Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение 2

1. Методы экспертных оценок в принятии управленческих решений 3

2. Составьте и решите задачу с помощью дерева решений 5

3. Составьте и решите задачу на принятие решения в условиях: определенности, неопределенности и риска 8

Заключение 13

Список литературы 15

Введение

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческое решение - это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой. В данной работе рассматриваются методы эксперных оценок и приводятся практические задачи, которые можно решить в различной среде принятия управленческих решений.

1. Методы экспертных оценок в принятии управленческих решений

Методы экспертных оценок применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Существуют следующие методы коллективной подготовки управленческих решений:

1. « Мозговой штурм» или « Мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Этот метод наиболее распространен.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определен-ной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирова-ния идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Одна из самых известных форм применения метода «мозговой атаки» - игра «Что? Где? Когда?».

2. Метод Дельфы -- многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам, подвергающимся анкетированию. Первый тур проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации, или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами и скорректированное решение.

3. Японская или кольцевая система принятия решений. Суть состоит в том, что готовящийся на рассмотрение проект решения передается для обсуждения лицам по списку, составленном) руководителем. Каждый должен рассмотреть предложенное решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, на него приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Если мнения не совпадают, то решение принимается согласно вектору предпочтений данной фирмы. В основу берется либо принцип большинства голосов, либо принцип диктатора, либо любой другой.

Примерами такой системы принятия решений являются: метод комиссий, метод сценарий, метод суда.

Каждый член комиссии должен рассмотреть предложенное решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, на него приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Если мнения не совпадают, то решение принимается согласно вектору предпочтений данной фирмы. В основу берется либо принцип большинства голосов, либо принцип диктатора, либо любой другой.

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

Метод судов - это эвристический метод, метод коллективного обсуждения. Суть его состоит в том, что обсуждение альтернатив проводится как сторонниками, противниками и «судьями».

2. Составьте и решите задачу с помощью «дерева решений»

ООО «Ваши колбасы» работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества нашей продукции. Это обусловлено, во-первых, низким качеством сырья и расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии, морально устарело и не позволяет выпускать продукцию, отвечающую современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и производственного персонала. Необходимость решения этих проблем вызвано постоянным снижением уровня качества продукции, падением спроса и ослаблением позиций предприятия на рынке. Конечная цель управленческого решения - повышение качества выпускаемой продукции.

На основании анализа проблемы можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности.

Данное решение относится к функции организации.

Принимается на высшей ступени управления генеральным директором.

Разработка решения.

Повышение качества продукции возможно путем:

· повышения качества сырья и расходных материалов;

· обновления оборудования;

Рассмотрим эти альтернативы подробнее.

Повышение качества сырья и расходных материалов.

Средняя стоимость одного килограмма мяса, которое мы закупаем на данный момент и качество которого нас не устраивает, составляет 147 руб. Мясо более высокого качества стоит 165 руб./кг. Есть два варианта действий: 1) покупать мясо у новых поставщиков по165 руб./кг.;

2) покупать мясо у старых поставщиков, тем более, что они готовы дать нам скидку 5%. Очевидно, что нам выгодно покупать сырье у старых поставщиков, плюс к тому, у нас сложились доверительные длительные отношения.

Посчитаем затраты: 39 600 ((165 - 5%) - 147) = 386 100 руб.,

где 39 600 - среднемесячная закупка мяса (кг), (165 - 5%) - новая цена на мясо (руб.), 147 - старая цена на мясо (руб.).

Стоимость одного метра оболочки на данный момент составляет 8 руб./м. Есть два варианта действий:

1) покупать у старых поставщиков;

2) покупать у новых поставщиков.

Проведя анализ, начальник отдела снабжения нашел фирму, которая продает оболочку с более высоким сроком хранения за 10,5 руб./м., тогда как у старых поставщиков такой оболочки нет. Поэтому, следуя нашей цели, выбираем второй вариант. Посчитаем затраты: 12 100 (10,5 - 8) = 30250 руб.,

где 12100 - среднемесячная закупка оболочки (м), 10,5 - новая цена на оболочку (руб.), 8 - старая цена (руб.).

Всего затраты составят: 386 100 + 30250 = 416350 руб.

Обновление оборудования.

Есть 2 варианта действий:

1) Полное обновление оборудования.

Включает в себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в производстве: куттер - 10 млн. руб.; клипсатор (2 шт.) - 2 млн. руб.; мешалка - 400 тыс. руб.; шприц вакуумный (2 шт.) - 1 570 тыс. руб.; термокамера (6 шт.) - 5 400 тыс. руб.; инъектор - 200 тыс. руб.

Итого: 19570 тыс. руб.

Предприятие не в состоянии выделить эти средства для замены всего оборудования.

2) Частичное обновление оборудования.

По результатам диагностики, проведенной главным инженером, выяснилось, что некоторые виды оборудования можно модернизировать. Например: усовершенствование двух клипсаторов - 400 тыс. руб., мешалки - 150 тыс. руб., термокамер - 600 тыс. руб.

Итого, частичное обновление оборудования, которое позволит повысить уровень качества, составит 1150 тыс. руб.

Построим дерево решений

Где:

1 - повышения качества сырья и расходных материалов

1.1-закупка сырья у старых поставщиков

1.2- закупка сырья у новых поставщиков

2 - обновление оборудования

2.1 - полное обновление

2.2 - частичное обновление.

3. Составьте и решите задачу на принятие решений в условиях: определенности, неопределенности и риска

управленческий решение стратегия риск

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим три из этих случая.

Определенность: Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации: имеется два возможных варианта (n=2) В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов.

Последовательность действий здесь следующая: определяется критерий, по которому будет делаться выбор; методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору. Неопределенность: Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Риск: К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

Как уже говорилось выше, решений, принимаемых в условиях абсолютной определенности, в реальной жизни быть не может. Однако существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например, решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения. Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала. Однако в условиях, сложившихся на данный момент в нашей республике, данный пример отражает меньший уровень определенности, чем в развитых странах.

В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Решения, принимаемые в условиях риска, занимают весомую часть всего множества решений, принимаемых менеджерами. Руководство должно учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена различными способами. Существуют внешние источники - различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д.

При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Например, автомобильные гиганты «Форд», «Крайслер» прежде чем начать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и только, затем приступают к проектированию нового автомобиля.

Хорошим примером принятия решение в условиях риска является принятие решений о страховании. Статистика страховых случаев во всех областях ведется очень полно. Поэтому, руководитель может высчитать вероятность наступления или не наступления страхового случая и принять решение о страховании или не страховании определенного имущества компании, каких либо финансовых операций и так далее.

Руководитель же страховой организации на основании этих же данных определяет сумму возможных страховых выплат и соответственно сумму, на которую необходимо заключить страховых полисов для покрытия возможных убытков и получения прибыли.

Например, руководитель автотранспортного предприятия не уверен, что аварии будут, а если и будут - на какую сумму. Но из статистики известно, что каждый десятый водитель попадает раз в год в аварию. Также известно, что средняя сумма ущерба от одной аварии - 2000 долларов. Имея парк из 100 машин, руководитель может принять решение, что в аварию попадут 10 машин и общий ущерб составит около 20000 долларов и, следовательно, примет решение о страховании на такую сумму.

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде. Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

Заключение

В условиях рыночной экономики существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений. Поэтому рассмотрение данной проблемы очень актуально.

В данной работе рассмотрен метод экспертных оценок. Он представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще входит в группу.

Также в данной работе рассмотрены практические задания, на принятие решений в различной среде: определенности, неопределенности и риска.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы экспертных оценок, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители рискуют, используя суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2009. - 524с.

2. Голубков Е.П. Маркетинг. Выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2008.- 356с.

3. Доусон Р. Уверенно принимать решения. /Пер. с анг.: - М.: ЮНИТИ, 2007.- с. 25-28

4. Ксенчук Е.В., Киянова М.К., Технология успеха. - М.: Дело, 2008. - 228с.

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения.- М.: Дело, 2007. - 392с.

6. Моргоев В. К. Метод извлечения структуризации экспертных знаний/ Сб. тр. ВНИИСИ; М: 2008. - 365с.

7.Основы менеджмента и маркетинга. Под ред. Седегова Р.С. - Минск: Высшая школа, 2007.- 471с.

8. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 272с.

9. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2006.- 237с.

10.Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: Инфра-М, 2008. - 332с.

11. Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений. Учебное пособие - Тюмень: Изд. ТГУ, 2008. - 50с.

Размещено на Allbest.ru