Корпоративная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ФГОУ СПО «Уральское училище прикладного искусства (техникум)»

Реферат

По дисциплине «Менеджмент»

По теме «Корпоративная культура»

Выполнила студентка 4 курса ПД

Ершова А.Т.

Нижний Тагил

2009

Введение

В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.

Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Компания описывает принятые в ее среде постулаты и принципы, определяющие ее политику по отношению как к клиентам, так и к сотрудникам. Затронуты вопросы рабочего времени и взаимопомощи внутри рабочего коллектива.

Одной из важных составляющих успеха компании является корпоративная культура. Мы считаем ее эффективным инструментом, позволяющим мобилизовать все подразделения на достижение общей цели, стимулировать инициативу, обеспечить лояльность и взаимопонимание между сотрудниками компании.

Корпоративная культура базируется на следующих семи принципах:

1. Развитие и совершенствование компании идет непрерывно

2. Все процессы в компании, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы

3. Развитие компании неотделимо от профессионального роста ее сотрудников

4. Умение работать в команде является базовым для сотрудников компании

5. Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат.

6. Если взялся за работу, делай быстро и качественно.

7. Каждый клиент компании достоин индивидуального решения

Таким образом, можно сказать, что каждая компания имеет свое представление о корпоративной культуре. Причем это представление зависит не только от сферы деятельности предприятия, но и от многих других индивидуальных факторов, не укладывающихся в единую, общую для всех структуру. С той же уверенностью можно заявлять и о том, что каждый сотрудник имеет свое собственное понимание и отношение к этому понятию.

Виды культуры организации

1.Силовая культура («культура Зевса»). Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.

Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках производит к сдерживанию роста организации.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»). Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная культура («культура Диониса»). Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

4. Целевая культура («культура Афины»). Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.

Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

В каждой организации существуют какие-то писаные и неписаные правила. Некоторые из них выполняются, некоторые нет. Не выполнение правил может контролироваться или не отслеживаться. За невыполнение правил могут быть определены некие санкции или нет. Это очень показательный индикатор.

Без норм и правил управление в принципе невозможно. И потому, в какой сфере деятельности организаций больше правил, отличаются ли, противоречат ли друг другу эти правила можно судить, является ли управление системным.

Существенно, что в организации, где вообще нет правил, которые всеми все же выполняются, нет ни единой организационной культуры, ни управления, ни группы.

Обычно, в организации легко услышать принятые без доказательств утверждения и поверья, коль скоро Вы начинаете задавать вопросы о мотивах принятых решений.

Мифы выполняют очень важную роль в организации. Психологические исследования восприятия давно экспериментально выявили избирательность этого процесса. Люди всегда делят поступающую информацию на фигуру и фон, сигнал и шум, категоризируют ее. Такие фильтры восприятия позволяют быстро вычленить главное среди моря информации и сигналов. Причем, этот процесс происходит бессознательно.

Организационные мифы позволяют задать единые или, во всяком случае, похожие фильтры, члены организации воспринимают себя и среду через призму одних и тех же фильтров и поэтому хорошо понимают друг друга.

У всякого явления есть оборотная сторона, если по каким- то причинам у организации меняются системообразующие функции, резко меняются условия среды, например, мифы могут стать неадекватными, перестать работать.

Каждая развитая культура имеет свои ритуалы. Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение. Для того чтобы понять смысл любого ритуала необходимо обратиться к истории его возникновения, которую не всегда знают все его участники. История позволяет понять, почему он именно такой, что означает каждое составляющее его действие. Но прикладной смысл ритуала в том, что он оказывает эмоциональное воздействие на участников, влияет на их бессознательное, задает ощущение приобщенности и единства.

В современных российских организациях ритуалам уделяется, как правило, мало внимания. Часто даже первые лица организации не понимают их значения и стараются уклониться от участия в них. И все же ритуалы в организациях существуют. Ритуальный характер приобретают совещания, “вызовы на ковер”, доверительные беседы с первым лицом, процедура приема нового сотрудника.

Смысл ритуалов и организационных символов в трансляции традиций, ценностей и одобряемых состояний, что необходимо как для старожилов, так и неофитов.

В организациях, лидеры которых осознанно используют ритуалы и символы в управлении, процедуры специально разрабатываются и совершенствуются. Осознанно могут выделяться роли участников, в организациях распространяется способ интерпретации отдельных символов и последовательности элементов ритуалов.

Большое внимание уделяется ритуалам и во многих крупных зарубежных корпорация.

То, что в наших организациях, особенно в последние годы, ритуал, осознанно не используется в управлении, приводит к тому, что некие обязательные процедуры воспринимаются и интерпретируются сотрудниками стихийно и произвольно, что приводит к неопределенности, взаимному не пониманию и повышению тревожности.

Существенно для ритуалов и символов то, что они, воздействуя на бессознательном уровне, задают психологическое состояние, как отдельных участников, так и всей организации в целом. Анализируя, какие состояния вызывают принятые в организации ритуалы и символы можно понять желаемый, одобряемый в культуре психологический настрой. Есть культуры, построенные на страхе и дискомфорте сотрудников. Именно через этот страх и желание понизить дискомфорт они стимулируются к действиям.

В других культурах ритуалы, наоборот, вводят сотрудников в состояние единения на основе гордости за свою организацию. Часто то же чувство единства и сплоченности достигается через противопоставление и ненависть к “врагам”.

Отдельно необходимо отметить ритуал инициации, ввода новых сотрудников в организацию. Он занимает особое место, так как его просто не может не быть. При этом функция данного ритуала очень важна, ведь он не просто демонстрирует отношение организации к своим сотрудникам, он сразу вводит неофитов в организационную культуру и запечатлевается. Это своеобразный образец, которому новички следуют, и который задает их ответное отношение к организации.

Очень часто в быстро растущих организациях сотрудников нанимают на работу, не успевая оборудовать им рабочие места. Да и встретить с ними руководителю бывает долго некогда. Новички слоняются по помещениям, отвлекая других сотрудников, включаются в какие-то работы и отношения, получая случайную информацию и об организации и о ее менеджерах и клиентах. В некоторых организациях предполагается, что такой ввод нового сотрудника - это тест: выплывет или не выплывет брошенный в воду. Конечно, если “не выплывет”, то потери организации сводятся к тем деньгам, которые ему были выплачены за весь период, пока он сам или его начальники приходили к выводу, что ему не место в организации, да к негативной информации, которую будет распространять этот сотрудник после своего ухода.

Значительно больший риск для организации представляют те, кто “выплыл”, ведь совершенно не прогнозируемо где они выплывут, то есть рост становиться не планируемым, а значит не управляемым, а это очень дорого. Такие расходы могли себе позволить некоторые привилегированные советские организации с неограниченными финансовыми ресурсами. Для современных коммерческих организаций эти расходы непомерны.

Во многих организациях существуют запретные темы. Нельзя говорить о чувствах, о размере зарплат, нельзя демонстрировать и проявлять сексуальность и т.п. Наличие такого табу приводит к тому, что часто можно встретить бесполые организации.

И, наконец, в некоторых организациях Вам с легкостью расскажут о коммерческих секретах, но на вопрос о размере зарплаты, возмущенно ответят, что эта тема обсуждению не подлежит. Впрочем, позже вы узнаете, что знакомый программист, конечно, же, уже давно всем рассказал о должностных окладах и премиях.

Но зная, что запрещено проявлять в организационной культуре, всегда логично поискать, где же и в какой форме эта запрещенная часть реальности проявляется.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.

Список использованной литературы

1. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2003

2. Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. - М.: АРМАДА, 1998.

Размещено на Allbest.ru