует и двух одинаковых фирм. Поэтому предпосылкой применения теоретической модели на практике всегда является исследование конкретных компании, ситуации, сектора рынка и т.д., потому даже незначительные на первый взгляд особенности могут быть решающими факторами для выбора стратегии. [3, с. 49]

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина, стратегический менеджмент, начиная с конца 1990-х годов ориентируется на процессы глобализации бизнеса. Информация, деньги, труд, товары, услуги не знают границ в современном мире. В этом отношении стратегический менеджмент, учитывая интернационализацию бизнеса, изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпорации.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента - это процесс постоянного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем быстрее изменяется среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Хотя, стратегический менеджмент как систематическая, логически связанная тория, успех стратегии определяется не в последнюю очередь интуицией, личными качествами менеджера - всем тем, что называется предпринимательской инициативой. Это, в свою очередь, требует формирования новых навыков менеджеров, в частности выраженных лидерских черт - «харизмы», умение творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на предпринимательских взглядах.
[4, с. 119]

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменения.

Стратегические альтернативы. Подход стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку различных альтернативных вариантов стратегического развития. Оценка вариантов - одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность её существенной коррекции или замены другим, более соответствующим изменившимся условиям варианта. [5, с. 69]

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе наук о поведении - социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

Оптимизация использования ресурсов. Одной из важнейших задач стратегического менеджмента является исследование ресурсных возможностей организации. На основании такого исследования выбирается стратегия, обеспечивающая эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, управлять ожиданиями людей, вовлечённых в процесс стратегических изменений. [6, с. 33]

Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

1) сформулировать возможные стратегии и определить, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;

2) искать альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать из них наилучший;

3) развить умение ориентироваться в будущем, что приводит к учёту возможных последствий тех или иных решений;

4) более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

5) понимать природу и значение неопределённостей и рисков в развитии бизнеса;

6) решать организационные проблемы не как изолированные, а во взаимосвязи с другими проблемами и процессами и на этой основе развивать более эффективное управление;

7) связывать единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

8) стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значение достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

9) преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру. [7, с. 79]

1.3 Стратегическая установка - миссия организации

Стратегическая установка или миссия организации означает попытку ответить на вопрос, в чём состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. [8, с. 224]

Стратегические установки часто можно найти в годовых отчётах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов (слоганов). Существует несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку: необходимость обеспечить сосредоточенность организации на одной цели; создать основу или стандарт для распределения ресурсов; создать или изменить климат или культуру организации и др.

Не существует какого-либо определённого и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации. Однако для решения этой задачи существуют всё-таки некоторые общие идеи или рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке. [9, с. 80]

1) Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2) Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3) Рынки. Формулируется среда конкуренции фирмы.

4) Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

5) Формулирование широких экономических задач фирмы.

6) Философия. Подтверждение основных убеждений, ценностей и философских приоритетов организации.

7) Самооценка. Формулирование недостатков организации и её конкурентных преимуществ.

8) Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9) Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к её персоналу. [10, с. 100]

Производными от миссии являются цели и задачи организации, которые связаны между собой иерархически.

Общие цели организации гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении, например, уровень выручки или прибыли, темпы роста, размер дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут встречаться и не имеющие финансового эквивалента цели, - например, степень удовлетворения персонала от работы.

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Задачи, как правило, имеют отношение к отдельным частям организации. Также задачи носят оперативный характер, их больше, чем целей, и они различаются от направления деятельности компании. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рисунке 2. [11, с 93]



СТРАТЕГИЧЕСКАЯ УСТАНОВКА · носит общий характер; · определяет смысл существования организации; · выявляет организационные перспективы; · может быть оформлена письменно.

ЦЕЛЬ · часто представлена в стоимостном выражении; · выражает ожидания акционеров и высшего руководства компании; · разрабатывается высшим руководством.

ЗАДАЧИ · относятся к уровню подразделения организаций; · носят оперативный характер; · обычно множественны.

Рисунок 2 - Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации

2. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Конти»

2.1 Сведения об инициаторе, цель проекта, миссия и структура организации

Инициатором настоящего проекта является компания «Конти» (Калининград), созданная в 1994 г. «Конти» - одна из крупных компаний в Калининградской области, лидер на рынке отделочных и строительных материалов, хорошо известная торговая марка. «Конти» - динамично развивающаяся компания, увеличившая за последние 5 лет объемы продаж более, чем в 3 раза, торговые площади, товарную номенклатуру, число поставщиков - более, чем в 2 раза. «Конти» - эффективная компания, о чем свидетельствует положительная динамика показателей товарооборота с 1 кв. м торговой площади и в расчете на одного сотрудника.

Дальнейшее развитие компании в Калининградской области ограничено емкостью регионального рынка.

Целью настоящего проекта является создание сети из 7 магазинов (супермаркетов формата «DIY») строительных и отделочных материалов «Конти» в Южном федеральном округе РФ (Краснодаре, Ростове, Волгограде и Новороссийске) в течение 2006-2010 годов.

В Производственном плане обоснованы и рассчитаны основные этапы и сроки капитальных вложений (53,06 млн. долларов США с общим сроком ввода эксплуатацию 4 года), сформулированы требования к земельным участкам под строительство супермаркетов, спланированы эксплуатационные (операционные) расходы на каждый супермаркет в течение года, приведена информация по основным поставщикам (субподрядчикам) проекта. [12]

В Организационном плане приведена схема управления бизнесом и проектом, организационная структура регионального офиса, основные требования к топ-менеджменту компании, рассчитаны расходы на оплату труда управленческого, основного и вспомогательного персонала, а также прочие управленческие расходы.

В Финансовом плане представлена исходная информация для расчетов, изложены основные допущения, представлен прогноз доходов и затрат, план движения денежных средств и расчет показателей эффективности проекта. Общая сумма инвестиционных вложений в проект составляет 89 750 322 доллара США (из которых (53 060 000 долларов США - капитальные инвестиционные вложения, 36 690 322 доллара США - финансирование оборотных средств). Источники финансирования - 200 000 долларов США собственные средства, 91 649 322 долларов США - заемные (кредиты). Получение кредитов предполагается делать целевым образом на каждый супермаркет. Возврат каждого кредита начинается через 4 года от момента получения. Срок погашения последнего кредита - через 9 лет (106 месяцев) от начала проекта. Чистая рентабельность инвестиций составляет 27,4% годовых.

Миссия компании «Конти»

«Каждый человек стремится сделать свой дом красивым и уютным. Потому что в таком доме он может найти душевный комфорт для себя и своих близких. А уютный офис, настраивая сотрудников на плодотворную работу, становится для них вторым домом.»

Компания «Конти» работаем со всеми, кто стремится обустроить свой дом, создать в нем уютную обстановку, кому нужны материалы для строительства или ремонта. Именно для таких покупателей компания строит торговые центры. В них можно найти практически любые строительные товары, широкий выбор инструментов, богатую коллекцию напольных покрытий, изысканную сантехнику, и т.д.

Для тех же, кто ищет что-нибудь неординарное, существует возможность обратиться в «Салон заказов», где работает креативный отдел. Работники этого отдела помогут в создании дизайна интерьера. [12]

Структура филиала компании «Конти» показана на рисунке 4.

2.2 Анализ и стратегия предприятия

В настоящее время «Конти» - одна из крупных компаний в Калининградской области, лидер на рынке отделочных и строительных материалов, хорошо известная торговая марка.

Общая площадь торговых залов составляет на сегодня более 10 000 кв. метров. Ежедневно магазины компании посещают порядка 6000 человек, где им предлагается более 17 тысяч позиций товаров, более 900 фирм области снабжает свои стройплощадки материалами со складов «Конти». Около 60 автофургонов ежемесячно доставляют грузы от 170-ти зарубежных поставщиков на склады компании общей площадью 7000 кв. метров.

Основные технико-экономические показатели, характеризующие динамику развития компании представлены в таблице 1.

Таблица 1-Основные технико-экономические показатели компании «Конти»

Показатели	2001	2002	2003	2004	2005
1. Объем продаж (млн. руб.)	431	574	819	1 032	1 343
2. Количество торговых площадей (кв. м)	4310	5860	8518	8990	10000
3. Количество точек продаж (ед.)	3	4	4	4	5
4. Численность персонала (чел. на декабрь)	355	404	490	523	688
5. Товарная номенклатура (тыс. ед.)	9	10,5	14	15	17,5
6. Число поставщиков, всего, в т.ч.	110	140	172	224	260
- российских	30	40	52	64	90
- зарубежных	80	100	120	160	170

Основные технико-экономические показатели, приведенные в таблице 1, свидетельствуют о динамичном развитии компании на региональном рынке.



Объемы продаж компании за последние 5 лет выросли более чем в 3 раза, и достигли почти 50 млн. долларов США в 2005 году. Средний ежегодный прирост объемов продаж составляет у компании 30%. Организация компании построена таким образом, чтобы обеспечить все звенья в цепи «производитель - потребитель». «Конти» стремится выбирать наилучшие товарные предложения, осуществлять доставку и оформление грузов, складирование, фасовку и сборку, размещение в магазинах, проводит рекламные мероприятия и place-promotion, предоставляет услуги по доставке товаров покупателям и заказчикам, несет гарантийные обязательства, стимулирует постоянных клиентов.

О динамичном росте компании свидетельствует также показатель динамики торговых площадей, которые выросли за последние 5 лет более, чем 2 раза. При этом в марте 2006 года компания практически удваивает свои торговые площади в регионе за счет ввода нового строительного супермаркета общей площадью почти десять тысяч квадратных метров на пересечении улиц Согласия и Гайдара, в самом «сердце» густонаселенного микрорайона Калининграда.

За анализируемый период компания практически удвоила численность своего персонала с 355 человек в 2001 году до 688 человек к декабрю 2005 г. При этом кадровая политика - одна из приоритетных функций управления в компании. Согласно миссии компании «…продавцы - это, в первую очередь, консультанты для наших покупателей. Компания постоянно заботится о профессиональной подготовке своих специалистов». Кадровый менеджмент в компании, по оценкам экспертов и рекрутинговых агентств, находится на достаточно высоком уровне.



Компания постоянно расширяет свою товарную номенклатуру, за последние 5 лет ассортимент «Конти» увеличился с 9 тысяч до 17,5 тысяч наименований, т.е. практически в 2 раза. «Конти» - безусловный лидер регионального рынка в формате супермаркетов строительного направления, предлагающий широкий ассортимент напольных покрытий, плитки, декоративных покрытий, сантехники, общестроительных материалов, интерьерных материалов и инструментов. Главная задача компании - обеспечить весь комплекс потребностей, связанных с ремонтом, отделкой и строительством на всех сегментах местного рынка. Помимо розничной и оптовой торговли компания активно сотрудничает с клиентами в сфере обеспечения инвестиционных проектов. Лозунг компании «Конти» - «Все для ремонта, здесь и сейчас!»

Широкий товарный ассортимент компании обеспечивается благодаря постоянному развитию связей с поставщиками, число которых за последние 5 лет увеличилось со 110 до 260 единиц, т.е. более, чем в 2 раза. Компания напрямую сотрудничает с самыми известными заводами и фабриками Европы («Meffert AG» (Германия), «Rasch» (Германия), «Ideal Standart» (Германия), «Tarkett» (Швеция-Германия), «Gala» (Испания) и др.). Более 30% поставщиков составляют российские компании и предприниматели.

Руководство компания «Конти» достаточно эффективно управляет своим бизнесом. Об этом свидетельствуют показатели товарооборота с 1 кв. м торговых площадей, который вырос со 100 тыс. рублей в год в 2001 г. до 134 тыс. рублей в 2005 году., т.е. более, чем на 30%. Важным показателем эффективности является товарооборот на 1 сотрудника компании, характеризующий эффективность (производительность) использования живого труда; этот показатель увеличился с 1,21 млн. руб. в 2001 году до 1,95 млн. руб. в 2005 году, т.е. более, чем на 60%. Положительная динамика показателей эффективности свидетельствует о том, что компания растет не только за счет наращивания ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), но и более эффективного их использования (интенсивный способ развития) за счет совершенствования применяемых технологий, оптимизации логистики, внедрения современного менеджмента и информационных технологий. [13]

2.3 Проблемы на предприятии

Не смотря на то, что руководство компания «Конти» достаточно эффективно управляет своим бизнесом, на предприятии не обошлось без проблем.

Как я поняла, главная стратегическая цель кампании по продвижению продукции компании «Конти» - сформировать доверие потенциальных покупателей к магазинам сети «Конти», продвинуть бренд на региональные рынки, существенно расширить клиентскую базу в регионах, сформировать лояльность к бренду за счет рекламы в СМИ, рекламных акций на местах продаж и устных рекомендаций удовлетворенных клиентов.

Для достижения этой цели руководством компании был сформирован и одобрен стратегический бизнес-план развития на рынках в Южном Федеральном округе до 2010 г.

Реализация данной маркетинговой стратегии позволит компании добиться захвата рынка строительных и отделочных материалов в этом регионе, обеспечить запланированные показатели по объемам продаж в разрезе каждого регионального рынка, магазина, товарной группы продукции, добиться обозначенных в финансовом плане показателей рентабельности продаж и прибыли в разрезе отдельных магазинов, товарных групп, позиционировать марку «Конти» на новых региональных рынках и сформировать лояльность покупателей к данной марке.

При анализе выделялись уже закономерности, что при покупке товаров для дома главным фактором остается доступность приобретения товара по цене, но которые предпочитают покупать товар в магазине, а не на рынке. Так же, возможности выбора широкого ассортимента качественных товаров, в одном месте, в комфортных условиях, и с обязательным уровнем до продажного и после продажного сервиса при обслуживании клиента (грамотная консультация продавца по качеству и функциональным свойствам товара, знание брендов) наличие экспозиций в торговом зале. Для этого целевого сегмента рынка цена не является критическим фактором при совершении покупки, покупатели готовы платить цену несколько выше, чем у конкурентов, получая при этом дополнительные ценности. Именно на эту группу покупателей и должна быть направлена работа по формированию лояльности к марке «Конти» в программе продвижения.

Было выделено два целевых сегмента рынка:

- сегмент первичного рынка жилищного строительства (ввод в действие жилого фонда),

- сегмент вторичного жилого фонда, требующего ремонта и отделки.

В 2007,2008 г. годах реализация задуманной стратегии осуществлялась успешно вследствие резко выросшего уровня доходов населения и доступности кредитов в банках. Население южного региона покупало квартиры, осуществляло дорогостоящие ремонты. Строительные компании сдавали большие объемы готового нового жилья с отделкой под ключ. Все это гарантировало и дальнейшее осуществление намеченных в Бизнес-плане стратегических задач компании.

Но осенью 2008 года по мировой экономике ударил кризис. Очень сильно он отразился в строительной отрасли, заморозились строительные объекты, а население уже не торопилось тратить свои доходы на ремонты и покупку жилья.

Весь 2009 год компании не удавалось выдерживать уровень бизнес-плана, но потери были.

Так в связи с кризисом:

- заморожено строительство новых торговых комплексов и магазинов.

- в 3 раза упали объемы продаж в уже существующих торговых комплексах,

- произошло сокращение персонала сотрудников во всех структурных подразделениях.

- в некоторых магазинах снизился ассортимент продаваемой продукции.

- ценовая политика перестала быть гибкой и достаточно лояльной к покупателю.

Кадровый вопрос стал еще одной возникшей проблемой у компании. Персонал управляющей компании формировался из числа калининградских и московских менеджеров, имеющих профильное образование и опыт работы, на конкурсной основе. На первом этапе подбора и обучения грамотных специалистов все было успешно, но в кризисное время в связи со снижением наплыва покупателей, невыполнением планов продаж уровень оплаты менеджеров снизился. И теперь один сотрудник должен был выполнять больший объем работ за такую же или меньшую заработную плату. Естественно, что уровень текучести кадров вырос и в основном московские и калининградские менеджеры покинули компанию. А также произошло сокращение персонала во всех структурных подразделениях. А вновь принятые сотрудники не обладали столь высоким уровнем профессионализма. Этот факт подрывает уровень престижа компании, где многое зависит от продажного сервиса при обслуживании клиента (грамотная консультация продавца по качеству и функциональным свойствам товара, знание брендов и т.д.).

Так же, в кризисной ситуации, компания сократила некоторые статьи своих расходов, а именно расходов на рекламу и имиджевую продукцию компании. Руководство компании посчитало, что товары компании итак «раскручены», а имя компании довольно известно в торговом бизнесе строительных материалов. Но не вся продукция компании «Конти» рассчитана на крупных покупателей, второй сегмент рынка рассчитан на клиентов со средним уровнем доходов на осуществление ремонтных работ жилья. А здесь главное сосредоточение всех необходимых материалов в одном месте, и по достаточно лояльным ценам. А при отсутствии хорошей рекламы, грамотных консультантов и хороших цен высокого уровня продаж в этой отрасли не добиться.

Ценовая политика компании всегда была очень гибкой при широком ассортименте товаров, частых поставках, высоком денежном обороте, и всегда нацеленной на покупателя. С проведением специальных акций в торговых залах, применением скидок при оптовых продажах, бесплатной доставки в черте города и т.д. Сейчас, при снижении уровня продаж, денежного оборота - ассортимент товаров не стал столь широким и закупки столь частыми. К тому же меняющиеся курс доллара и евро не позволяет ценовой политике «прогибаться» под покупателя.

3. Пути возможного решиние проблем на предприятии «Конти»

Считаю, что необходимо проведение некоторых мероприятий для увеличения престижа компании «Конти», для продвижения ее продукции на рынках строительных материалов и поддержания дальнейшего высокого уровня продаж.

Необходимо:

1) Проанализировать сформировавшийся на данный момент рынок строительных материалов, условия внешней среды, потребности региона, конкуренцию региональных строительных холдингов.

2) Увеличить в разумных пределах рекламные расходы компании.

3) Провести работу по кадровому составу компании. Провести профессиональное обучение персонала, чаще осуществлять контроль в торговых залах, довести до каждого сотрудника компании его значимость и важность получения результата при контакте с покупателем. Достигнуть понимания сотрудников в том, что уровень их доходов и благосостояния напрямую зависит от роста уровня благосостояния компании.

4) Пересмотреть ценовую политику компании.

5) Увеличить ассортимент продукции.

Итак, разберём каждое из мероприятий.

1) Проанализировать сформировавшийся на данный момент рынок строительных материалов, условия внешней среды, потребности региона, конкуренцию региональных строительных холдингов.

Неопределённость внешней среды может сыграть в период кризиса одну из самых пагубных ролей для компании.

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью понимается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды и руководителям трудно предсказать возможные внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей рисков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями. Организации нужно стараться получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. Можно воспользоваться конкурентной разведкой. В процессе сбора информации особое внимание уделяется выявлению недостатков других фирм. В результате исследований оперативно корректируется собственная работа с тем, чтобы не повторять чужих ошибок и занять позиции, упущенные конкурентами. Процессу сбора информации тоже следует уделить большое внимание, так как только при правильной стратегии разведки можно получить достоверную информацию от первоисточников.

Для реализации процесса сбора информации, необходимо чётко определить следующие факторы:

1) Назначение информации;

2) Область и тематика собираемых данных;

3) Круг и перечень возможных для фирмы источников информации;

4) Необходимые параметры информации (степень новизны, подробности, достоверность, точность и т.д.);

5) Вид информации, форма её получения, схема предварительной обработки.

Способы получения информации бывают легальные и нелегальные.

В период кризиса можно воспользоваться этими двумя способами одновременно, и сделать упор на безопасность, свести к минимуму возможность конкурентной разведки в стенах своей организации.

Проанализировав сформировавшийся на данный момент рынок строительных материалов я поняла, что рынок не перенасыщен, каждый магазин востребован.

А что касается потребностей регионов, на данный момент в нашем регионе магазины плана «Конти» востребованы.

2) Увеличить в разумных пределах рекламные расходы компании.

Можно воспользоваться тем, что конкуренты сократили объем своей рекламы и заявить о себе громче, чем до сих пор. Надо заметить, что сегодня дорогостоящие виды продвижения, например телевизионные ролики или типография, с лихвой окупаются, поскольку из-за общей неуверенности в завтрашнем дне массовый интерес к информации сегодня возрастает. Но в качестве антикризисного варианта можно использовать даже низкобюджетный промоушен. Например, перераспределить свою рекламу, сделав упор на Интернете.

Но здесь ошибаться нельзя. Например, если рекламу товаров, потребителями которых являются в основном пенсионеры, разместить в интернете, то целевая аудитория просто её не увидит. Так же можно разместить рекламу в газетах, которые пользуются большим спросом.

3) Провести работу по кадровому составу компании. Провести профессиональное обучение персонала, чаще осуществлять контроль в торговых залах, довести до каждого сотрудника компании его значимость и важность получения результата при контакте с покупателем. Достигнуть понимания сотрудников в том, что уровень их доходов и благосостояния напрямую зависит от роста уровня благосостояния компании.

Для решения этой проблемы как никогда подойдёт мотивация и стимулирование труда. Для эффективного использования мотивирования нужно найти индивидуальный подход к каждому сотруднику или к определённой группе профессий, так как мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Очень важно добиться воздействия на работника, с целью побуждения его к определённым действия путём пробуждения в нем определённых мотивов. Постараться сделать так, чтобы цели компании совпадали с целями пребывания сотрудника на рабочем месте в данной компании.

Стимулирование тоже играет одну из главных ролей для достижения успеха компании. Стимулирование труда не всегда должно быть положительным. Нужно выстроить стратегию стимулирования труда так, чтобы каждому работнику было к чему стремиться, ведь для каждого человека важно, когда его выделяют из общей массы работников.

Большое внимание следует уделить внешнему виду персонала. Работник всегда должен хорошо и опрятно выглядеть. Так же от работника всегда должен быть приятный запах.

Как показывает зарубежный опыт, курящий человек больше времени уделяет работе, у него нет надобности покидать рабочее место, пусть даже на короткий строк. Поэтому можно постараться сократить число курящих людей в организации, или ввести запрет на курение в рабочее время.

4) Пересмотреть ценовую политику компании

Для того чтобы привлечь покупателя, нужно разработать программу скидок актуальную именно в период кризиса. Например, при покупке, на сумму от 3000 рублей даётся скидка в 5% (цифры варьируются в зависимости от ценовой политики организации). Чем больше сумма покупки, тем больше сумма предоставляемой скидки. Можно задействовать психологические аспекты ценовой политики. Например, указывать на ценнике не округленную цену.

Так же можно сократить затраты на поставщиков, с целью снижения стоимости продукции. Или же закупать товар по более низким ценам, с целью использования стратегии низких цен, для увеличения объёма продаж.

5) Увеличить ассортимент продукции

Увеличение ассортимента необходимо в любой период, так же как и в период кризиса. Увеличение ассортимента привлечёт новых покупателей, и поможет удержать постоянных. Например, можно включить в ассортимент какую-либо новую группу товаров, усовершенствовать старые модели, сделать упор на приобретение эксклюзивной продукции. Пусть эта продукция и будет стоить дороже, чем обычная, но в любое время найдётся тот потребитель, который приобретёт этот товар. Так же можно расширить цветовую гамму товаров и т.д.

Заключение

В первой главе было определено, что в стратегическом менеджменте главную роль играет стратегия, то есть долгосрочное планирование. Так же была выявлена модель стратегического менеджмента, её ступени и рациональное использование. Так же немало важными являются цель и миссия организации. Цель организации - это то, к чему стремится данная организация. Миссия, в широком смысле - это предназначение, смысл существования организации. Миссия определяет причину существования организации.

Во второй главе непосредственно на примере создание сети магазинов строительных и отделочных материалов «Конти» в Южном федеральном округе РФ был произведён анализ стратегического менеджмента предприятия, его миссии и целей. Так же были вскрыты проблемы менеджмента непосредственно на этом предприятии.

В третьей главе были определены пути возможного решения этих проблем. Мы определили пути решения ценовой политики организации, увеличения её ассортимента, рациональность затрат на рекламу и т.д.

Таким образом, определив и проанализировав проблемы данной организации можно проработать стратегию их грамотного решения и как следствие, разработать стратегию решения этих проблем, для бесперебойного, рентабельного, прибыльного, перспективного и конкурентоспособного предприятия.

Список использованных источников и литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Цент экономики и маркетинга, 2002. - 7; 72 с.

2. Браверман А.А. Роль и место маркетинга в экономике переходного периода // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - октяб. - нояб. - с. 24.

3. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - №6. - с. 49.

4. Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы / пер. с англ. - 8 изд. - М.: ИНФРА - М, 2003. - XXVI, с 119.

5. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб.пос. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2003. - 69 с.

6. Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. - М.: Издательство «Дело», 2002. -33 с.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга / Перевод с англ. В.Б. Боброва; Общ. ред. и выступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1998. - 79 с

8. Маркетинг: Учеб-к для вузов по спец «Маркетинг и Менеджмент» / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и Биржи, 2005. -224 с.

9. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. Пер.с англ. - М.: Бином, 2002. -80 с.

10. Современный маркетинг / под ред. Е.В. Хруцкова. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 100 с.

11. Соколова Т.В. Маркетинговые исследования сбытовой сети // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №4. - с. 93

12. Бизнес-план компании «Конти».

13. Стратегия компании «Конти».

14. Третьяк В.П. и др. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. - Спб.: ПГУПС, 2006. -9 с.

Размещено на Allbest.ru