Аутсорсинг промышленного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Институт Международных Связей

Кафедра Менеджмента

Курсовой проект

по дисциплине Управление проектами

Аутсорсинг промышленного предприятия

Исполнитель:

студент группы 501 -М

Мыльникова О.И.

Научные руководители:

к.ф.н., доцент Боронина Л.Н.

к.ф.н., доцент Сенук З.В.

Екатеринбург 2007

Введение

Любое предприятие стремится к повышению эффективности своей деятельности при наименьших затратах. Но на сегодняшний день экономическая мысль и научно-технический прогресс не стоят на месте, а перед любой организацией стоит острая необходимость успевать за новыми идеями и технологиями, делать свою работу на отлично.

К самостоятельным эффективным действиям и решениям многие руководители компаний оказались не готовы. При этом если вопросы производства товаров отечественные руководители предприятий научились решать достаточно быстро, то организация маркетинга и продажи, особенно на мировом рынке, для многих из них является до сих пор еще не решенной проблемой. Слабо применяются современные технологии управления, в том числе основанные на принципах делегирования полномочий. Ряд российских предприятий все еще не имеет системы современного менеджмента, не организована регулярная маркетинговая работа, учитывающая приоритеты и предпочтения покупателей, как на местных, так и на зарубежных рынках. Подобные проблемы требуют изменения сложившегося стиля менеджмента, разработку и внедрение новых методов и приемов управления деятельностью компаний. Но что удивительно, несмотря на свою широкую применяемость и распространенность на рынке, само понятие "аутсорсинг" многим специалистам не знакомо. В работе исследуются возможности для разработки и применения новых методов и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность предприятия и увеличение его конкурентоспособности на основе аутсорсинга.

Целью курсового проекта является разработка проекта по аутсорсингу. В соответствии с поставленной целью в проекте сформулированы следующие задачи: - провести предпроектный анализ;

- сформулировать основную концепцию проекта;

- мобилизация ресурсов;

- реализация проекта;

- провести мониторинг проекта.

Объектом курсового проекта является ОАО «Каменск-Уральский Металлургический Завод», который является производителем алюминиевой и магниевой продукции высокого передела. Сегодня завод производит широкий ассортимент продукции (прокат, экструзия, штамповки) для автомобильной, атомной, судостроительной, авиационной и космической промышленности. Предмет курсового проекта - аутсорсинг промышленного предприятия.

Основными методами проектирования являются: экономические и статистические методы, экспертный опрос, а также системный анализ социально-экономических процессов.

1. Предпроектный анализ

1.1 Описание проблемной ситуации, выявление ее сути

В течение последних лет Совет директоров и менеджмент завода значительно увеличили объемы производства, а вхождение завода в состав объединения алюминиевых предприятий, управляемых ОАО «Алюминиевые продукты», открывает перед ним новые перспективы развития. Несмотря на ежегодное значительное увеличение объемов производства, предприятие имеет значительный потенциал для его дальнейшего наращивания, о чем свидетельствуют данные табл. 1.

Таблица 1. Стратегические показатели ОАО «КУМЗ»

Годы	2002	2003	2004	2005	2006
Среднесписочная численность, чел	6717	7053	7069	5709	4649
Объем производства, тыс. тонн	57,2	66,9 (+17%)	75 (+12%)	90 (+20%)	135 (+50%)
Выработка на 1 человека, т/чел.	8,5	9,5	10	15,8	29

Миссия ОАО "КУМЗ" - Стать для ведущих мировых потребителей приоритетным поставщиком высокотехнологичной продукции из деформируемых алюминиевых, магниевых и титановых сплавов.

Необходимая составляющая деятельности любого предприятия - это затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, но жизненно необходимы для нормальной работы любой компании. И чем они крупнее, тем значительнее затраты, штат сотрудников, а также нагрузки на управленческий персонал, связанные с неосновной деятельностью. На рис.1 представлена действующая организационная структура ОАО «КУМЗ».

Анализ себестоимости продукции ОАО КУМЗ имеет исключительно важное значение. Он позволяет выявить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост и на этой основе дать оценку работы предприятия по использованию возможностей и установить резервы снижения себестоимости продукции.

В основе анализа производственных затрат лежит их классификация по тому или иному признаку или нескольким признакам одновременно. Напомним классификацию затрат на производство по различным основаниям (табл.2).

Таблица 2. Классификация затрат на производство

Признаки классификации	Подразделение затрат
По экономическим элементам По статьям себестоимости По отношению к технологическому процессу По составу По способу отнесения на себестоимость продукта По роли в процессе производства По целесообразности расходования По возможности охвата планом По отношению к объёму производства По периодичности возникновения По отношению к готовому продукту	экономические элементы затрат статьи калькуляции себестоимости основные, накладные одноэлементные, комплексные прямые, косвенные производственные, внепроизводственные производительные, непроизводительные планируемые, непланируемые переменные, постоянные текущие, единовременные затраты на незавершённое производство, затраты на готовый продукт

Сутью ситуации является несоответствие интегрированной производственно-технологической структуры предприятия требованиям рынка и современной организации производства.

1.2 Выявление причин сложившейся ситуации

Вывод непрофильных активов продиктован несоответствием интегрированной производственно-технологической структуры предприятия, заложенной в советское время, требованиям рынка и современной организации производства, смещением акцентов в управлении предприятием от «выживания» к стабильному функционированию и развитию.

Сложная и динамичная экономическая ситуация, новое видение бизнес-стратегии развития и новых проблем, необходимость поддерживать свою конкурентоспособность - все это потребовало коренной реструктуризации деятельности предприятия.

Ресурсы завода не сосредоточены на решении задач основного бизнеса. В качестве основного - для ОАО «КУМЗ» - является производство проката (плиты, листы, лента), экструзии (прутки, профили, трубы, панели) и слитков.

Структура персонала на заводе, занимающемся глубокой переработкой алюминиевых сплавов, не идеальна, мотивация работников, их активность и заинтересованность в результатах труда очень низкая.

Завод имеет очень большое количества подразделений и, соответственно, нет четкого разграничения зон полномочий и ответственности, бизнес-процессы завода в целом не видны. Акценты в управлении предприятием сместились от «выживания» к стабильному функционированию и развитию. Все это привело к тому, что Каменск-Уральский металлургический завод входит в активную фазу процесса реструктуризации.

1.3 Формулировка проблемы

Что нужно сделать для того чтобы вывести непрофильные активы с предприятия?

1.4 Обоснование актуальности проблемы (выявление степени ее распространенности)

Быть по-настоящему конкурентоспособным может лишь предприятие с наивысшей эффективностью производства, с работниками, способными решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: повышать качество продукции и снижать издержи производства и реализации.

Позитивное, долгосрочное, стратегическое реструктурирование непрофильных активов на данном этапе развития ОАО «КУМЗ» позволяет менеджменту предприятия сосредоточиться на основной деятельности - производстве алюминиевых и магниевых полуфабрикатов - и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг. По этой модели, вспомогательные и непрофильные подразделения выводятся за рамки завода. На их основе создаются самостоятельные бизнесы, которые максимально капитализируются.

1.5 Описание характера и степени решения проблемы

С 2005 года начата процедура вывода сервисных подразделений завода в юридически самостоятельные предприятия. Уже выведены цех связи, цех изготовления запчастей и нестандартного оборудования, цех ремонта, строительства и благоустройства. При выводе цеха ремонта, строительства и благоустройства освоена новая для предприятия деятельность - клининг.

Следует отметить три ключевых элемента вывода этих сервисных подразделений:

- они выведены в независимые юридически самостоятельные предприятия, созданные менеджментом сервисного подразделения;

- они выводились по трех-ходовой схеме: регистрация независимого предприятия до сокращения сервисного подразделения > заключение договоров на поставку/обслуживание с независимым предприятием + передача оговоренных (гарантированных) объемов работ (в пределах 70% от объемов, выполняемых сервисным подразделением). Остальные объемы работ выставляются на тендер > перевод в независимое предприятие только людей (основные средства остаются на базовом предприятии и используются на основании договоров аренды).

1.6 Выявление возможных последствий проблемы и обозначение ее статуса

Т.к. основными критериями вывода сервисных цехов в самостоятельный бизнес являются рыночная направленность, снижение затрат по услуге для завода в заданном периоде времени, повышение качества получаемых услуг, то по этой модели, вспомогательные и непрофильные подразделения выводятся за рамки завода. На их основе создаются самостоятельные бизнесы, которые максимально капитализируются.

Стоит отметить, что в случае отказа от Программы реструктуризации ОАО КУМЗ бизнес-процессы завода в целом останутся не раскрытыми, завод не сможет обеспечить себе возможность рассмотрения рыночных альтернатив, отделить сервисную (обеспечивающую) деятельность от основного бизнеса, а следовательно повысить управляемость предприятием за счет сокращения количества подразделений.

2. Формулировка концепции

2.1 Разработка стратегического замысла проекта

По результатам реализации проекта планируется:

· Отделить сервисную (обеспечивающую) деятельность от основного бизнеса.

· Приблизить структуру персонала на заводе к общеевропейским нормам для заводов, занимающихся глубокой переработкой алюминиевых сплавов.

· Изменить мотивацию работников, повысить их активность и заинтересованность в результатах труда.

· Повысить управляемость предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения зон полномочий и ответственности.

· Повысить прозрачность бизнес-процессов завода в целом.

При этом увеличится выработка продукции по заводу на 1 работающего в 2 раза и по этому показателю завод приблизится к нормам выработки европейских заводов; повысится качество сервисных услуг за счет перехода от системы «зачета» работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ; завод обеспечит себе возможность рассмотрения рыночных альтернатив и поиска контрагентов по сервисным услугам по критерию «цена/качество» (конкурсная основа).

Одновременно, по этой модели, вспомогательные и непрофильные подразделения выводятся за рамки завода. На их основе создаются самостоятельные бизнесы, которые максимально капитализируются.

В рамках аутсорсинга предполагается, в частности, выделить за два года (2005-2006) в самостоятельные бизнесы 12 сервисных цехов (около 1500 человек). Цель - создание вокруг ОАО «КУМЗ» «кольца» сервисных, юридически самостоятельных, предприятий (рис.2). В соответствии с предложенной схемой вывода сервисные цеха сразу же оказываются в действующем правовом поле, в реальной рыночной среде, где начинают конкурировать с уже имеющимися предприятиями на региональном рынке услуг. А завод получает возможность альтернативного выбора поставщика услуги или продукта. Первое время (1-2 года) основным заказчиком у выделенных подразделений будет ОАО «КУМЗ», а далее - на договорной конкурсной основе.

Основными критериями вывода сервисных цехов в самостоятельный бизнес являются:

· Рыночная направленность;

· Снижение затрат по услуге для завода в заданном периоде времени;

· Повышение качества получаемых услуг.

Состояние организационной структуры бизнесов ОАО «КУМЗ» после вывода непрофильных активов показано на рис. 3.

В табл. 3 представлен устав проекта.

Таблица 3. Устав проекта

Основные пункты	Содержание
Название проекта	Аутсорсинг промышленного предприятия
Код проекта	01
Инициатор	Директор предприятия
Дата утверждения	01.12.2007 г.
Обоснование инициации проекта	Несоответствие интегрированной производственно технологической структуры предприятия требованиям рынка и современной организации производства
Генеральная цель проекта	Выведение непрофильных активов
Стратегические цели проекта	1. Подготовка цеха к выводу с предприятия 2. Оформление документации
Результаты проекта	Увеличится выработка продукции по заводу на 1 работающего в 2 раза и по этому показателю завод приблизится к нормам выработки европейских заводов; повысится качество сервисных услуг за счет перехода от системы «зачета» работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ; завод обеспечит себе возможность рассмотрения рыночных альтернатив и поиска контрагентов по сервисным услугам по критерию «цена/качество» (конкурсная основа).
Продукты проекта	Увеличится выработка продукции по заводу на 1 работающего в 2 раза; завод обеспечит себе возможность рассмотрения рыночных альтернатив и поиска контрагентов по сервисным услугам по критерию «цена/качество»
Окружение проекта	Начальник цеха (после вывода цеха становится директором вновь созданного предприятия, с повышением заработной платы); заместитель начальника цеха по эксплуатации (после вывода цеха становится заместителем директора по эксплуатации вновь созданного предприятия, с повышением заработной платы); заместитель начальника цеха по производству (после вывода цеха становится заместителем директора по производству вновь созданного предприятия, с повышением заработной платы); бухгалтер цеха (после вывода цеха становится главным бухгалтером вновь созданного предприятия, с повышением заработной платы)
Временные рамки проекта	Работы по подготовке цеха к выводу - срок реализации с 01.02.2008 г. по 31.04.2008 г. Оформление документации - 01.05.2008 г. по 31.07.2008 г.
Суммарный бюджет проекта	10740,19 тыс. руб.

2.2 Разработка целевой структуры проекта

проблемный стратегический проект управление

1.1. Сформировать график вывода подразделений

1.1.1. Издать приказ о сроках программы аутсорсинга

1.1.1.1. Напечатать приказ

1.1.1.2. Подписать приказ управляющим директором

1.1.2. Довести приказ до сведения руководителей подразделений

1.1.2.1. Растиражировать приказ

1.1.2.2. Разослать приказ руководителям подразделений

1.2. Организовать обучение работников выводимого вспомогательного цеха

1.2.1. Подобрать обучающие центры

1.2.1.1. Обработать коммерческие предложения

1.2.1.2. Выбрать подходящее предложение

1.2.2. Заключить договор с обучающим центром

1.2.2.1. Составить договор

1.2.2.2. Подписать договор

1.2.3. Направить работников на обучающие курсы

1.3. Выявить остатки материалов в цехе, незавершенного производства, готовой продукции, основных средств

1.3.1. Провести инвентаризацию

1.3.2. Составить инвентаризационную опись

1.4. Передать в аренду оборудования, здания и сооружения, земельные участки

1.4.1. Произвести независимую оценку стоимости оборудования, зданий и сооружений, земельных участков арендуемых с правом выкупа выводимым вспомогательным цехом специалистами-оценщиками

1.4.1.1. Подобрать независимую компанию - оценщик

1.4.1.2. Заключить договор с компанией оценщиком

1.4.2. Подготовить документы для сдачи в аренду оборудования, зданий и сооружений, земельных участков

1.4.2.1. Заключить договор аренды

1.4.2.2. Составить акт передачи

1.4.2.3. Издать приказ о передаче в аренду оборудования, зданий и сооружений, земельных участков с правом выкупа выводимым вспомогательным цехом

1.4.2.3.1. Напечатать приказ

1.4.2.3.2. Подписать приказ управляющим директором

1.4.2.3.3. Довести приказ до сведения руководителей подразделений

1.4.2.3.4. Растиражировать приказ

1.4.2.3.5. Разослать приказ руководителям подразделений

2.1 Согласование устава создаваемого предприятия

2.1.1. Подготовка устава создаваемого предприятия

2.1.1.1. Сформировать устав в соответствие с действующим законодательством

2.1.1.2. Отправить на рассмотрение в юридический отдел

2.1.2. Организовать собрание учредителей

2.1.2.1. Определить время и место собрания

2.1.2.2. Разослать уведомления учредителям о собрание

2.1.2.3. Провести собрание

2.2. Регистрация предприятия

2.2.1. Нотариально заверить устав создаваемого предприятия и учредительный договор

2.2.1.1. Заплатить пошлину

2.2.1.2. Передать устав нотариусу

2.2.2. Внести вклады в уставный капитал предприятия

2.2.3. Изготовить печать предприятия

2.2.3.1. Нарисовать эскиз печати

2.2.3.2. Передать эскиз изготовителю

2.2.4. Открыть накопительный счет в банке

2.2.4.1. Подать заявление в банк

2.2.4.1.1. Написать заявление

2.2.4.1.2. Отнести в банк

2.2.4.2. Получить подтверждение об открытие счета

2.2.5. Открыть расчетный счет

2.2.5.1. Подать заявление в банк

2.2.5.1.1. Написать заявление

2.2.5.1.2. Отнести в банк

2.2.5.2. Получить подтверждение об открытие счета

2.2.6. Поставить на учет в органах статистики

2.2.6.1. Подать заявление в органы статистики

2.2.6.1.1. Написать заявление

2.2.6.2.2.Отнести в налоговую

2.2.7. Поставить на учет в налоговых органах

2.2.7.1. Заплатить государственную пошлину за регистрацию в налоговой

2.2.7.2. Подать заявление в налоговые органы

2.2.7.2.1.Написать заявление

2.2.7.2.2.Отнести в налоговую

2.2.8. Зарегистрировать в фонде социального страхования

2.2.8.1. Подать документы на регистрацию

2.2.8.1.1.Подать заявление

2.2.8.1.1.1. Написать заявление

2.2.8.1.1.2.Отнести заявление в фонд социального страхования

2.2.8.1.2. Предоставить свидетельство о регистрации и копии уставных документов

2.2.8.1.2.1. Сделать копии документов

2.2.8.1.2.2. Отнести документы в фонд социального страхования

2.2.9. Подать документы на регистрацию в пенсионном фонде

2.2.9.1. Написать заявление

2.2.9.2. Предоставить свидетельство о регистрации и копии уставных документов

2.2.9.2.1. Сделать копии документов

2.2.9.3. Отнести документы в пенсионный фонд

2.2.10. Пройти процедуры по лицензированию деятельности созданного предприятия

2.2.10.1. Заплатить гос. пошлину

2.2.10.2. Предоставить копии учредительных документов и свидетельства о постановке на учет для лицензирования деятельности

2.2.10.2.1. Сделать копии документов

2.2.10.2.2. Заверить копии документов печатью

2.2.10.2.3. Отнести документы в ИНФС

2.3. Договорная работа

2.3.1. Заключить договор на поставку продукции (оказание услуг) для ОАО «КУМЗ» и других заказчиков

2.3.1.1. Составить договор

2.3.1.2. Подписать договор

2.3.2. Заключить договор о финансировании текущей деятельности между ОАО «КУМЗ» и вновь созданным предприятием

2.3.2.1. Составить договор

2.3.2.2. Подписать договор

2.4. Оформление кадровой документации

2.4.1. Предупредить работников о предстоящем переводе и получить их письменное согласие в форме заявления на увольнение, перевод

2.4.1.1. Напечатать уведомления

2.4.1.2. Разослать уведомления

2.4.2. Издать приказ об увольнение работников с ОАО «КУМЗ» и переводе их во вновь созданное предприятие

2.4.2.1. Напечатать приказ

2.4.2.2. Подписать управляющим директором

2.5. Издать приказ управляющего директора о выводе вспомогательного цеха

2.5.1. Напечатать приказ

2.5.2. Подписать

2.5.3. Разослать приказ руководителям подразделений

3. Мобилизация ресурсов

3.1 Характеристика типов ресурсов

Ресурсы предприятия необходимые для реализация проекта и его дееспособности приведены в таблице.

Таблица 4. Характеристика типов ресурсов

Тип ресурсов	Комментарий
Материальные	Здания и сооружения, орг. техника, автопарк, топливо
Финансовые	Оборотные средства
Профессиональные	Высококвалифицированный управляющий состав
Управленческие	Директор, заместитель директора по эксплуатации, заместитель директора по производству, главный бухгалтер
Информационные	Методические материалы, в т.ч. по написанию бизнес-планов, Интернет, локальная сеть, телефон
Технологические	Клиентская база

3.2 Анализ ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода потенциальных ресурсов в актуальные

Проведем анализ ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода актуальных в потенциальные.

Таблица 5. Анализ ресурсов

Тип ресурсов	Актуальный	Потенциальный	Способы перевода потенциальных ресурсов в актуальные
Материальные	1. 2. орг. техника 3. автопарк	1. здания и сооружения 2. 3. топливо	1. Взять в аренду 2. 3. Купить
Финансовые	Оборотные средства
Профессиональные	высококвалифицированный управляющий состав	-	-
Управленческие -	1. директор 2. заместитель директора по эксплуатации 3. заместитель директора по производству	1. - 2. - 3. - 4. главный бухгалтер	1. - 2. - 3. - 4. Принять на работу
Информационные	1. Телефон 2. Интернет	1. - 2. -	1. - 2. -
Технологические	1. Клиентская база	1. -	1. -

3.3 Разработка коммуникационных структур проекта

Внешняя коммуникационная структура проекта представлена на рис. 4.

Рисунок 4

Внутренняя коммуникационная структура представлена на рис. 5.

Рисунок 5

4. Реализация проекта

4.1 Управление командой

Специальное подразделение завода (4 человека) разрабатывает методические материалы, в т.ч. по написанию бизнес-планов, проводит консультации руководителей и специалистов сервисных подразделений, координирует работы по проекту вывода сервисных подразделений, проводит составление общего план-графика, расчет эффективности по заводу, согласование работ с функциональными подразделениями, осуществляет подготовку документов для генерального директора завода и Совета директоров ОАО «КУМЗ».

В табл.6 отражен функциональный набор задач членов проектной команды.

Таблица 6

Задачи	Начальник	Зам. начальника по эксплуатации	Зам. начальника по производству	Главный бухгалтер
1.1.1.1.	Х
1.1.1.2.			Х
1.1.2.1.			Х
1.1.2.2.			Х
1.1.3.1.		Х
1.1.3.2.		Х
1.1.4.1.		Х
1.1.4.2.		Х
1.2.1.1.	Х
1.2.1.2.	Х
1.2.2.1.				Х
1.2.2.2.				Х
1.2.2.3.				Х
1.2.2.4.				Х
1.2.2.5.				Х
1.2.2.6.				Х
1.2.2.7.				Х
1.2.2.8.				Х
1.2.2.9.				Х
1.2.2.10.				Х
1.2.3.1.		Х
1.2.3.2.		Х
1.2.3.3.		Х
1.2.4.1.			Х
1.2.4.2.			Х

Штатно - должностное расписание представлено в табл. 7.

Таблица 7

Должность	Ожидаемое вознаграждение	Обязанности
Начальник выводимого цеха (директор вновь созданного предприятия)	80 000 руб.	Управление предприятием, координация объемов продаж предприятия и маркетинга
Зам. начальника цеха по эксплуатации	50 000 руб.	Организация перевозок, поиск клиентов, заключение договоров на оказание транспортных услуг
Зам. начальника цеха по производству	50 000 руб.	Установление и поддержание связей по техническому обеспечению и обслуживанию автотранспорта, координация работы обслуживающего персонала
Главный бухгалтер	40 000 руб.	Организация работы по постановке и ведению бух.учета, формирование учетной политики, обеспечение полной и достоверной информации о финансово-хозяйственной деятельности и финансовом положении предприятия

Команда проекта обладает взаимодополняющими профессиональными навыками, навыками межличностного общения (полезная критика, активное слушание и т.п.), по решению проблем и принятию решений.

Состав команды представлен в табл. 8

Таблица 8

Должность	Обязанности	Краткие данные
Руководитель проекта (начальник цеха) Иванов Петр Владимирович	Управление предприятием, координация объемов продаж предприятия и маркетинга	Мужчина - 36 лет В 1998 году закончил Уральский институт МВД РФ по специальности «Юриспруденция» 10 лет службы в ГИБДД МВД РФ на различных командных должностях С октября 2002 года по апрель 2005 года работал генеральным директором ООО « Частное охранное предприятие «Синара», С апреля 2005 года - заместителем начальника цеха по эксплуатации, с мая 2005 года - начальником автотранспортного цеха
Заместитель начальника по эксплуатации Потапов Александр Анатольевич	Организация перевозок, поиск клиентов, заключение договоров на оказание транспортных услуг	Мужчина - 38 лет Неоконченное высшее образование Обучается на 4 курсе Курганского государственного университета по специальности «Инженер- механик» 2004г.- механик по выпуску автотранспорта 2006г. - начальник легкового парка Апрель 2006г.- зам. начальника цеха по эксплуатации
Заместитель начальника по производству Петров Станислав Александрович	Установление и поддержание связей по техническому обеспечению и обслуживанию автотранспорта, координация работы обслуживающего персонала	Мужчина - 48 лет В 1989 году закончил Свердловский горный институт по специальности «Технология и комплексная организация разработки месторождений полезных ископаемых открытым способом» 2000 г- начальник участка спец. техники 2004 г.- зам. начальника цеха по производству
Главный бухгалтер Зайцева Марина Александровна	Организация работы по постановке и ведению бух.учета, формирование учетной политики, обеспечение полной и достоверной информации о финансово-хозяйственной деятельности и финансовом положении предприятия	Возраст 35 лет Высшее образование Сертификат профессионального главного бухгалтера Знание ПК, 1С Бухгалтерия, 1С Автотранспорт Стаж работы главным бухгалтером 3 года

4.2 Организационное моделирование проекта

Центр тяжести в подготовке к выводу переносится из функциональных подразделений завода (как это делалось на многих российских предприятиях, причем под вывод сервисных подразделений на некоторых заводах создавались совершенно новые структуры численностью до 50 человек) непосредственно в выводимые сервисные подразделения. Логика этого достаточно проста: «кто будет руководить будущим бизнесом, тот и должен его готовить». Руководство сервисных подразделений самостоятельно разрабатывает бизнес-планы будущего предприятия и требуемые при этом документы (договора, прайс-листы, производственные планы, и т.п.). С руководителями сервисных подразделений проводится обучение и выданы сертификаты по Основам предпринимательства. Руководителем проекта по выводу автотранспортного цеха назначен начальник цеха Иванов Петр Владимирович. Проект реализуется в рамках отдельной организации поэтому организационная структура проекта относится к функциональному типу управления. Фyнкциoнaльнaя cтpyктypa пpeдполaгaeт, что каждый орган yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн на выпoлнeнии oтдeльныx функций на вcex ypoвняx yпpaвлeния. Организационная структура представлена на рис. 6.

Рисунок 6

Размещено на http://www.allbest.ru/

4.3 Управление временем

Время - один из важнейших ресурсов, на основании которого планируются сроки выполнения и себестоимость проектов, контролируется загрузка сотрудников, выставляются счета клиентам и т. д. В любой организации, занимающейся оказанием профессиональных услуг, важно уметь управлять временем и точно его учитывать.

Таблица 9

Виды работ	1 кв-л	2 кв-л	3 кв-л	4 кв-л
1. Сформировать график вывода подразделений	х
2. Организовать обучение работников	х
3. Провести инвентаризацию	х
4. Передать в аренду оборудование, здания и сооружения, земельные участки	х
5. Согласование устава будущего предприятия		х
6. Зарегистрировать предприятие		х
7. Договорная работа			х
8. Оформление кадровой документации				х

4.4 Управление стоимостью

Современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось.

План управления стоимостью представлен в табл. 10.

Таблица 10

Виды работ	Затраты	1 кв-л	2 кв-л	3 кв-л	4 кв-л	Итого
1. Сформировать график вывода подразделений	З/п специалиста	5	0	0	0	5
2. Организация обучения работников	Оплата обучающих курсов и литературы	50	0	0	0	50
3. Проведение инвентаризации	З/п рабочих	4	0	0	0	4
4. Передать в аренду оборудование, здания и сооружения, земельные участки	Оплата услуг компаний - оченщиков	15	0	0	0	15
Согласование устава создаваемого предприятия	Организация собрания учредителей	0	10	0	0	10
	Вклады в уставный капиталл	0	10 млн	0	0	10 млн
6. Регистрация предприятия	Оплата пошлин	0	3	0	0	3
7. Договорная работа	З/п менеджеров	0	0	10	0	10
8. Оформление кадровой документации	З/п работников	0	0	0	9	9
Всего		74	10 млн 13	10	9	10740,19

Так, общая стоимость проекта составляет 10740, 19 тыс. руб.

4.5 Управление рисками

Риск проекта возникает на протяжении жизненного цикла проекта и влияет на проект следующим образом: увеличение длительности, увеличение стоимости, или и то, и другое. Цель управление рисками - избежать подобного влияния, или разработать меры для снижения этого эффекта. Если риски проекта управляются правильно, выявление, составление списка рисков, разработка ответных мер и контроль осуществляется на этапе предложения. Спорным утверждением является то, что в рамках жизненного цикла проекта риск продукта может возникать только при создании дизайна, где время и стоимость точно определены, и что риск продукта влияет только на этапе построения, так как здесь наиболее часто выявляются дефекты дизайна, неблагоприятные погодные условия или проблемы с поставщиками. Решение: если риск проекта выявляется при изучении осуществимости, он должен быть устранен на этапе предложения. Если риск продукта выявляется при создании дизайна, он должен быть устранен на этапе планирования. Было предложено считать выявление риска условием завершения этапа жизненного цикла проекта. Нельзя продолжать реализацию проекта до устранения риска. Вся команда проекта должна сосредоточить усилия на устранении риска до его разрешения. Можно сказать, что у рисков есть естественный закон: изменения на этапе построения становятся причиной провала проекта. Если ограничить изменения в дизайне продукта на этапе планирования, проект будет успешным.

Принятие решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности. Поэтому реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков.

Рассмотрим возможные риски, с которыми может столкнуться предприятия в ходе реализации проекта (табл. 11).

Таблица 11

Возможные риски	Степень вероятности	Возможные потери
1.Очередной экономический кризис	Очень низкая	В худшем случае - реализация проекта будет на какое-то время приостановлена
2. Значительное повышение общего уровня цен	Низкая	Перерасход средств (финансовые потери)
3. Запаздывания в поставках материалов, оборудования и т.п.	Средняя	Реализация проекта займет больше времени (потери времени)
4. Ошибки проектирования и планирования	Низкая	Задержка реализации проекта, трудовые и финансовые потери

Действия по управлению рисками на этапах планирования, реализации и эксплуатации проекта представлены в табл. 12.

Таблица 12

Этап проекта	Действия по управлению рисками
1. Предпроектное обоснование инвестиций	- идентификация факторов риска и неопределенности; - определение факторов рисков и неопределенности; - анализ чувствительности; - разработка дерева решений; - проверка устойчивости; - анализ сценариев
2. Разработка проекта	- корректировка дерева решений; - распределение рисков - определение структуры и объема резервирования средств на покрытие непредвиденных расходов; - учет рисков в финансовом плане проекта - корректировка параметров проекта по результатам анализа рисков - разработка сметы проекта с учетом непредвиденных расходов
3. Реализация проекта	- формирование рабочего бюджета проекта
4. Завершение проекта	- анализ использования средств на непредвиденные расходы - анализ и обобщение фактических проявлений рисков и неопределенности по результатам проекта

Мониторинг проекта.

Цель проекта заключается в том, чтобы продемонстрировать эффективность аутсорсинга на ОАО «КУМЗ», его экономическую выгодность и привлекательность для администраций и частных инвесторов, обеспечить правовое и организационно-методическое сопровождение процесса выбора концепций преобразования предприятия и осуществления программы реинжиниринга.

Темпы роста затрат на содержание вспомогательных цехов увеличивается с каждым годом. Вывод непрофильных активов заметно сократит затраты завода, кроме того завод сможет получать выгоду от получения арендной платы от зависимого предприятия, пользоваться услугами дочернего предприятия без рыночной надбавки к стоимости услуг.

Полученная прибыль зависимых предприятий на основании решения Совета директоров может быть распределена следующим образом:

- обновление производственных мощностей для выпуска существующего ряда продукции/оказания услуг и для нового производства с целью закрепления и усиления позиций на рынке, привлечения дополнительного числа покупателей

- мотивацию менеджеров и работников дочерней организации

- выплату дивидендов учредителю (ОАО КУМЗ).

Затраты на реализацию проекта составили 10 740,19 тыс. руб., окупаемость проекта по каждому из выведенных структурных подразделений составит 3 года.

Заключение

В соответствие с поставленной целью разработан курсовой проект по аутсорсингу, выполнены следующие задачи: - проведен предпроектный анализ;

- сформулирована основная концепция проекта;

- определены ресурсов;

- описана схема реализации проекта;

- проведен мониторинг проекта.

Выявлено, что необходимая составляющая деятельности любого предприятия - это затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, но жизненно необходимы для нормальной работы любой компании. И чем они крупнее, тем значительнее затраты, штат сотрудников, а также нагрузки на управленческий персонал, связанные с неосновной деятельностью, при этом производственно-технологической структуры предприятия не соответствует требованиям рынка и современной организации производства.

Завод имеет очень большое количества подразделений и, соответственно, нет четкого разграничения зон полномочий и ответственности, бизнес-процессы завода в целом не видны. Акценты в управлении предприятием сместились от «выживания» к стабильному функционированию и развитию. Все это привело к тому, что Каменск-Уральский металлургический завод входит в активную фазу процесса реструктуризации.

Особенностью работы по подготовке вывода цехов на заводе было то, что центр тяжести в подготовке к выводу был перенесен из функциональных подразделений завода (как это делалось на многих российских предприятиях, причем под вывод сервисных подразделений на некоторых заводах создавались совершенно новые структуры численностью до 50 человек) непосредственно в выводимые сервисные подразделения. Логика этого достаточно проста: «кто будет руководить будущим бизнесом, тот и должен его готовить». Руководство сервисных подразделений самостоятельно разрабатывало бизнес-планы будущего предприятия и требуемые при этом документы (договора, прайс-листы, производственные планы, и т.п.). С руководителями сервисных подразделений проведено обучение и выданы сертификаты по Основам предпринимательства.

По результатам реализации проекта планируется:

· Отделить сервисную (обеспечивающую) деятельность от основного бизнеса.

· Приблизить структуру персонала на заводе к общеевропейским нормам для заводов, занимающихся глубокой переработкой алюминиевых сплавов.

· Изменить мотивацию работников, повысить их активность и заинтересованность в результатах труда.

· Повысить управляемость предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения зон полномочий и ответственности.

· Повысить прозрачность бизнес-процессов завода в целом.

При этом увеличится выработка продукции по заводу на 1 работающего в 2 раза и по этому показателю завод приблизится к нормам выработки европейских заводов; повысится качество сервисных услуг за счет перехода от системы «зачета» работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ; завод обеспечит себе возможность рассмотрения рыночных альтернатив и поиска контрагентов по сервисным услугам по критерию «цена/качество» (конкурсная основа).

Одновременно, по этой модели, вспомогательные и непрофильные подразделения выводятся за рамки завода. На их основе создаются самостоятельные бизнесы, которые максимально капитализируются.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Науч. Ред. и вст. Ст. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989.

2. Аутсорсинг: в поисках конкурентных приемуществ.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.:Финансы и статистика, 1994.

4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996.

5. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

6. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: Учебное пособие / Под ред. Б.А. Лагоши. М.: Финансы и статистика, 2000.

7. Реинжиниринг производства: учебное пособие / Л.Н. Оголева, Е.В. Черницова, В.М. Радиковский; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л.Н. Оголевой. - М.: КНОРУС, 2005.

8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатиа. 2-е изд., переаб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Издательство Таганрог: ТРТУ, 1998.

10. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой, - М.: ЮНИТИ, 1997.

11. Щепетов Е.Г.; От рестуктуризации к бережливому производству; Популярная экономическая газета «Металлург», 2006.

12. Щепетов Е.Г.; Программа выделения непрофильных активов металлургического предприятия, www.subcontract.ru, 2004.

Размещено на Allbest.ru