Система управления персоналом

3 операция - все качества распределяются по критериям «сильных» и «слабых» сторон работника. Отнесение какого-либо качества к категории «сильных» или «слабых» производится на основании следующего расчета:

Если полученное значение составляет 75 и более процентов, то это качество относится к категории «сильных», а если меньше, то к категории «слабых».

4 операция - определяется уровнем соответствия работника занимаемой должности по каждому блоку качеств. С этой целью все оценки, полученные по качествам, входящим в тот или иной блок, суммируются. Полученные фактические оценки сравниваются с нормативными шкалами соответствующих блоков качеств. В зависимости от того, в какую зону попадает фактические значение оценки, определяется уровень соответствия работников занимаемой должности по данному блоку качеств.

5 операция - определяется уровень соответствия работника занимаемой должности по всем блокам качеств. Для этого оценки по каждому блоку качеств складываются, и полученный результат отмечается на шкале соответствия занимаемой должности. В зависимости от того, в какую зону шкалы попала общая фактическая оценка, устанавливается уровень соответствия оцениваемого работника занимаемой должности.

После обработки результатов экспертной оценки все данные заносятся в сводный документ. В этом документе представлены фактические оценки, полученные работником как в целом по всем качествам, так и по отдельным блокам качеств: компетентность, организаторские способности, личностных качеств. Для сопоставления даны нормативные оценки по отдельным блокам и по совокупности всех качеств. На шкале соответствия занимаемой должности представлены количественные пределы зон соответствия по трем уровням.

Здесь же отмечается уровень соответствия работниками занимаемой должности. В документе показан также уровень развития каждого качества работника в процессном отношении к нормативу. Все качества разделены на категории «сильные» и «слабые».

Документ передается в аттестационную комиссию, и после проведения аттестации остается в личном деле работника.

Наряду с экспертной оценкой деловых и личностных качеств следует проводить количественную оценку анкетных данных, что связано с целесообразностью экспертного оценивания стажа, возраста, образования конкретного работника. В то же время интегрирование требований к образованию и опыту работы руководителя или специалиста обедняет аттестационную процедуру.

Количественная оценка анкетных данных производится по формуле:

где Оа - количественная оценка анкетных данных;

i - индекс параметра анкетных данных;

j - индекс работника;

аi - вес параметра анкетных данных;

xij - нормированное значение i-го параметра анкетных данных j-го работника.

При определении нормированных значений параметров анкетных данных должны учитываться их оптимальные величины для конкретной должности, т. е. максимальное число баллов по i-ому параметру получает специалист, чей стаж, образование или возраст и является оптимальным.

Веса параметров анкетных данных также зависит от занимаемых должностей. При этом необходимо учитывать, что чем выше занимаемая должность, тем жестче требования к стажу и образованию и несколько снижаются требования к возрасту.

На основе анкетирования выявляются очень важные, важные и желательные требования к образованию, направлениям повышения квалификации, профессиональному опыту работы, стажу. Таким образом, максимальное количество баллов, которое может набрать служащий - 30 баллов. В то же время при наихудших анкетных данных специалист теряет такую же сумму баллов.

Результат количественного анализа анкетных данных подсчитываются по каждому аттестуемому, и оформляется в виде таблице 3.2

Таблица 3.2 Результаты анализа анкетных данных.

Ф.И.О. аттестуемого	Оценка анкетных данных по параметрам	Итоговая оценка
	Стаж работы	Возраст	Образование

Работа аттестационной комиссии должна состоять из следующих этапов:

-анализ документов аттестуемого работника;

-собеседование с аттестуемым работником;

-принятие решения об уровне соответствия аттестуемого работника занимаемой должности;

-разработка рекомендаций комиссии в отношении аттестуемого работника.

В процессе работы члены аттестационной комиссии анализирует следующие документы:

а) результаты экспертной оценки деловых и личностных качеств работника;

б) результаты количественного анализа анкетных данных;

в) характеристика работника;

г) сведения о проведенной работе аттестуемым работником в межаттестационный период;

д) личное дело работника.

Таким образом, решение об уровне соответствия работника занимаемой должности аттестационная комиссия вырабатывает на основе коллективной оценки деловых качеств работника, оценки его руководителя.

Результаты экспертной оценки деловых качеств работника, показывают уровень соответствия работника занимаемой должности, определяют количественную меру этого соответствия в сравнении с эталонным значением. Приведенная в документе классификация качеств по группам «сильные», «достаточные» и «слабые» дает возможность членам аттестационной комиссии делать выводы о пробелах в деятельности работника, о его потенциале, его способности к руководящей или исполнительной деятельности.

Особое внимание должно уделено анализу качеств, входящих в группу «важнейших». В тех случаях, когда одно или несколько важнейших качеств отнесено к категории «слабых», работник не может быть рекомендован в резерв на выдвижение.

Общий результат, а то есть интегральная оценка по всем составляющим рассчитывается следующим образом:

Оц = Эк + Кв + Оа

где Оц - общая оценка по всем составляющим;

Эк - результаты экспертной оценки деловых качеств;

Кв - оценка важнейших качеств;

Оа - оценка анкетных данных.

Далее полученный результат сопоставляем с нормативом для получения вывода о деятельности работника.

Величина Эк находится в пределах от 10 до 50 баллов, в т.ч. величина от 10 до 22 баллов свидетельствует о несоответствии работника занимаемой должности; от 22,1 до 30,0 - о недостаточном соответствии; от 30,1 - 38,0 - о полном соответствии; от 38,1 - 50,0 - о возможности зачисления работника в резерв на выдвижение.

Величина Кв находится в пределах от 0 до 35 баллов. Вес каждого «важнейшего» качества определяется в 5 баллов. Если какое-либо из «важнейших» качеств отнесено к группе «сильных», оно оценивается в 5 баллов, если к группе «слабых» - 0 баллов.

В случае, когда все «важнейшие» качества оценены экспертами на низком уровне, то суммарная оценка за группу «важнейших» качеств равна нулю.

В том случае, когда все «важнейшие» качества выражены у работника сильно, оценка за эти качества равняется 35 баллом.

Величина Оа находится в пределах от минус 30 до плюс 30 баллов.

В результате полученных данных члены аттестационной комиссии в документе отмечают рекомендации и предложения (таблица 3.3).

Таблица3.3 Рекомендации члена аттестационной комиссии.

Изменение в должности	Отметка	Изменение в окладе	Отметка	Повышение квалификации	Отметка
Повысить в должности		Увеличить оклад		Экономика
Рекомендовать в резерв на выдвижение		Оставить оклад без изменений		Технология и организация производства
Оставить на прежней должности		Понизить оклад		Менеджмент
Перевести на другую работу		Установить или увеличить надбавку к окладу		Спец. знания по профилю деятельности
Освободить от занимаемой должности		Снизить резерв надбавки к окладу		Социальная психология
		Отменить надбавку к окладу		Государственное и трудовое право
				Антикризисное управление

По итогам аттестации директором и его заместителями должны разрабатываться необходимые мероприятия по выполнению рекомендаций аттестационной комиссии и предложений работников, высказанных в ходе аттестации, об улучшении деятельности аппарата и обеспечивается их осуществления.

Выводы по третьей главе.

Для усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемом предприятии можно выделить три основных направления:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

-формирование и развитие организационной культуры.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов.

Для выхода из деструктивного конфликта используются следующие группы методов:

· Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон,

· Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели.

· Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта

· Поведение руководителя.

· Заявления, призывы, декларации руководства.

· Обучение персонала.

· Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников.

· Критерии отбора в организацию.

· Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций.

· Организационные традиции и порядки.

В качестве материальное стимулирования персонала предлагается сэкономленных средств выплачивать единовременно пособие, что будет еще стимулировать работников к деятельности:

* в связи с уходом на пенсию;

* работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

* пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, предлагается осуществлять следующие выплаты:

*оплата ритуальных услуг;

*женщинам при рождении ребенка;

*в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

*малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Все эти выплаты могут осуществляться за счет штрафов с населения за несвоевременную оплату коммунальных платежей за электроэнергию, за счет штрафов за незарегистрированные счетчики, за счет штрафов за хищение электроэнергии, а также за счет продажи счетчиков населению.

Для успешного функционирования МУП «Михайловская сетевая компания» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя.

Необходимо стремится ликвидировать совместительство, если это причиняет вред предприятию. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников МУП «Михайловская сетевая компания»: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным: отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в МУП «Михайловская сетевая компания».

Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности МУП «Михайловская сетевая компания» через информацию от сотрудников.

На совещаниях и планерках руководителям предлагается оценивать работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Мною предлагается разработать на предприятии систему оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установить градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, предлагается:

1. Рабочих-электромонтеров для повышения своей квалификации направлять на курсы повышения квалификации для обучения с отрывом от производства по ремонту и монтажу кабельных линий на низкое и среднее напряжение.

2. Для контролеров и специалистов на базе предприятия целесообразно.

устраивать учебные семинары и тренинги, которые повышают командную сплоченность и лояльность сотрудников к компании.

3. Самого талантливого и перспективного молодого специалиста обучить на курсах повышения квалификации и доверить ему проводить дополнительные лекции и тренинги по обучению всего персонала.

Эффективная кадровая политика может быть реализована лишь при наличии у руководства организации полной и достоверной информации о сильных и слабых сторонах работников, потенциале служебного роста, степени реализации поставленных перед персоналом целей.

На МУП «Михайловская сетевая компания» необходимо внедрение обязательной ежегодной аттестации.

Аттестацию целесообразно проводить в три этапа.

На первом этапе создается аттестационная комиссия.

На втором этапе осуществляется экспертная оценка деловых и личностных качеств работников, количественная оценка анкетных данных, результаты которых используются при аттестации кадров.

На третьем этапе готовятся необходимые документы для работы аттестационной комиссии, и проводится непосредственная аттестация работников.

Работа аттестационной комиссии должна состоять из следующих этапов:

-анализ документов аттестуемого работника;

-собеседование с аттестуемым работником;

-принятие решения об уровне соответствия аттестуемого работника занимаемой должности;

-разработка рекомендаций комиссии в отношении аттестуемого работника.

В процессе работы члены аттестационной комиссии анализирует следующие документы:

а) результаты экспертной оценки деловых и личностных качеств работника;

б) результаты количественного анализа анкетных данных;

в) характеристика работника;

г) сведения о проведенной работе аттестуемым работником в межаттестационный период;

д) личное дело работника.

Таким образом, решение об уровне соответствия работника занимаемой должности аттестационная комиссия вырабатывает на основе коллективной оценки деловых качеств работника, оценки его руководителя.

Заключение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом. Качественный уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятия. Это необходимо понимать любой организации.

Система управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Та система управления, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

В современном мире возрастает роль кадровых служб, которые могут управлять в комплексной системе. Специалисты по управлению «человеческими ресурсами» должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях кадровик из простого статиста может перейти в разряд управленца. В подлинном смысле этого слова.

В данной дипломной работе предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом. В дипломной работе проведен анализ и дана оценка состояния персонала МУП «Михайловская сетевая компания» и разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом.

В первой части дипломной работы приведены теоретические основы управления и оценки персонала.

Во второй части проведен анализ состояния персонала МУП «Михайловская сетевая компания».

В третьей части дипломной работы разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом.

В качестве предпосылок по усовершенствованию применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемом предприятии.

В качестве материальное стимулирования персонала предлагается сэкономленных средств выплачивать единовременно пособие, что

будет еще стимулировать работников к деятельности:

* в связи с уходом на пенсию;

* работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

* пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, предлагается осуществлять следующие выплаты:

*оплата ритуальных услуг;

*женщинам при рождении ребенка;

*в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

*малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Необходимо стремится ликвидировать совместительство, если это причиняет вред предприятию. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

На совещаниях и планерках руководителям предлагается оценивать работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Также предлагается разработать на предприятии систему оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установить градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, предлагается:

1. Рабочих-электромонтеров для повышения своей квалификации направлять на курсы повышения квалификации для обучения с отрывом от производства по ремонту и монтажу кабельных линий на низкое и среднее напряжение.

После окончания таких курсов рабочему должен присваиваться разряд и прибавка к заработной плате должна составлять не менее 0,5% от его основного оклада.

2. Для контролеров и специалистов на базе предприятия целесообразно устраивать учебные семинары и тренинги, которые повышают командную сплоченность и лояльность сотрудников к компании. Для предприятия разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Раз в год тренер из учебного центра будет приезжать на МУП «Михайловская сетевая компания» и проводить тренинги.

Услуги такого тренера обойдутся предприятию в 500$.

Ведь чем лучше (стабильнее, слаженнее) работает персонал, тем больше прибыли он приносит.

3. Самого талантливого и перспективного молодого специалиста обучить на курсах повышения квалификации и доверить ему проводить дополнительные лекции и тренинги по обучению всего персонала.

Необходимо внедрение обязательной ежегодной аттестации.

Аттестацию целесообразно проводить в три этапа.

На первом этапе создается аттестационная комиссия.

На втором этапе осуществляется экспертная оценка деловых и личностных качеств работников, количественная оценка анкетных данных, результаты которых используются при аттестации кадров. На третьем этапе готовятся необходимые документы для работы аттестационной комиссии, и проводится непосредственная аттестация работников.

В целях повышения объективности проведения аттестации всем аттестуемым работникам целесообразно подготовить отчет о своей деятельности в межаттестационный период.

Экспертная оценка деловых качеств руководителей и специалистов осуществляется в период подготовки к проведению аттестации и состоит из следующих этапов:

- формирование списка оцениваемых работников;

- формирование экспертных групп для оценки работников;

- подготовка экспертной оценки;

- проведение экспертной оценки;

- обработка результатов оценки и передача их в аттестационную комиссию.

Формирование экспертной группы заключается в подборе группы работников, способных оценить деловые и личностные качества какого-либо одного работника.

При оценки различных работников состав и численность экспертных групп могут частично или полностью изменится.

Работа по проведению оценки деловых качеств работников начинается с подготовки «Карточка оценки деловых и личностных качеств» на каждого работника.

Экспертная оценка начинается с инструктажа экспертов, который проводят работники кадровой службы организации.

После обработки результатов экспертной оценки все данные заносятся в сводный документ. В этом документе представлены фактические оценки, полученные работником как в целом по всем качествам, так и по отдельным блокам качеств: компетентность, организаторские способности, личностных качеств. Для сопоставления даны нормативные оценки по отдельным блокам и по совокупности всех качеств. На шкале соответствия занимаемой должности представлены количественные пределы зон соответствия по трем уровням.

Документ передается в аттестационную комиссию, и после проведения аттестации остается в личном деле работника.

Наряду с экспертной оценкой деловых и личностных качеств следует проводить количественную оценку анкетных данных, что связано с целесообразностью экспертного оценивания стажа, возраста, образования конкретного работника.

Решение об уровне соответствия работника занимаемой должности аттестационная комиссия вырабатывает на основе коллективной оценки деловых качеств работника, оценки его руководителя.

По итогам аттестации директором и его заместителями должны разрабатываться необходимые мероприятия по выполнению рекомендаций аттестационной комиссии и предложений работников, высказанных в ходе аттестации, об улучшении деятельности аппарата и обеспечивается их осуществление.

Все предложенные мероприятия будут способствовать созданию на МУП «Михайловская сетевая компания» целостной, эффективной и гибкой системы управления предприятием.

Несомненно, построение эффективной системы управления персоналом не должно ограничиваться исключительно предложенными мерами. Система должна постоянно совершенствоваться и видоизменяться наряду с развитием компании и ее деятельности. На текущий момент времени, слабая интеграция управления персоналом в деятельность других подразделений МУП, не позволяет рекомендовать других нововведений без строгой регламентации рабочих процессов и получения определенных экономических и статистических показателей.

Список используемой литературы

1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М.: ИНФРА-М, 2009.

2. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. - 2000. - №11. - C. 56-59.

3. Артеменко В.Г., Беллендир Н.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1995.- 255с.

4. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Серия «Среднее профессиональное образование», Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004

5. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб.пособие. - М: Проспект, 2008

Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. 4-е изд. - М.: Финансы и статистика, 1997 г. - 230 с.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом:учеб.пособие для студ.сред.проф.учеб.заведений / Т.Ю. Базаров. - 6-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2008

7. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 1999. - 400с.

8. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб.пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник/Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономист. 2008

10. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. - 208с.

11. Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. - 1999. - №10-12.- C.24-25.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

13. Ефимова О.В. Финансовый анализ.- М.: Бух. учет, 1996 -208с.

14. Менеджмент: пособие для вузов/ Под ред. А.М. Тимьянова. - М.: Экономика, 2001.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 312с.

16. Мартыненко Н.М. Технология менеджмента. - К.: МП “Леся”, 1997

Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 1995.

17. Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2009.

18. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. - 264с., ил.

19. Наумов А.И., Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Гардарики» , 1996.

20. Набиев Р.А. Менеджмент. Практикум: учебное пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева, Е.Н. Вахромов. - М.:Финансы и статистика, 2008

21. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: «Гардарика», 2001.

22. Овсийчук М. Ф., Сидельников Л. Б. Финансовый менеджмент: методы инвестирования капитала. - М.: Юрайт, 1994 г.- 180с.

23. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. - 2001. - №7. - С.34-39.

24. Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. - М., 2001.

25. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997. - 878с.

26. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 1996.

27. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент в предприятиях и коммерческих организациях. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 392с.

28. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика.- М.: Перспектива, 1994 - 193с.

29. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. - М.: Изд-во "Перспектива", 1998. - 128с.

30.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом:Учебник. - 2-е изд. - М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008

31. Статистические методы повышения качества: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1990.

32. Теория организации и практика управления. - М.: «Высшая школа», 2001.

Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 307с.

33. Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512с.

34. http://economica-eco.narod.ru

Размещено на Allbest.ru