Система управления персоналом

3.1 Предпосылки по усовершенствованию стимулирования персоналом

При анализе предприятия «МУП «Михайловская сетевая компания» выявлено недостаточное применение социально-психологических методов стимулирования персонала, хотя это очень важное условие успешности: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала: усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемом предприятии.

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

-формирование и развитие организационной культуры.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.

· Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

· Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.

· Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы.

· Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

· Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников.

· Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

· Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

· Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры.

· Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.

· Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один - другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. - 208с..

В качестве материальное стимулирования персонала предлагается сэкономленных средств выплачивать единовременно пособие, что

будет еще стимулировать работников к деятельности:

а) в связи с уходом на пенсию;

б) работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

в) пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, предлагается осуществлять следующие выплаты:

а) оплата ритуальных услуг;

б) женщинам при рождении ребенка;

в) в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

г) малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Все эти выплаты могут осуществляться за счет штрафов с населения за несвоевременную оплату коммунальных платежей за электроэнергию, за счет штрафов за незарегистрированные счетчики, за счет штрафов за хищение электроэнергии, а также за счет продажи счетчиков населению.

Для успешного функционирования МУП «Михайловская сетевая компания» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности.

Необходимо стремится ликвидировать совместительство, если это причиняет вред предприятию. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников МУП «Михайловская сетевая компания»:

а) сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства;

б) запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий;

в) снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам);

г) отказ от постоянного привлечения новых сотрудников;

д) отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в МУП «Михайловская сетевая компания».

Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности МУП «Михайловская сетевая компания» через информацию от сотрудников.

На совещаниях и планерках руководителям предлагается оценивать работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Так как стратегия управления персоналом на МУП «Михайловская сетевая компания» должна отражать разумное сочетание экономических целей предприятия и интересов работников, то в настоящее время необходимо разработать условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Мною предлагается разработать и внедрить на предприятии систему оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами заработной платы и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установить градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом

В процессе исследования управления персоналом выявлено - отсутствие курсов повышения квалификации для сотрудников МУП «Михайловская сетевая компания». Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, предлагается:

1. Рабочих-электромонтеров для повышения качества труда направлять на курсы повышения квалификации, для обучения с отрывом от производства по ремонту и монтажу кабельных линий на низкое и среднее напряжение. Рабочие должны иметь стаж работы не менее 1 года. И предприятие может осуществлять это обучение за свой счет, если будет отправлять раз в год - 2-3 человека. По итогам обучения слушателям, успешно прошедшим аттестацию, выдается удостоверение установленной формы. Рабочим-электромонтерам присваивается квалификация - электромонтер по ремонту и монтажу кабельных линий. Период обучения в основном на таких курсах составляет от 5 до 15 дней и стоимость обучения - 5 дней (36 часов) - 19 000 рублей15 дней (102 часа) - 30 000 рублей. К концу обучения каждый рабочий должен уметь самостоятельно выполнять все работы, предусмотренные квалификационной характеристикой, технологическими условиями и нормами, установленными на предприятии.

После окончания таких курсов рабочему должен присваиваться разряд и прибавка к заработной плате должна составлять не менее 0,5% от его основного оклада.

2. Для контролеров и специалистов на базе предприятия целесообразно

устраивать учебные семинары и тренинги, которые повышают командную сплоченность и лояльность сотрудников к компании. Для многих из них возможность профессионального роста значит даже больше, чем получаемая зарплата. Нередко ведущих специалистов можно удержать на предприятии только перспективой получения дополнительных знаний и навыков. Ведь от этого зависит перспектива их продвижения по карьерной лестнице. Для предприятия разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Раз в год тренер из учебного центра будет приезжать на МУП «Михайловская сетевая компания» и проводить тренинги по темам:

· Управление конфликтами, временем и другими процессами

· Проведение переговоров

· Командообразование

Услуги такого тренера обойдутся предприятию в 500$.

Ведь чем лучше (стабильнее, слаженнее) работает персонал, тем больше прибыли он приносит.

3. Самого талантливого и перспективного молодого специалиста обучить на курсах повышения квалификации и доверить ему проводить дополнительные лекции и тренинги по обучению всего персонала.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

В зависимости от целей мероприятия, процесс обучения может быть отнесен как к инвестициям, так и к расходам. В случае направленности обучения на повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения, потраченные на обучение средства относят к расходам, следовательно, результатом такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие затраты можно отнести к инвестициям.

Вложения в знания и навыки сотрудников - это прямые инвестиции в бизнес.

3.3 Разработка системы аттестации персонала

Эффективная кадровая политика может быть реализована лишь при наличии у руководства организации полной и достоверной информации о сильных и слабых сторонах работников, потенциале служебного роста, степени реализации поставленных перед персоналом целей Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2009..

Задача наилучшего использования и развития кадрового потенциала является актуальной и для органов управления на МУП «Михайловская сетевая компания». Но как мы выяснили из второй главы, процедуры аттестации на предприятии нет. Выполнение все более усложняющихся задач органами управления возможно лишь при обеспечении качественной расстановки персонала, целенаправленного повышения квалификации специалистов, их заинтересованности в росте профессиональной компетенции и качестве работы. Кадровые решения такого рода могут и должны приниматься руководством на основе результатов аттестации сотрудников.

Необходимо внедрение обязательной ежегодной аттестации. Эту точку зрения доказывает опыт многих крупных предприятий, подтверждающий повышение эффективности деятельности сотрудников в постоянном графике оценки их показателей, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам.

Критерии оценки на предприятии должны делиться на две большие группы:

Общеорганизационные, корпоративные - наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей, инициативность, ответственность и др Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. - 264с., ил..
Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности - эта группа критериев закрепляется в отдельных документах Методиках аттестации, разработанных для каждой отдельной должности.

Основными критериями при определении соответствия занимаемой должности должны служить следующие характеристики:

1. результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности.

2. уровень развития корпоративной и профессиональной компетентности руководителя и специалиста. Под компетентностью подразумеваются знания как результаты образования личности, навыки как результаты опыта работы и обучения - умения применять знания при решении профессиональных задач.

Корпоративная компетентность руководителей и специалистов на предприятии должна включает в себя знание и понимание:

а) Политики в области качества,

б) Организационной структуры предприятия,

в) Документов регламентирующих деятельность предприятия и всех сотрудников предприятия,

г) Техническую компетентность: пользователь ПК, умение работать с Интернетом, электронной почтой, знание иностранного языка.

Содержание знаний, относящихся к профессиональной компетенции, зависят от конкретной должности.

3. Уровень развития профессионально важных и корпоративных важных качеств личности.

К корпоративно важным качествам личности нужно отнести следующие:

а) Лояльность;

б) Активная жизненная позиция;

в) Развитое логическое мышление;

г) Коммуникабельность;

д) Высокая работоспособность;

е) Порядочность, честность;

ж) Презентабельный внешний вид.

Профессионально важные качества должны выделяются в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций и это все должно быть описано в Методиках аттестации.

Представляя новую разработанную технологию аттестации, хотелось бы отметить следующие факторы, которые учитывались при разработке процедуры:

а) Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру.

б) С другой стороны аттестация - это всего лишь технология. Отдача от ее внедрения и использования будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.

в) Все организационные решения на предприятии, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. Поэтому на предприятии в процессе внедрения аттестации нужно начать с создания документа, регламентирующего эту процедуру - «Положения об аттестации персонала». Затем создать методики аттестации под каждую должность.

Аттестацию целесообразно проводить в три этапа.

На первом этапе создается аттестационная комиссия.

На втором этапе осуществляется экспертная оценка деловых и личностных качеств работников, количественная оценка анкетных данных, результаты которых используются при аттестации кадров. Решение о проведении экспертной оценки деловых и личностных качеств и количественной оценки анкетных данных должно быть согласовано с генеральным директором предприятия, оформлены в виде приказа, после чего результаты этой оценки приобретают юридический статус.

На третьем этапе готовятся необходимые документы для работы аттестационной комиссии, и проводится непосредственная аттестация работников.

Характеристика является одним из основных документов, на основании которых проводится аттестация работников. Характеристика представляется непосредственным руководителем аттестуемого работника. В ней должны найти отражение мнение руководителя об основных деловых качествах работника, структура и состав которых приведены в профессионально-должностной модели. В характеристике дается также оценка трудовой деятельности аттестуемого в межаттестационный период.

В заключительной части характеристики руководитель должен сформулировать свое мнение об уровне соответствия работника занимаемой должности в один из трех вариантов:

1. соответствует занимаемой должности;

2. не соответствует занимаемой должности;

3. вопрос о соответствие занимаемой должности представляется на рассмотрении аттестационной комиссии.

Процедура аттестации в МУП «Михайловская сетевая компания» должна проводиться согласно Положению об аттестации работников (Приложение 3).

Характеристика обсуждается и утверждается на общем собрании трудового коллектива подразделения. Аттестуемый работник в обязательном порядке должен быть ознакомлен со своей характеристикой до момента проведения аттестации.

Характеристика заблаговременно передается через общий отдел в аттестационную комиссию.

В целях повышения объективности проведения аттестации всем аттестуемым работникам целесообразно подготовить отчет о своей деятельности в межаттестационный период. В отчете должны быть представлены сведения об основных результатах работы, отмечены положительные и отрицательные стороны своей деятельности, а также предложения по повышению эффективности и качества работы.

В процессе составления отчета целесообразно руководствоваться требованиями, изложенными в должностной инструкции работника.

Экспертная оценка деловых качеств руководителей и специалистов осуществляется в период подготовки к проведению аттестации и состоит из следующих этапов:

- формирование списка оцениваемых работников;

- формирование экспертных групп для оценки работников;

- подготовка экспертной оценки;

- проведение экспертной оценки;

- обработка результатов оценки и передача их в аттестационную комиссию.

В списки оцениваемых работников включаются лица, проработавшие в должности не менее одного года (таблица 3.1).

Таблица 3.1 Список оцениваемых работников.

Список готовится за две недели до проведения экспертной оценки деловых качеств работников и количественной оценки анкетных данных.

Формирование экспертной группы заключается в подборе группы работников, способных оценить деловые и личностные качества какого-либо одного работника.

При оценки различных работников состав и численность экспертных групп могут частично или полностью изменится. Формирование экспертных групп осуществляется исходя из следующих принципов:

- каждый эксперт должен знать оцениваемого работника по совместной работе не менее одного года;

- одного работника оценивают 6-8 экспертов;

- работник должен получить оценку «360 градусов», т.е. оценка «сверху» дается непосредственным руководителем оцениваемого работника, «снизу» - его подчиненными, «по горизонтали» - работниками одноименных должностей.

Формирование экспертных групп осуществляется работниками общего отдела совместно с руководителем структурного подразделения, где работает оцениваемый работник.

Сформированные экспертные группы можно оформить в виде списка.

Система оценочных показателей должна быть разработана с учетом следующих основных требований:

а) необходимость и достаточность при формировании состава оценочных показателей для работника каждой конкретной должности;

б) однозначность формировки каждого показателя, исключающая возможность разночтений;

в) динамичность системы оценочных показателей - обеспечение возможности изменения как приоритетности показателей, входящих в набор для конкретной должности, так и самого этого набора в зависимости от изменений тенденции развития экономики страны и региона.

При формировании перечня качеств, специфика должностей оказывает влияние в первую очередь на качества «компетентность». В целом же деловые и личностные качества руководителей и специалистов в три блока: «компетентность», «организаторские способности», «личностные качества».

Входящие в систему показатели являются качественными и не поддаются измерению. Для получения количественной оценки этих показателей разработана нормативная база.

Нормативная база для оценки деловых и личностных качеств работников включает:

а) коэффициент значимости деловых качеств для работников различных должностей;

б) оценочные шкалы блоков деловых качеств работников по каждой должности;

в) итоговые оценочные шкалы соответствия работника занимаемой должности.

Коэффициенты значимости каждого качества указывают значимость данного качества в каждом из блоков качеств: компетентность, организаторские способности, личностные качества.

Подготовка к проведению экспертной оценки.

Сопоставление коэффициентов важности правомерно только в пределах одной должностной группы и одного блока качества. Коэффициент важности используются в процессе обработки количественной оценки деловых и личностных качеств работника.

На основе коэффициентов важности сформированы нормативные оценочные шкалы отдельных блоков деловых качеств работников.

Эти шкалы представляют собой предельные оценочные уровни трех зон соответствия работника занимаемой должности по данному блоку качеств:

1 зона - работник полностью соответствует занимаемой должности;

2 зона - работник недостаточно соответствует занимаемой должности;

3 зона - работник не соответствует занимаемой должности.

Оценочные шкалы позволяют определить уровень соответствия работника занимаемой должности по данному блоку качеств. Для этого следует найти на шкале точку, соответствующую сумме баллов. Вывод о соответствии определяется зоной, в которой окажется данная точка.

Работа по проведению оценки деловых качеств работников начинается с подготовки «Карточка оценки деловых и личностных качеств» на каждого работника. Это документ является основным и единственным, в котором эксперты формируют свое мнение о деловых и личностных качествах оцениваемого работника. В каждой «карточке» указывается фамилия и инициалы оцениваемого работника, его должность, наименование структурного подразделения, где он работает, табельный номер работника. Затем для каждого эксперта в отдельности подбирается «Карточка» на тех работников, которых он должен оценивать, и эти «Карточки» вкладываются в конверты. В этот же конверт вкладывается или прикладывается бирка с фамилией эксперта, который будет оценивать работников, фамилия которых указаны на «Карточках».

Экспертная оценка начинается с инструктажа экспертов, который проводят работники кадровой службы организации. В процессе инструктажа экспертам раскрываются цели и задачи проводимой экспертной оценки, ее место в аттестационной работе, разъясняются правила заполнения «Карточек», объясняется смысл и содержание различных шрифтов, занесенных в «Карточку». При инструктаже необходимо обратить внимание на следующие моменты: опрос экспертов проводится анонимно; эксперты должны быть объективными в своих оценках; эксперты должны выражать только личное мнение.

После проведения инструктажа экспертам раздаются конверты с приготовленными для них «Карточками оценки». Конверты вручаются экспертам строго индивидуально - из рук в руки, сообщается время и место сбора документов. Заполненные «Карточки» целесообразно отпускать в урну, которая следует установить в отделе кадров предприятия. Документы из урны изымает представитель отдела кадров и передает их на обработку. Результаты экспертной оценки могут обрабатываться на ЭВМ или вручную.

Ручная обработка состоит из нескольких операций:

1 операция - подсчитываются средние бальные оценки по каждому качеству;

2 операция - рассчитываются количественные оценки. Для этого коэффициент значимости того или иного качества работника умножаются на средний балл оценки, полученный в результате 1 операции.