Разработка метрик для управления информационными технологиями на предприятии
Метрики, описывающие ход тех или иных процессов в компании в основе управления производительностью предприятия. Процессы и уровни управления информационными технологиями. Классификация и категории метрик, принципы их разработки, проект по их созданию.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.11.2010 |
| Размер файла | 4,4 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оглавление
- Введение
- Глава 1. Управление IT
- 1.1 Процессы и уровни управления IT
- 1.2 Метрики IT
- 1.3 Как использовать метрики
- 1.4 Задачи метрик
- Глава 2. Классификация и категории метрик
- 2.1 Классификация метрик
- 2.2 Категории метрик
- Глава 3. Разработка метрик IT
- 3.1 Выбор метрик
- 3.2 Принципы разработки метрик
- 3.3 Портфель метрики
- 3.4 Проект по созданию метрик
- 3.5 Влияние на IT-инфраструктуру предприятия
- Заключение
- Список используемой литературы
- Приложение
Введение
В настоящее время большое внимание уделяется управлению производительности и эффективности процессов. Управлением производительностью предприятия, корпорации или же бизнеса, - все они основаны на метриках, описывающих ход тех или иных процессов в компании.
Метрики быстро становятся самым главным фактором измерения и управления производительностью в связи с целями организации.
Сами по себе метрики лишь описывают параметры процессов. Эти процессы могут происходить в области исследований, производства, финансов, операций, маркетинга, услуг или же в любой другой. Очевидно, что чем более детально определен процесс, тем точнее будут результаты его измерений. В общем, метрики можно определить практически для всех процессов.
Цель данной работы: необходимо определить, что представляют собой метрики, каким образом они улучшают эффективность процессов, каким образом они должны определяться и каким образом можно установить их уместность и полезность.
Тема работы является достаточно актуальной. Управление ИТ ведется на всех предприятиях. Предприятия с эффективным управлением отличаются тем, что они довольно активно вырабатывают определенный набор механизмов управления ИТ (процессы составления бюджета, условия получения одобрения и т.д.), способствующих выработке поведения, которое соответствует цели, стратегии, ценностям, нормам и культуре организации.
Для раскрытия темы были создана Таблица терминов Таблица 1 и ментальная карта.
Кратное описание пунктов реферата:
метрика информационная технология управление
В первой главе речь идет о процессах IT, какие бывают уровни управления IT, что такое метрики и для чего они предназначены, как использовать метрики, задачи метрик.
Во второй главе рассказывается о классификации метрик (3 класса) и категории метрик (2 категории).
В третьей главе речь идет о рекомендациях по выбору метрик, принципах разработки метрик, рассказывается, что такое портфель метрик и что в него входит, как разрабатывается проект по созданию метрик и что влияет на IT-инфраструктуру предприятия.
Глава 1. Управление IT
1.1 Процессы и уровни управления IT
До недавнего времени информация не считалась важной составляющей предприятий и фирм. Управление не рассматривалось как глобальный механизм координации деятельности участников экономических процессов. Сегодня лишь немногие руководители могут позволить себе пренебрежительно относиться к методам работы с информацией. В условиях, когда растет значение информационной составляющей предприятий, полноценное их существование становится невозможным без соответствующих изменений во всех значимых сторонах их жизнедеятельности с точки зрения управляемости и эффективности.
Управление IT - определение прав на принятие решений и границ ответственности для стимулирования желаемого поведения при использовании ИТ.
Процессы управления ИТ связаны с их планированием, текущим управлением и управлением ИТ-проектами. [5] В планировании на несколько лет вперед рассматриваются вопросы внедрения новых информационных технологий, которые соответствовали бы меняющимся потребностям предприятия. [5]
Задача текущего управления ИТ - обеспечить эффективное, с точки зрения издержек, надежное обслуживание других подразделений предприятия. [5]
Текущее управление ИТ осуществляется на базе годового плана, в котором определен набор реализуемых проектов, установлены задачи модернизации и пополнения оборудования и программного обеспечения, определены мощности ИТ и численность обслуживающего персонала.
Управление ИТ-проектами обеспечивает своевременное внедрение жизненно важных для предприятия информационных технологий. [5] Продолжительность многих ИТ-проектов может выходить за рамки года.
Рис.1. Процессы управления IT
Предприятия создают информационную систему для обслуживания информационных потребностей разных уровней управления IT.
Выделяются 4 уровня управления IT:
Стратегический уровень - системы поддержки решений высшего звена управления. [5]
Системы поддержки принятия решений (СППР) обслуживают управленческий уровень в организации. Они помогают аналитически обосновывать варианты решений, которые не очень хорошо структурированы, носят ситуационный характер и их нелегко предусмотреть заранее. Такие системы должны быть готовы реагировать на меняющиеся условия окружающей среды. Хотя в них используется информация из офисных, профессиональных и транзакционных систем и АСУ, они получают информацию и из внешних источников (текущие цены акций, цены на продукты у конкурентов и т.п.).
Управленческий уровень - автоматизированные системы управления (АСУ) и системы поддержки принятия решений. [5]
АСУ обслуживают несколько уровней управления, обеспечивая информацией о текущей деятельности предприятия, а также отчетами о его деятельности в прошлом. АСУ поддерживают функции планирования, контроля и принятия решений.
Уровень знаний - профессиональные и офисные системы. [5]
Профессиональные и офисные системы обслуживают информационные потребности специалистов в различных областях их деятельности и потребности обслуживающего персонала, который занимается обработкой данных.
Операционный уровень - системы обработки транзакций. [5]
Система обработки транзакций предназначена для обработки рутинных, регулярных операций предприятия. Например: отгрузка продукции, выплата заработной платы.
Рис.2. Уровни управления IT
1.2 Метрики IT
Эффективность процессов IT основывается на измеряемых количественных показателях - метриках.
Метрика - просто другое название меры. [16]
Метрики IT - это количественные показатели, отражающие отдельные характеристики программного продукта, процесса или проекта. Точнее, метрики представляют собой все, что можно измерить, при условии, конечно, что в этом есть смысл. [7] Необходимо понимать, что измерение ради измерения, дорогая и бессмысленная забава. Метрики предназначены для измерения процессов в различных подразделениях предприятия. На основе этих измерений проводятся работы по улучшению процессов. Благодаря метрикам проще сосредоточится на важных вопросах бизнеса. Метрики должны быть представлены в удобном виде, что бы во время выявить опасность ситуаций. Метрики в состоянии поднять моральный дух в организации, стимулируют здоровый дух соперничества между владельцами процессов. Метрики помогает согласовать IT с целями бизнеса.
Рис.3. Метрики IT
Пример метрик, метрики для бизнес-планирования.
Эти три метрики предназначены для оценки бизнес-планирования в целом:
1. Средние затраты на предоставление одной услуги
2. Степень удовлетворенности клиента
3. Знание бизнеса сотрудниками IT-подразделения
1.3 Как использовать метрики
Есть несколько критериев, как правильно использовать метрики.
Время: должен быть правильно выбран временной интервал. [3, с 43]
Отчеты могут предоставляться с разным интервалом день, неделя, месяц, квартал, год от того как правильно выбран интервал зависит результат. Нельзя принимать важные решения на основе одного из ежедневных отчетов.
Так же необходимо помнить, что многие показатели помимо частоты измерения характеризуют интервал времени, за который должно, что-то происходить. В данной ситуации, если измерять через равные промежутки времени нет смысла, нужно измерять тогда, когда что то меняется в процессе.
Измерение: чтобы управлять бизнесом его нужно измерять. Для этой цели выбрано несколько четких и важных показателей, общих для целого ряда отраслей: доход, прибыль, объем продаж, доля рынка, норма окупаемости инвестиций, объем производства, уровень запасов. [3, с 43] Здесь есть риск увлечься измерение того что просто измерить, вместо того что может дать более важную информации.
Контроль: чтобы начать контролировать процесс нужно узнать, кто отвечает за каждое конкретное состояние процесса и за переходы между ними, затем установить ориентиры, на основе которых будет оцениваться их эффективность. [3, с 43] Обычно для этого необходимо сравнить показатели в течение одного-двух периодов времени, чтобы получить представление о нормальном ходе работы. Либо сравнить данный процесс с аналогичным в своей или другой компании.
Цель: должна быть установлена цель и двигаться по направлению к ней, устанавливая для команд и владельцев подпроцессов промежуточные цели в виде показателей эффективности. [3, с 43] Определив цель и показатели измерения, необходимо проверить обоснованность принятых решений с помощью контрольного тестирования. Затем следует сравнить цель и нынешним положением дел. Заключительный этап - это разработка плана для устранения разрыва путем усовершенствованием процессов.
Учет: по мере созревания бизнеса модель затрат усложняется. На данной стадии имеет смысл создать метрики, для финансового управления метрики, отслеживающие расходы организации в целом. [3, с 43] Это позволит выявлять нежелательные тенденции и исправлять вовремя ситуации, не дожидаясь опасности серьезного перерасхода.
Рис.4. Критерии правильности использования метрик
1.4 Задачи метрик
Задача использования метрик для управления IT таковы:
1. Согласовывать деятельность ИТ-подразделений с задачами бизнеса. [3, с 13] Обеспечить учет IT-процессов и результатов IT-операций [3, с 13] Информировать участников бизнеса о процессах [3, с 13] Помогать, участникам бизнеса разобраться в производительности и специфических сложностях IT [3, с 13]
2. Добиваться соответствия требованиям, предъявленным к коммерческим операциям. [3, с 13] Стратегически направлять IT-операции [3, с 13]Помогать в прохождении аттестации по стандартам ISO20000, COBIT и др. [3, с 13] Определять критические факторы успеха [3, с 13]
3. Стратегически направлять работу по совершенствованию ИТ-операций. [3, с 13] Оценивать производительность IT-подразделения и его процессов [3, с 13] Контролировать процессы [3, с 13] Обеспечить тактическое управление работой IT-организации [3, с 13] Максимально повысить производительность и результативность IT-организации [3, с 13] Обосновать оценку вклада IT-организации в бизнес в целом [3, с 13] Необходимо придавать нужное направление измерениям, относящимся к определенной предметной области.
Рис.5. Задачи метрик
Глава 2. Классификация и категории метрик
2.1 Классификация метрик
Метрики делятся на три класса.
Сервисные метрики
Сервисные метрики - совокупность метрик, характеризующих уровень эффективности сервисов. [14] Значение сервисных метрик зависит как от работы процессов, так и инфраструктуры. Большое время простоя (сервисная метрика) может быть вызвано как избыточной загрузкой канала связи (технологическая метрика) так и недостаточной скоростью устранения инцидентов (процессная метрика).
Примеры таких метрик: время формирования отчета, количество клиентов, обслуженных в единицу времени и т.д. [14]
Технологические метрики
Технологические метрики отражают здоровье инфраструктуры. К ним относятся текущая загрузка каналов связи, свободное дисковое пространство, количество сбоев в дисковом массиве и т.д. Контроль этих метрик чаще всего возлагается на системы мониторинга и управления событиями. [14]
Процессные метрики
Процессные метрики показывают эффективность работы внутренних процессов ИТ организации. [14]
У любого процесса есть вход и выход, кроме того, процесс использует ресурсы и подвергается управлению.
Выстраивая систему метрик необходимо помнить об этих четырех составляющих и измерять каждую из них.
Метрики входа - измеряют нагрузку на процесс. [14]
Метрики входа для менеджера процесса показатель только информационный, на него нельзя влиять, можно только реагировать.
Метрики выхода, или метрики результативности - показывают, насколько процесс достигает своей цели. [14]
Метрики ресурсов показывают загрузку и достаточность ресурсов, используемых процессом. [14]
Метрики управления показывают, насколько процесс управляем, эффективны управляющие воздействия. [14]
Рис.6. Классификация метрик
2.2 Категории метрик
Двумя большими категориями метрики ИТ являются финансовая метрика и операционная метрика.
Финансовая метрика основана на издержках и традиционно является центром внимания бухгалтерии и финансовых отделов организаций. [10] Операционная метрика учитывает эффективность основных функций организации. [10]
В производственной сфере финансовые показатели обычно представляют собой размер издержек различных категорий, а операционная метрика включает в себя число партий продукции (гибкость), показатели брака и переработки (качество) и количество произведенных за час деталей (эффективность).
Этими критериями оценки занимаются функциональные менеджеры и контролеры. Но что бы быть в курсе дел в организации, руководителям необходимо контролировать как финансовые, так и операционные критерии оценок.
Рис.7. Категории метрик
Глава 3. Разработка метрик IT
3.1 Выбор метрик
Приведем несколько рекомендаций по выбору метрик в организации
1. Стоимость метрики. Стоимость проекта выбора метрик часто игнорируется. Стоимость каждой метрики - это сумма издержек на постоянный сбор, компиляцию, хранение, обсуждение, анализ, управление и поддержку коллекции метрик и ее хранилища. [4] Ожидаемая стоимость каждой метрики является важным фактором на протяжении всего цикла жизни метрик.
Получение преимуществ, благодаря использованию метрик связано с экономией времени и затрат, с повышением качества и эффективности. В идеале еще до начала программы выбора метрик необходимо просчитать затраты на метрики и какая будет получена прибыль от их использования.
2. Допуски в метриках. Понятно, что в измерении любой метрики есть допуски. Будучи определены слишком свободно, допуски могут становиться источником проблем. С другой стороны, если допуски определены слишком строго, это может привести к чрезмерным и ненужным предупреждениям или даже остановкам процесса. [4]
3. Поведенческие факторы. Задача метрик состоит в том, чтобы помочь найти ответы на вопросы типа "кто, что, где, когда (как часто), почему и как". [4] Поэтому метрики должны быть четкими, конкретными, недвусмысленными, эти показателя позволят избежать манипуляции метриками с целью искажения результатов.
Советы, как избежать поведенческих проблем.
Первый совет - использовать несколько метрик (две или более, комплиментарные по своему характеру) в отношении отдельного процесса. Это обеспечит контроль и баланс метрик. Например: тройное ограничение по стоимости, времени и качеству в проектном управлении: нельзя воздействовать на одно из них, не задевая одновременно и два других.
Второй - применять метрики к процессу так, чтобы они отражали то, как воздействуют изменения подчиненных процессов на данный процесс. Например: "Процесс А нельзя повернуть назад во избежание затрат, не оказав отрицательного влияния на доступность материала в процессе В, находящемся ниже по течению. Это приведет к исключению процесса В".
3.2 Принципы разработки метрик
Принципы это аспекты, которые необходимо продумать при принятии решений об использовании метрик. [3, с 49]
SMART - (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely - конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный, своевременный) используется применительно ко всем бизнес-процессам. Это полезный набор вопросов, которые следует задавать по поводу любой метрики, перед тем как ее внедрить. [3, с 49]
KISS - (Keep It Simple Stupid - будь проще, дурачок) не очень удачна, но выраженный в ней принцип тем не менее важен. Если метрики плохо разъяснены и способы их достижения не достаточно понятны, это открывает дорогу для сопротивления, неприятия, разочарований и позволяет легко находить оправдания, когда не выполнены требования. [3, с 49]
GQM - (Goal, Question, Metric - цель, вопрос, метрика). Метрики используются в управлении проектами при разработке ПО. [3, с 49]
MAPE - (Mean Absolute Percentag Error - средняя абсолютная ошибка в процентах) применяется в статистике для оценки достоверности прогнозов. [3, с 49]
Рис.8. Принципы разработки метрик
3.3 Портфель метрики
Портфель метрик - это хранилище, архив данных, в котором однозначно идентифицируются все метрики с их атрибутами, используемые предприятием. [4]
Как правило, портфель метрик должен включать следующие атрибуты:
· имя метрики; [4]
· контекст метрики, идентифицирующий группу, к которой относится данная метрика, - например, отдел, отделение или группу/рабочий центр (заметим, что некоторые метрики могут найти применение в нескольких контекстах);
· описание функциональности метрики; [4]
· входная информация, процессы и данные, которые поступают непосредственно в метрику (включая те, что взяты из метрик, находящихся ранее по ходу процесса); [4]
· формулы, описывающие внутренний процесс обработки, осуществляемый данной метрикой; [4]
· выходные данные, информация, полученная в результате использования метрики, а также непосредственные нисходящие зависимости метрики. [4]
Портфель метрик это очень удобный способ хранения метрик. Когда предлагается новая метрика, необходимо просмотреть портфель метрик и проверить, нет ли подобной метрики. Если подобная метрика существует, то понятно, что это всего лишь другой контекст, прежней метрики. В таком случае можно рассмотреть вариант объединения этих метрик в одну. Такую метрику можно будет использовать в разных контекстах. Таким образом, мы стараемся, что бы, не было дубликатов и близких вариантов.
Рис.9. Портфель метрик
3.4 Проект по созданию метрик
Создание программы, у которой будет цель, создать портфель метрик, может представлять серьезную проблему. Так как люди противятся изменениям. Человек привыкает к привычным условиям работы и не хочет, что бы, что то менялось. В среднем программа по созданию метрик состоит из следующих шагов:
1. Согласование определений. Согласованными являются определения, данные словам или стандартизированным группам слов, которые делают их совместимыми или переводимыми из одного контекста в большое число других контекстов. [4]
Без этого шага трудно осуществлять связь между разными контекстами, используемыми на предприятии. Слово "определение", используется здесь в рамках бизнес-процессов и их атрибутов: метрика, измерение, объект (организационная единица, единица данных), деятельность, задача и т.п. Чтобы "согласовать" определение, необходимо идентифицировать контекст, в котором используется слово. Затем идентифицировать антонимы и синонимы и сделать эти определения совместными внутри контекста. Наконец, начать отражение в другие контексты.
2. Разработка структуры и атрибутов портфеля или архива метрик.
Это источник документации и определений метрик. [4]
Необходимо создать архив, в котором будет храниться история всех изменений.
Сохранение этой информации в центральном архиве, доступном для всех, позволяет обеспечить гарантии совместимости и достоверности метрик.
3. Моделирование бизнес-процессов. Это должно быть отдельным проектом, причем в нем метрикам уделяется мало внимания. Полученная модель будет критическим компонентом инфраструктуры, необходимой для идентификации и собирания соответствующих метрик. [4] Независимо от того, будет ли использоваться методология, процесс моделирования должен быть стандартным и формальным для всей организации. В противном случае компания потратит много времени, усилий и денег для перевода одной методологии в другую.
4. Идентификация благоприятных возможностей применения. По завершении первых трех шагов откроется множество возможностей для сбора и применения метрик. Во время процесса идентификации не следует выпускать из вида как затраты, так и преимущества, связанные с использованием метрик. [4] Появится много возможностей, которые необходимо будет оценить и приоритезировать в соответствии с такими критериями, как, например, потенциальная экономия или ROI.
5. Запуск пилотного проекта. Пилотный проект должен быть небольшим, но оказывать заметное влияние. Этот проект начнет формальный процесс разработки и использования метрик на предприятии и продемонстрирует их преимущества. [4] Первый шаг пилотного проекта, измерение текущего состояния характеристики процесса, за тем, чтобы можно было показать эффективность программы использования метрик.
6. Разработка BI-политики. Портфель метрик может облегчить анализ данных на всем предприятии. Частью проекта по разработке метрик, как правило, является выявление наиболее эффективных методов, процессов и форматов для представления метрик пользователям всей организации. Именно поэтому разработка метрик обычно инициирует последующие BI-проекты. [4]
Рис.10. Проект по созданию метрик
3.5 Влияние на IT-инфраструктуру предприятия
Основных направлений два: время и ресурсы; квалификация. [4]
1. Время и ресурсы. Что бы создать инфраструктуру и портфель метрик понадобится время. [4] А для решения задач связанных с метриками потребуются ресурсы. Ресурсы, такие как средства и персонал, чтобы собрать, объединить и представить информацию по метрикам для своей организации.
2. Квалификация. Несмотря на то, что IT-профессионалы должны неплохо разбираться в бизнесе компании, их основной интерес находится в сфере технологии. Они имеют общие представления о бизнесе, но как правило мало разбираются в области финансов, операций и других специфических операций. Однако опыт показывает, что проект по созданию метрик предприятия ведет к повышению бизнес-квалификации CIO. [4] Работа с метриками требует более тесной связи между ИТ и бизнесом. Это важно для обеспечения понимания ИТ-специалистами задач и стратегий бизнеса и помогает ИТ-специалистам приобрести основательные знания KPI-метрик (key performance indicator - ключевые показатели эффективности).
Заключение
В данной работы было рассмотрено управление IT при помощи метрик. Для детального рассмотрения темы были изучены такие пункты: управление IT, классификация и категория метрик, разработка метрик IT.
Подводя итог, хотелось бы сказать, что если метрики разработаны правильно и их задачи отвечают требованиям бизнеса, поведение также будет меняться в сторону соответствия этим требованиям. Если же метрика плохо продумана, расходится с реальными требованиями бизнеса или измерения проводятся неправильно, то подобный контроль может повредить бизнесу.
Список используемой литературы
1. Брауде Э. Технологии разработки программного обеспечения. - Спб.: Питер, 2004. - 655с.: ил.
2. Боэм Б.У. Инженерное проектирование программного обеспечения: Пер. с англ. - М.: Радио и связь. 1985. - 512 с., ил.
3. Брук П. Метрики для управления IT - услугами.; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с.
4. Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002
5. Глава из книги "Управление ИТ: опыт компаний-лидеров". Management.com.ua [Электрон. ресурс]: Управление ИТ: распределение полномочий и контроль. - 28.08.2006. - http://www.management.com.ua/ims/ims104.html
6. Куик Д. PC Week live [Электрон. ресурс]: ИТ-метрики: изобилие или дефицит? - PC Week/RE №33 (687) 8. - 14.09.2009. - Режим доступа: http://www.pcweek.ru/themes/detail. php? ID=119846
7. Колдовский В. ITC.ua [Электрон. ресурс]: Разработка ПО: метрики программных проектов. - еженедельник Компьютерное обозрение, 12.04.2007. - Режим доступа: http://www.itc.ua/node/27774
8. Легезо Д. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: ИТ-метрики: подходы, классификации, проблемы. - №16 (191),20 октября 2008 года. - Режим доступа: http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=18090
9. Макшиа М. Открытые системы. [Электрон. ресурс]: Создание сбалансированной программы развития ИТ. - http://www.osp.ru/text/print/302/3999240.html
10. Метрика технологической отдачи [Электрон. ресурс]: Инвести. чт, 09/24/2009 - 18: 53 - Режим доступа http://www.ievs.ru/? q=node/622
11. Пресняков В. Ф Т.К. Кравченко Т.К., Экономика, Социология, Менеджмент [Электрон. ресурс]: Информационные технологии управления предприятием Учебное пособие. - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/110649.html
12. Савушник Э. Management.com.ua [Электрон. ресурс]: Аудит информационных технологий. Раздел: Информационные системы. - журнал "Корпоративные cистемы" (№4, 2005). - http://www.management.com.ua/ims/ims109.html
13. Фартелл Ф., Шафер Д., Роббер Т., Шафер Л. Управление программными проектами: достижение минимального качества при минимуме затрат.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом “Вильямс”, 2003. - 1136с.: ил. - Парал. тит. Англ.
14. IT Expert [Электрон. ресурс]: Оценка работы процессов. Показатели и метрики. - http://www.itexpert.ru/rus/ITEMS/77-28/
15. StudFiles [Электрон. ресурс]: Управление процессом разработки ПИ / Метрики. - курс лекций. - Режим доступа: http://www.studfiles.ru/dir/cat32/subj565/file2680/view3790.html
16. 14-00 [Электрон. ресурс]: Метрики как средство измерения ИТ услуг. - 28 апреля 2008. - http://14-00.ru/work/9-metriki-kak-sredstvo-izmerenija-it-uslug.html
Приложение
Таблица 1. Таблица терминов
|
№ |
Термин |
Определение |
Источник |
|
|
1 |
Метрика |
это просто другое название меры |
14-00 [Электрон. ресурс]: Метрики как средство измерения ИТ услуг. - 28 апреля 2008. - http://14-00.ru/work/9-metriki-kak-sredstvo-izmerenija-it-uslug.html |
|
|
2 |
Метрики ИТ |
это количественные показатели, отражающие отдельные характеристики программного продукта, процесса или проекта. Точнее, метрики представляют собой все, что можно измерить, при условии, конечно, что в этом есть смысл |
Колдовский В. ITC.ua [Электрон. ресурс]: Разработка ПО: метрики программных проектов. - еженедельник Компьютерное обозрение, 12.04.2007. - Режим доступа: http://www.itc.ua/node/27774 |
|
|
3 |
Управление ИТ |
определение прав на принятие решений и границ ответственности для стимулирования желаемого поведения при использовании ИТ |
Глава из книги "Управление ИТ: опыт компаний-лидеров". Management.com.ua [Электрон. ресурс]: Управление ИТ: распределение полномочий и контроль. - 28.08.2006. - http://www.management.com.ua/ims/ims104.html |
|
|
4 |
Процессы управления ИТ |
связаны с их планированием, текущим управлением и управлением ИТ-проектами |
Пресняков В. Ф Т.К. Кравченко Т.К., Экономика, Социология, Менеджмент [Электрон. ресурс]: Информационные технологии управления предприятием Учебное пособие. - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/110649.html |
|
|
5 |
Планирование |
в планировании на несколько лет вперед рассматриваются вопросы внедрения новых информационных технологий, которые соответствовали бы меняющимся потребностям предприятия |
Пресняков В. Ф Т.К. Кравченко Т.К., Экономика, Социология, Менеджмент [Электрон. ресурс]: Информационные технологии управления предприятием Учебное пособие. - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/110649.html |
|
|
6 |
Текущее управление |
обеспечить эффективное, с точки зрения издержек, надежное обслуживание других подразделений предприятия |
Пресняков В. Ф Т.К. Кравченко Т.К., Экономика, Социология, Менеджмент [Электрон. ресурс]: Информационные технологии управления предприятием Учебное пособие. - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/110649.html |
|
|
7 |
Время |
должен быть правильно выбран временной интервал |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
8 |
Измерение |
чтобы управлять бизнесом его нужно измерять. Для этой цели выбрано несколько четких и важных показателей, общих для целого ряда отраслей |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
9 |
Контроль |
чтобы начать контролировать процесс нужно узнать, кто отвечает за каждое конкретное состояние процесса и за переходы между ними, затем установить ориентиры, на основе которых будет оцениваться их эффективность. |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
10 |
Учет |
на данной стадии имеет смысл создать метрики для финансового управления метрики, отслеживающие расходы организации в целом. |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
11 |
Цель |
должна быть установлена цель и двигаться по направлению к ней, устанавливая для команд и владельцев подпроцессов промежуточные цели в виде показателей эффективности. |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
12 |
Согласовывать |
согласовывать деятельность ИТ-подразделений с задачами бизнеса |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
13 |
Добиваться |
добиваться соответствия требованиям, предъявленным к коммерческим операциям |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
14 |
Направлять |
стратегически направлять работу по совершенствованию ИТ-операций |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
15 |
Сервисные метрики |
совокупность метрик, характеризующих уровень эффективности сервисов |
IT Expert [Электрон. ресурс]: Оценка работы процессов. Показатели и метрики. - http://www.itexpert.ru/rus/ITEMS/77-28/ |
|
|
16 |
Технические метрики |
отражают здоровье инфраструктуры |
IT Expert [Электрон. ресурс]: Оценка работы процессов. Показатели и метрики. - http://www.itexpert.ru/rus/ITEMS/77-28/ |
|
|
17 |
Процессные метрики |
показывают эффективность работы внутренних процессов ИТ организации. У любого процесса есть вход и выход, кроме того, процесс использует ресурсы и подвергается управляющим воздействиям. |
IT Expert [Электрон. ресурс]: Оценка работы процессов. Показатели и метрики. - http://www.itexpert.ru/rus/ITEMS/77-28/ |
|
|
18 |
Метрики входа |
измеряют нагрузку на процесс |
IT Expert [Электрон. ресурс]: Оценка работы процессов. Показатели и метрики. - http://www.itexpert.ru/rus/ITEMS/77-28/ |
|
|
19 |
Метрики выхода |
или метрики результативности - показывают, насколько процесс достигает своей цели |
IT Expert [Электрон. ресурс]: Оценка работы процессов. Показатели и метрики. - http://www.itexpert.ru/rus/ITEMS/77-28/ |
|
|
20 |
Метрики ресурсов |
показывают загрузку и достаточность ресурсов, используемых процессом |
IT Expert [Электрон. ресурс]: Оценка работы процессов. Показатели и метрики. - http://www.itexpert.ru/rus/ITEMS/77-28/ |
|
|
21 |
Метрики управления |
показывают, насколько процесс управляем, эффективны управляющие воздействия |
IT Expert [Электрон. ресурс]: Оценка работы процессов. Показатели и метрики. - http://www.itexpert.ru/rus/ITEMS/77-28/ |
|
|
22 |
SMART |
(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely - конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный, своевременный) используется применительно ко всем бизнес-процессам. Это полезный набор вопросов, которые следует задавать по поводу любой метрики, перед тем как ее внедрить. |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
23 |
KISS |
(Keep It Simple Stupid - будь проще, дурачок) не очень удачна, но выраженный в ней принцип тем не менее важен. Если метрики плохо разъяснены и способы их достижения не достаточно понятны, это открывает дорогу для сопротивления, неприятия, разочарований и позволяет легко находить оправдания, когда не выполнены требования |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
24 |
GQM |
(Goal, Question, Metric - цель, вопрос, метрика). Метрики используются в управлении проектами при разработке ПО |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
25 |
MAPE |
(Mean Absolute Percentag Error - средняя абсолютная ошибка в процентах) применяется в статистике для оценки достоверности прогнозов |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
26 |
Выбор метрик |
универсальные рекомендации по выбору метрик внутри организации |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
27 |
Стоимость метрик |
это сумма издержек на постоянный сбор, компиляцию, хранение, обсуждение, анализ, управление и поддержку коллекции метрик и ее хранилища |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
28 |
Допуски в метриках |
в измерении любой метрики есть допуски. Будучи определены слишком свободно, допуски могут становиться источником проблем. С другой стороны, если допуски определены слишком строго, это может привести к чрезмерным и ненужным предупреждениям или даже остановкам процесса |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
29 |
Поведенческие факторы |
задача метрик состоит в том, чтобы помочь найти ответы на вопросы типа "кто, что, где, когда (как часто), почему и как" |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
30 |
Принципы разработки метрик |
набор аспектов, которые нужно продумать при принятии решений об использовании метрик |
Брук П. Метрики для управления IT - услугами. Питер Брук; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 283с. |
|
|
31 |
Контекст метрики |
идентифицирующий группу, к которой относится данная метрика, - например, отдел, отделение или группу/рабочий центр (заметим, что некоторые метрики могут найти применение в нескольких контекстах) |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
32 |
Входная информация |
процессы и данные, которые поступают непосредственно в метрику |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
33 |
Формулы |
описывающие внутренний процесс обработки, осуществляемый данной метрикой |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
34 |
Входные данные |
информация, полученная в результате использования метрики, а также непосредственные нисходящие зависимости метрики |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
35 |
Проект по созданию метрик |
в среднем программа создания метрик состоит из следующих шагов |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
36 |
Согласование определений |
согласованными являются определения, данные словам или стандартизированным группам слов, которые делают их совместимыми или переводимыми из одного контекста в большое число других контекстов |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
37 |
Разработка структуры и атрибутов портфеля или архива метрик |
то источник документации и определений метрик |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
38 |
Моделирование бизнес-процессов |
это должно быть отдельным проектом, причем в нем метрикам уделяется мало внимания. Полученная модель будет критическим компонентом инфраструктуры, необходимой для идентификации и собирания соответствующих метрик |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
39 |
Идентификация благоприятных возможностей применения |
во время процесса идентификации не следует выпускать из вида как затраты, так и преимущества, связанные с использованием метрик |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
40 |
Запуск пилотного проекта |
этот проект начнет формальный процесс разработки и использования метрик на предприятии и продемонстрирует их преимущества |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
41 |
Разработка BI-политики |
портфель метрик может облегчить анализ данных на всем предприятии. Частью проекта по разработке метрик, как правило, является выявление наиболее эффективных методов, процессов и форматов для представления метрик пользователям всей организации. Именно поэтому разработка метрик обычно инициирует последующие BI-проекты |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
42 |
Портфель метрик |
это хранилище, архив данных, в котором однозначно идентифицируются все метрики с их атрибутами, используемые предприятием |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
43 |
Влияние на ИТ-инфраструктуру предприятия |
Основных направлений два: время и ресурсы; квалификация |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
44 |
Время и ресурсы |
Что бы создать инфраструктуру и портфель метрик понадобится время. А для решения задач связанных с метриками потребуются ресурсы. |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
45 |
Квалификация |
опыт показывает, что проект по созданию метрик предприятия ведет к повышению бизнес-квалификации CIO |
Галкин Г. Intellegent enterprise [Электрон. ресурс]: Как измерить процесс. - №10 (120), 2005. - http://www.iemag.ru/analitics/detail. php? ID=16002 |
|
|
46 |
Разработка метрик для управления ИТ |
это разработка количественных показателей, отражающих отдельные характеристики программного обеспечения. |
Колдовский В. ITC.ua [Электрон. ресурс]: Разработка ПО: метрики программных проектов. - еженедельник Компьютерное обозрение, 12.04.2007. - Режим доступа: http://www.itc.ua/node/27774 |
|
|
47 |
Улучшения в процессах ИТ |
основываются на измеряемых количественных показателях (метриках) |
Савушник Э. Management.com.ua [Электрон. ресурс]: Аудит информационных технологий. Раздел: Информационные системы. - журнал "Корпоративные cсистемы" (№4, 2005). - http://www.management.com.ua/ims/ims109.html |
|
|
48 |
Стратегический уровень |
системы поддержки решений высшего звена управления |
Пресняков В. Ф Т.К. Кравченко Т.К., Экономика, Социология, Менеджмент [Электрон. ресурс]: Информационные технологии управления предприятием Учебное пособие. - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/110649.html |
|
|
49 |
Управленческий уровень |
автоматизированные системы управления (АСУ) и системы поддержки принятия решений |
Пресняков В. Ф Т.К. Кравченко Т.К., Экономика, Социология, Менеджмент [Электрон. ресурс]: Информационные технологии управления предприятием Учебное пособие. - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/110649.html |
|
|
50 |
Уровень знаний |
профессиональные и офисные системы |
Пресняков В. Ф Т.К. Кравченко Т.К., Экономика, Социология, Менеджмент [Электрон. ресурс]: Информационные технологии управления предприятием Учебное пособие. - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/110649.html |
|
|
51 |
Операционный уровень |
системы обработки транзакций |
Пресняков В. Ф Т.К. Кравченко Т.К., Экономика, Социология, Менеджмент [Электрон. ресурс]: Информационные технологии управления предприятием Учебное пособие. - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/110649.html |
|
|
52 |
Финансовая метрика |
основана на издержках и традиционно является центром внимания бухгалтерии и финансовых отделов организаций |
Метрика технологической отдачи [Электрон. ресурс]: Инвести. чт, 09/24/2009 - 18: 53 - Режим доступа http://www.ievs.ru/? q=node/622 |
|
|
53 |
Операционная метрика |
учитывает эффективность основных функций организации |
Метрика технологической отдачи [Электрон. ресурс]: Инвести. чт, 09/24/2009 - 18: 53 - Режим доступа http://www.ievs.ru/? q=node/622 |
|
|
54 |
Управление IT - проектами |
обеспечивает своевременное внедрение жизненно важных для предприятия информационных технологий. |
Пресняков В. Ф Т.К. Кравченко Т.К., Экономика, Социология, Менеджмент [Электрон. ресурс]: Информационные технологии управления предприятием Учебное пособие. - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/110649.html |
|
|
55 |
Эффективность процессов IT |
основывается на измеряемых количественных показателях (метриках) |
Пресняков В. Ф Т.К. Кравченко Т.К., Экономика, Социология, Менеджмент [Электрон. ресурс]: Информационные технологии управления предприятием Учебное пособие. - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/110649.html |
Рис. 11. Ментальная карта
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие и задачи системы текущего управления информационными технологиями (ИТ). Оценка работоспособности и эффективности системы текущего управления ИТ. Требования к планированию на различных этапах внедрения ИТ. Стратегическое влияние ИТ на предприятие.
контрольная работа [20,2 K], добавлен 10.10.2010Инновации - неотъемлемый инструмент достижения конкурентных преимуществ, метод выхода из кризисных ситуаций. Одной из ключевых особенностей инноваций является их тесная связь с информационными технологиями. Организационная структура управления персоналом.
дипломная работа [395,0 K], добавлен 27.06.2010Факторы привлечения пользователей и специалистов в области информационных технологий (ИТ). Возможные последствия доминирования на предприятии специалистов в области ИТ или конечных пользователей. Преимущества создания специального подразделения ИТ.
контрольная работа [22,5 K], добавлен 06.10.2010Общая характеристика предприятия "Weatherford". Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оценка показателей и практики управления производительностью труда в компании. Мероприятия по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами.
дипломная работа [713,6 K], добавлен 27.04.2014Теоретические и методологические основы оперативного управления информационными потоками. Сущность коммуникационного процесса на предприятии. Характеристика службы информационного обеспечения. Правила организации, схема движения и обработки документов.
курсовая работа [64,2 K], добавлен 25.11.2011Информатизация как основной фактор изменений в современном мире. Важность владения информационными технологиями в работе современного менеджера, перечень требований к его профессиональным умениям и навыкам. Формирование информационной культуры менеджера.
реферат [16,0 K], добавлен 24.07.2009Теоретические основы управления информационными потоками в интернет-торговле. Логистические информационные потоки и их характеристики. Сущность принципа Парето. Организационно-экономическая характеристика деятельности торгового дома "Библио-Глобус".
дипломная работа [126,2 K], добавлен 11.01.2016Классификация потоков в логистике и их сущность. Организация информационных потоков на предприятии, их особенности на разных должностных уровнях. Основные комплексы задач логистики. Зарубежный опыт управления информационными потоками организаций.
реферат [28,4 K], добавлен 21.12.2012Предприятие как объект управления. Факторы влияния на систему управления. Иерархические и органические типы структур управления. Проектирование функций управления. Проект мероприятий для повышения эффективности организации управления.
дипломная работа [2,1 M], добавлен 06.06.2007Корпоративная информационная система ПАРУС как интеграция и координация менеджмента на современном предприятии. Бизнес-логика управления фирмой. Архитектура "клиент-сервер", масштабируемость и модульность. Интеграция с Web-технологиями и защита данных.
доклад [33,1 K], добавлен 03.03.2009
