Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска

кризис управленческое решение потеря

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Первый этап - подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Второй этап - разработка управленческого решения - заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Третий этап - принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия [3, с. 42].

Разработка управленческого решения предполагает использование определенного объема информации. Полнота исходной информации, в свою очередь, обусловливает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером может служить принятие решения о выборе варианта инвестирования средств из двух альтернативных: в депозитные сертификаты под 35 процентов годовых или в государственные облигации с доходностью 40 процентов. При условии, что целью принимаемого решения является максимизация доходности инвестированных средств, решение может быть только одним - размещение средств в государственные облигации. Основанием принятия такого решения является точно известное превышение доходности по государственным облигациям над доходностью по депозитным сертификатам на 5 процентов [6, с. 16].

Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Для иллюстрации рассмотрим следующий пример. Разрабатывая инвестиционное решение на предстоящий год, необходимо знать предполагаемый уровень рентабельности. Наиболее вероятным его значением будет средняя экономическая рентабельность, рассчитанная из ее значений за ряд предшествующих лет. При этом она рассчитывается как сумма произведений фактических значений экономической рентабельности имевших место за анализируемый период на соответствующие им вероятности. Например, если экономическая рентабельность достигала уровня 15 процентов два раза за 10 лет, то вероятность получения такой прибыли в предстоящем году оценивается как 0,2. Сумма вероятностей фактических значений за рассматриваемый период будет равна 1. В данном случае риск будет заключаться в степени отклонения фактической экономической рентабельности, которая будет достигнута в предстоящем году, от рассчитанного среднего значения.

Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Как правило, подобная ситуация в деятельности фирм складывается при их инновационной ориентации, при невозможности собрать необходимые представительные статистические и другие данные для определения уровня риска, при дороговизне процедур сбора и обработки информации, при невозможности привлечь опытных экспертов, предпринимателей или специалистов в сфере принимаемого управленческого решения. Ярким примером принятия управленческого решения в условиях неопределенности является принятие решений о способе хранения временно свободных денежных средств домохозяйствами в условиях разрегулированных денежного и финансового рынков (в долларах или на депозитных счетах в банках).

Принятие решения в условиях неопределенности является наиболее сложной ситуацией в управленческой деятельности. Она требует от предпринимателя, менеджера не только обширных и глубоких знаний в области организации производства, предоставления услуг или иной предпринимательской деятельности, но и определенных навыков выведения ситуаций из состояния неопределенности [6, с. 21].

Принимая решение в условиях неопределенности, следует руководствоваться правилом, которое гласит, что любое решение, разрабатываемое на основе даже поверхностного анализа или прогноза лучше решения, принимаемого спонтанно, наугад. В целях реализации данного правила, менеджеры очень часто прибегают к помощи различных вариантов метода экспертного анализа и прогнозирования. В экспертную группу следует приглашать специалистов соответствующего профиля, обладающих необходимыми знаниями и опытом в сфере принимаемого решения. В качестве таких экспертов могут приглашаться не только специалисты со стороны, извне организации, но и сотрудники самой организации.

Анализ предпринимательской деятельности показывает, что подавляющее большинство управленческих решений принимается бизнесменами, руководителями организаций и учреждений именно в условиях риска. Поэтому, готовя себя к предпринимательской деятельности в рамках экономики рыночного типа, необходимо четко уяснить основополагающие понятия теории риска: риск, опасность, ущерб и уязвимость [6, с. 22].

Сформулируем некоторые принципы выбора управленческих решений в ситуациях риска. К ним следует отнести:

- отказ от спонтанного принятия решений;

- соответствие допустимому уровню риска;

- достаточность информационного обеспечения управленческого решения;

- обеспечение сопоставимости показателей оцениваемых управленческих решений;

- выделение приоритетных критериев оценки различных проектов;

- обеспечение сбалансированности реализуемых предприятием (организацией) проектов по жизненным циклам и доходности;

- обеспечение взаимосвязи принимаемого решения с реализуемыми на предприятии проектами [5, с. 53].

Комплекс последовательных этапов управления в условиях риска с полной детализацией приемов и функций менеджмента риска не может предотвратить проявление несчастных случаев, форс-мажорных обстоятельств или финансовых кризисов. Поэтому без разработки плана преодоления кризисных ситуаций сложно организовать действенную систему управления в области риска на предприятии [1, с. 162].

План преодоления кризисных ситуаций разрабатывается риск-менеджером. В случае необходимости к этой работе могут быть привлечены и эксперты в отдельных областях. Обычно такой план составляется сроком на 3-5 лет с учетом долгосрочных интересов безопасности и стабильности субъекта хозяйствования. Оцениваются любые, в том числе и самые прибыльные проекты, с точки зрения и рискованности, неблагоприятных прямых и косвенных последствий. Определяются типы наиболее вероятных кризисных ситуаций, которые имели место не только на данном предприятии, но и в отрасли [4, с. 249].

Результаты, которых менеджер по рискам рассчитывает добиться в первом году, детализируются по месяцам, в следующем году - по кварталам, а дальше даются предполагаемые результаты за год. Данный методологический подход позволяет учитывать экономию материальных и денежных средств при выполнении комплекса мероприятий по предотвращению возможных убытков и оценивать эффективность дополнительных затрат в долгосрочном периоде и их краткосрочное воздействие на размеры наличности. Кроме того, рассмотренный выше временной период разработки плана управления кризисными ситуациями согласуется с подобными требованиями к составлению бизнес-плана, что способствует более тесной координации деятельности менеджера по рискам с другими членами аппарата управления предприятия. В конечном итоге цель деятельности управленческой команды любой организационно-правовой структуры - способствовать росту прибыльности и стабильности компании, фирмы. Однако непосредственная реализация задач менеджера по рискам зачастую противоречит деятельности специалистов других служб и отделов. Издержки, связанные с выплатой страховых премий, образованием резервного фонда, увеличивают косвенные затраты которые при форс-мажорных обстоятельствах превращаются в потери.

Оценивая риски, которые может взять на себя предприятие, прежде всего, исходят из профиля его деятельности и возможности реализовывать программу финансирования рисков. Важно учесть и отношение к риску всех подразделений предприятия, с которыми пересекаются функции управления в условиях возникновения рискованных ситуаций и построить систему риск-менеджмента так, чтобы наилучшим образом способствовать реализации основной цели субъекта хозяйствования [4, с. 250].

При наступлении кризисной ситуации чрезвычайного характера необходима дополнительная информированность работников не только предприятия, но и лиц вне данной организации, включая правительственных служащих и органов местной власти, средств массовой информации, а также поставщиков сырья и комплектующих изделий, посредников. В одном случае могут быть обнаружены в поставляемых на реализацию продуктах питания или кормах вредные для живого организма вещества, а в другом - вспыхнул пожар или разлилось токсичное вещество. Каждая из приведенных ситуаций крайне опасна, требует немедленного вмешательства ответственных лиц, но обязательно с учетом их проффесиональных знаний и умений. Поэтому назначаются компетентные представители предприятия, которые должны нести ответственность за потери при наступлении неблагоприятных ситуаций. Ожидаемый ущерб и вероятность наступления события необходимо определить с помощью приема построения матричных координат, где в каждую клеточку матрицы заносятся два оценочных показателя: ожидаемый ущерб и вероятность наступления события. На основе предварительно разработанных оценочных измерителей возможных последствий составляется план преодоления кризисных ситуаций. Он включает разделы, число и содержание которых определяются спецификой предприятия или отрасли. Важнейшими среди них являются следующие [1, с. 163]:

1. Введение или краткая справка.

Данный раздел должен содержать пояснительную записку относительно разрабатываемой системы мер управления предприятием в чрезвычайных ситуациях и сохраняющей прибыль субъекта хозяйствования, а также его наличный и привлекаемый ресурсный потенциал.

2. Состав членов комиссии по чрезвычайным ситуациям. Распределение обязанностей и ответственности между ними.

В обязательном порядке указываются возложенные на каждого члена команды обязанности, с указанием списков всех лиц и организаций развитии чрезвычайного события. При проявлении форс-мажорных обстоятельств не следует полагаться на память, поскольку и экстремальных случаях трудно всех вспомнить, кого следует или нужно обязательно уведомить.

Ответственность каждого из членов комиссии за выполнение поставленных задач не позволит перекладывать свои функциональные обязанности на других лиц и строго исполнять инструкции и предписания.

3. Методы сокращения потерь при чрезвычайных ситуациях.

Система обеспечения безопасности субъекта хозяйствования должна быть распределенной. Указываются дополнительные меры по снижению уязвимости посторонних объектов. Для сокращения времени реагирования на аварию защитные средства и специальное оборудование, приспособления должны как можно ближе размещаться к источнику опасности. Кроме того, в целях защиты от кризисных ситуаций разрабатываются прогнозные и плановые показатели по комплексу организационно-технических мероприятий, минимизирующих потери.

4. Политика предприятия в период кризиса.

При наступлении чрезвычайных обстоятельств всем членам комиссии важно поддерживать тесную связь не только с соответствующими службами своего предприятия, но и конкурирующими фирмам поставщиками сырья и полуфабрикатов, а также потребителями продукции, коммерческими банками, соответствующими государственными службами и средствами информации. Поэтому данный раздел плана требует от всех служб предприятия и партнеров по бизнесу полной информированности о зонах вероятных потерь. Назначаются представители от чрезвычайной комиссии или комитета для осуществления контактов со средствами информации. Подготавливается список фамилий, номеров телефонов и факсов отдельных репортеров и редакторов [1, с. 164].

2. Дать оценку факторов внешней и внутренней среды по конкретному предприятию: влияние факторов внешней и внутренней среды предприятия; возможностей и угроз; влияние возможностей на предприятие и вероятность их исполнения; угрозы для хозяйственной деятельности и вероятность их проявления

Анализ проведем на примере ОДО «ВАЭМ», основным видом деятельности которого является оптовая торговля женской обувью летнего, зимнего, весенне-осеннего ассортимента, на кожаной, резиновой подошве, подошве из кожеподобной резины различных методов крепления низа (клеевого, рантового, рантоклеевого) с верхом из натуральных и искусственных материалов.

Оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества ОДО «ВАЭМ» КП.

Далее оценим факторы, определяющие стратегический потенциал ОДО «ВАЭМ» СП (таблица 1).

Стратегический потенциал ОДО «ВАЭМ» находится на среднем уровне, поскольку оценка факторов стратегического потенциала составляет 3,13 при максимально возможных 6 баллах.

Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество организации, стратегический потенциал, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся на график SPACE метода.

Координаты X и Y определяются следующим способом:

X = (ПО + КП) - 6

Y = (СП +УБ) - 6

Х = (3,14 + 3,43) - 6 = 0,57

Y = (3,13 + 3,71) - 6 = 0,84

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию организации (рисунок 1), находят точку, которая соответствует позиции организации.

Позиция ОДО «ВАЭМ» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на расширение предлагаемых для продажи товаров и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить оказываемые услуги или расширить их перечень, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить свое положение в отрасли или перейти на другой рынок.

К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта (в данном случае реализуемых товаров). Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Рисунок 1. Возможные варианты стратегии бизнеса ОДО «ВАЭМ»

Позиция организации определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на товарах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, оказание сопутствующих услуг.

Изучение сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ факторов внутренней среды ОДО «ВАЭМ» приведен в таблице 1.

Таблица 1. Анализ факторов внутренней среды ОДО «ВАЭМ»

Матрица анализа сильных и слабых сторон ОДО «ВАЭМ» представлена в таблице 2.

Таблица 2.

Матрица анализа сильных и слабых сторон ОДО «ВАЭМ»

Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными, самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таблица 3.

Итог анализа деятельности ОДО «ВАЭМ»

Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность ОДО «ВАЭМ». Существенный минус в торговом факторе - недостаточный ассортимент товаров, большие затраты на оказание услуг, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров организации.

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ОДО «ВАЭМ»(таблица 4).

Таблица 4.

Анализ факторов внешней среды предприятия

Возможности - это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь. Перечислим основные угрозы и возможности ОДО «ВАЭМ» (таблица 5).

Таблица 5.

Список основных угроз и возможностей

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации, и наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Таким образом, изучив работу ОДО «ВАЭМ» на рынке обуви и проведя анализ, который помог изучить сильные и слабые стороны организации, приходим к выводу, что организация имеет не достаточно широкий перечень предлагаемых для продажи товаров, что не позволяет ей получать больше прибыли, а также, слабо развит рынок предложения товаров на периферии.

Меры по укреплению конкурентной позиции ОДО «ВАЭМ» сводятся к следующему:

- совершенствование структуры управления ОДО «ВАЭМ» введением в штатное расписание одного эксперта по продажам, имеющего товароведное образование, функциями которого будут изучение качества обуви, увеличение продаж и обеспечение стабильного развития организации;

- продвижение товаров ОДО «ВАЭМ» с использованием средств рекламы (наружная реклама и полиграфия);

- в качестве путей снижения расходов по реализации товаров ОДО «ВАЭМ» можно предложить оптимизацию транспортных расходов. Оптимизацию логистических (транспортных) расходов следует вести в двух направлениях: оптимизация графиков поставок товаров и оптимизация отгрузки товаров от поставщиков;

- создание и использование web-сайта и глобальной компьютерной сети позволит ОДО «ВАЭМ» в кратчайшие сроки доводить до клиентов всю необходимую информацию, а также, с использованием специальных программных средств проводить маркетинговые исследования в реальном масштабе времени. Прибыль от проведения данного мероприятия с учетом дисконтирования постоянно стремится вверх, что свидетельствует о положительном экономическом эффекте.

Задача

В таблице даны оценки важности рисков четырьмя экспертами по шкале от “0” до ”10”. Является ли оценка экспертов согласованной (определите коэффициент конкордации).

Решение:

Согласованность мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента конкордации (W):

,

где S - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения;

n - число экспертов;

m - число объектов экспертизы.

Коэффициент конкордации изменяется в диапазоне 0 < W < 1, причем 0 - полная несогласованность, 1 - полное единодушие.

Оцениваем среднеарифметическое число рангов:

Q_ср = (8 + 7 + 16 + 12 + 17 + 20) / 6 = 13,3.

Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего:

S = 28,09 + 39,69 + 7,29 + 1,69 + 13,69 + 44,89 = 135,34.

Определяем величину коэффициента конкордации:

W = 12 ? 135,34 / 4² ? (6³ - 6) = 0,483.

Поскольку коэффициент конкордации равен 0,483, то оценка экспертов является не согласованной.

Список использованных источников

1. Догиль Л.Ф. Управление хозяйственным риском: Учеб. пособие / Л.Ф. Догиль. - Мн.: Книжный дом, Мисанта, 2005. - 224 с.

2. Вишняков Я.Д. Общая теория рисков: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Я.Д. Вишняков, Н.Н. Радаев. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 368 с.

3. Литвак Б.В. Управленческие решения. - М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 1998. - 248 с.

4. Риск-менеджмент: Учебник / В.Н. Вяткин, И.В. Вяткин, В.А. Гамза, Ю.Ю. Екатернославский, Дж. Дж. Хэмптон под ред. И. Юргенса. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. - 512 с.

5. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998. - 272 с.

6. Хохлов Н. В. Управление риском: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с.

Размещено на Allbest.ru