Особливості управління трудовою мотивацією співробітників

Важливе значення у створенні ефективного механізму винагород має чіткий опис трудових функцій працівника. Керівництво повинно розуміти, чого воно хоче від того чи іншого працівника.

Водночас варто зауважити, що заробітна плата не може бути єдиною метою трудової діяльності. Матеріальне заохочення робить мотивацію праці результативною лише за умови функціонування останньої як системи, що базується на таких основних принципах:

- комунікація, співробітництво та згода між працівниками та адміністрацією щодо загальних принципів системи;

- обґрунтована система оцінки робіт та визначення обсягу останніх;

- добре осмислені та обґрунтовані критерії виміру та оцінки;

- виважені нормативи, контроль за ними, періодичний перегляд;

- чітке узгодження заохочення з результативністю діяльності;

- винагородження, особливо додаткове, не за рівень результативності взагалі, а саме за той, що його передовсім зв'язано з якістю.

Такі самі принципи покладаються в основу організації оплати праці на підприємстві. Поточні зміни в діяльності підприємства, окремих його підрозділів, а також вироблення та реалізація стратегії дальшого розвитку часто потребують регулювання поведінки окремих категорій працівників.

Регулювання поведінки означає мотивацію на підставі виявлення функціональних, або бажаних, видів поведінки та підкріплення таких.

Фундаментальні принципи, що зв'язані з регулюванням поведінки є такими:

- необхідність брати до уваги тільки реально можливі за даних умов поведінкові явища;

- використання як основних показників частотності конкретних явищ поведінки.

- важливість спостереження за поведінкою в рамках конкретної ситуації.

Послідовно здійснюваний алгоритм регулювання поведінки окремих категорій персоналу підприємства залежно від результативності діяльності показано на мал. 7. Він має універсальний характер і передбачає п'ять кроків (етапів) регулювання:

1) виявлення;

2) вимірювання;

3) аналіз;

4) втручання;

5) оцінювання.

Одиницею аналізу може бути як індивід, так і група людей. Але в будь-якому разі успіх так званого «ситуаційного управління поведінкою» значною мірою залежить від виявлення причинно-наслідкового зв'язку між поведінкою та результатами, між корегуючими діями та підвищенням ефективності діяльності підприємства.

Мотивація й стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом. Всесвітньо визнані авторитети в галузі менеджменту підкреслюють, що "... на першому місці стоять люди; якщо немає відповідного персоналу, то й інші фактори виробництва мало що допоможуть у досягненні поставленої цілі" (Т. Пітерс, Р. Уотермен).

"Коли у нас вже є штат, сформований із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності" (А. Моріта).

Мал. 7 - Алгоритм регулювання поведінки

Для ефективного управління мотивацією необхідно:

- чітко усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба - мета - дія - досвід - очікування;

- знати фактори, які впливають на мотивацію;

- набір потреб, що ініціюють рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;

- знати, що мотивація - не самоціль, а спосіб задоволення, зростаюча її доза може призвести до самозадоволення та інерції.

Активно діяти можна тільки тоді, коли ми впевнені, що вибрана тактика забезпечить досягнення бажаної мети.

Існують три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії.

1. Стимули і покарання: люди працюють за винагороди - тим, хто добре працює, платять добре, а тим, хто працює ще краще, платять ще більше. Тих, хто не працює якісно - карають.

2. Мотивування через саму роботу: дайте людині цікаву роботу, яка приносить їй задоволення і якість виконання буде високою.

3. Систематичний зв'язок з менеджером: визначайте цілі з підлеглими і дайте позитивну оцінку, коли вони діють правильно та негативну, коли помиляються. [Психологія управління: Навчальний посібник / Орбан-Лембрик Л.Е. - К.: Академвидав, 2003. - 567 c.]

Мотиваційна стратегія, яку ми вибираємо, має ґрунтуватись на аналізі ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими.

Управління мотивацією здійснюється з використанням таких методів:

- використання грошей як міра нагороди і стимулів;

- застосування покарань;

- розвиток співучасті;

- мотивація через роботу;

- винагороди і визнання досягнень;

- залучення людей до управління;

- заохочення і винагороди групової роботи, обмеження лімітування негативних факторів.

Керівник повинен вирішувати два завдання:

- знизити рівень незадоволеності персоналу, удосконалювати регулятори мотивації;

- збільшити рівень задоволеності, посилити основні мотиватори, які реально підвищать трудову активність працівників.

Регулятори мотивації:

1. Робоче середовище.

2. Винагороди.

3. Безпека.

4. Нормальне робоче місце, низький рівень шуму, ергономіка, дизайн, столова, чистота, добрі фізичні умови праці.

5. Добра зарплата, справедливі винагороди за результати роботи (премії, акції, дивіденди), соціальні блага (житло, медичне обслуговування, санаторії, спорт, дитячі садки, відпочинок, безкоштовне харчування).

6. Відчуття потреби працівника на підприємстві, повага, визнання керівником і колегами, добрі відносини в колективі.[ Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2003. - 296 с.]

Основні мотиватори: особистий ріст, відчуття належності, інтерес і виклик, можливість навчатись, ріст кар'єри, ріст від, відповідальності і впливу, можливість творчого росту, самовираження, відчуття потреби своєї роботи, інформованість про справи, плани, перспективи підприємства, інтерес і врахування керівництвом думок і поглядів працівника, спільне прийняття рішень, цікава робота, можливість росту майстерності, підвищена відповідальність, змагальний ефект (бути кращим за інших), вирішення нових складних завдань. [Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. - К.: КНЕУ, 1998.]

В загальному вигляді управління мотивацією здійснюється на основі економічних методів, цільового методу, методу розширення й збагачення робіт і методу співучасті.

Результативність роботи працівників значною мірою залежить і від психологічного клімату в трудовому колективі та стилю управління, що застосовує менеджер.

1.3 Методи дослідження трудової мотивації

трудова мотивація потреба поведінка

Життя людини неможливо зрозуміти, якщо не приділяти увагу найвищим прагненням, цінностям, мріям, яким вона придає особливий, позитивний життєвий сенс. С.Л. Рубінштейн вважав, що специфічна особливість людської діяльності полягає в тому, що вона свідома і цілеспрямована. Через неї людина реалізує свої цілі, задуми і ідеї у перетворюваній їм дійсності. А. Адлер, стверджуючи, що людина прагне до досконалості, виходив з міркування, що люди тягнуться вперед, вони завжди знаходяться в русі до особо значимих цілей у житті. Цілі, які люди ставлять перед собою, в значній мірі обираються індивідуально. У постійному прагненні до досконалості люди здатні планувати свої дії та визначати свою долю. Кожна людина має можливість вільно створювати свій власний стиль життя. Самі люди відповідальні за те, ким вони стають і як поводяться. У зв'язку з цим, мотивація мислиться як процес безперервного вибору і прийняття рішень на основі зважування поведінкових альтернатив. Згідно Ж. Ньюттену мотивація - «це безперервна, активна селективність, яка визначає стійкість і спрямованість поведінки і забезпечує досягнення мети». Мотивація внутрішньо спонукає людину діяти, а дослідження рівня мотивації того або іншого співробітника дає можливість керівнику визначити методи стимулювання до праці, і взагалі володіти інформацією відносно трудової мотивації цього працівника. А це вже перший крок на дорозі успішного керівника.

Існує безліч методів дослідження трудової мотивації - опитування, твори, експеримент, бесіда, але умовно усі можна поділити на дві групи - прямі методи дослідження та проективні.

Прямі методи дослідження мотивації: в основі цих методів лежить пряма оцінка представлень людини про причини або особливості поведінки, інтересах і так далі, хоча конкретні методики можуть розрізнятися по способах конструювання і по інших особливостях. По цим методам можна судити швидше про мотиви, причинні стереотипи, ціннісні орієнтації, чим про мотиви діяльності, що реально діють. Найпростіший варіант такої методики - прямо запитати у людини, «чому» або «ради чого» щось нею робиться або робилося у минулому. Також можуть бути використані інтерв'ю, анкети, коли людині пропонується для вибору або оцінки певний перелік мотивів, потреб, інтересів і так далі. Оскільки ситуація є гіпотетичною, людині буває важко відповісти, як він поступив би. Відповіді на анкети схильні до свідомої або неусвідомленої фальсифікації. Людина часто прагне до соціально схвалюваних відповідей, тобто на його відповіді сильно впливає чинник соціальної бажаності.

«Список особових переваг» А. Едвардса (EPPS) є опитувальником, який вимірює силу потреб. Опитувальник побудований на основі вимушеного вибору одного з пари тверджень. Підсумковий індекс потреби виражає не абсолютну силу потреби, а силу цієї потреби відносно інших потреб з переліку. А. Едварде використовував метод вимушеного вибору, щоб зменшити вплив чинника соціальної бажаності.

«Форма по вивченню особи» Д. Джексона (PRF) - це методика для виміру мотиваційної сфери, побудована на теорії мотивації Р. Мюррея. Опитувальника Джексона вимірює 20 мотиваційних змінних. В Х. Хекхаузена мотивація визначається як спонука до дії певним мотивом. Мотивація розуміється як процес вибору з різних можливих дій, як процес, регулюючий і направляючий дію на досягнення специфічних для даного мотиву станів і підтримуючий цю спрямованість.

"Опитувальник для виміру аффілятивної тенденції і чутливості до відкидання" A. Мехрабіана, вимірює два узагальнені мотиви: прагнення до прийняття і страх відкидання. Опитувальник складається з двох шкал. Перша шкала містить 26 пунктів, а друга - 24 пункти. Шкали оцінюють, на думку автора, в першому випадку загальні позитивні чекання людини при встановленні міжособового контакту, а в другому відповідно - негативні очікування. Опитувальник для виміру мотивації досягнення (РАМ) того ж автора має дві форми: для чоловіків і для жінок. Опитувальник побудований на основі теорії мотивації досягнення Дж. Аткинсона. При підборі пунктів тесту враховувалися індивідуальні відмінності людей з мотивом прагнення до успіху і уникнення невдачі в поведінці, визначуваній мотивацією досягнення. Розглядалися особливості рівня домагань, емоційна реакція на успіх і невдачу, відмінності в орієнтації на майбутнє, чинник залежності - незалежності в міжособових стосунках. При конструюванні тесту був використаний метод факторного аналізу, і в остаточному варіанті обидві шкали містять по 26 пунктів. Ця методика дуже популярна в різних країнах і особливо часто використовується при дослідженні пізнавальних компонентів мотивації досягнення.

Мотиваційний профіль по Річі-Мартіну. Цей тест розроблений і апробований спеціально для того, щоб виявляти чинники мотивації, які високо оцінюються працівником, а також ті чинники, яким він надає мало значення як потенційним джерелам задоволення виконуваною роботою. Він дозволить виявити потреби і прагнення працівника, і тим самим отримати деяке уявлення про його мотиваційні чинники.

Опитувальник для визначення потреб працівників у різних елементах компенсаційного пакету. Даний опитувальник передбачає виявлення того, яка саме компенсація може зацікавити співробітника більш всього. Визначивши перевагу компенсацій можна скласти програму компенсаційного пакету, який із стовідсотковим попаданням стане стимулювати співробітника до праці.

Дослідження настрою персоналу в компанії (мотивації). Анкета для вивчення потреб працівників в організації побудована на базі теорій А. Маслоу и Д. МакКлеланда, використовуючи реальні фактори мотивації та стимулювання. Дана анкета не є універсальною, рекомендується модифікувати її під власні потреби. Опитувальному пропонується 7 факторів та мотивів, які спонукають опитувального до трудової діяльності. Йому необхідно лише обрати варіанти серед запропонованих, або написати власний у відповідному критерії

Проектні методи. Ці методи побудовані на аналізі продуктів уяви і фантазії. Вони засновані на виставах 3. Фрейда про механізм проекції, а також на багаточисельних дослідженнях впливу мотивації на уяву і перцепцію. Проектні методи використовуються для діагностики глибинних мотиваційних утворень, особливо неусвідомлюваних мотивів. Ці методи спочатку виникли в умовах клініки, але надалі стали інтенсивно використовуватися і в експериментальній психології.

Проектні методики багатообразні. У нас в країні одна з модифікацій, найчастіше використовувана для виявлення мотивації, ТАТ була створена Е.Т. Соколовою (1982) для діагностики мотивації підлітка. Стимульний матеріал методики включає 20 сюжетних таблиць, які пред'являються індивідуально в 2 сеанси по 10 таблиць. Тест виявляє потреба в емоційних контактах, в досягненні, покорі, уникненні покарання, агресії. З метою апробації методики був використаний контингент школярів з адаптивною поведінкою і підлітків з поведінкою, що соціально відхилялася.

Методику оцінки інтенсивності мотивації досягнення в умовах впливу ситуаційних чинників розробили Д Макклелланд і Дж Аткинсон. Експериментальна процедура будується так, що створюється шість різних ситуацій для активізації різних рівнів інтенсивності мотивації досягнення. Після виконання завдання в експериментальній ситуації випробовувані беруть участь в груповому тесті на творчу уяву (варіант ТАТ). Вони складають розповіді на основі чотирьох картинок деякі з них узяті з ТАТ Мюррея, «оригінальні картинки» пред'являються протягом 20с, потім випробовувані складають по ним розповіді. В даному випадку підраховується категорія "образу досягнення" і виділяються інші категорії: потреба в досягненні, інструментальна активність, позитивне передбачення мети, негативне передбачення мети, внутрішня перешкода, зовнішня перешкода, позитивний емоційний стан, негативний емоційний стан.

Тест гумористичних фраз (ТЮФ) - ще одна оригінальна компактна методика діагностики мотиваційної сфери особи, що сполучає в собі гідності стандартизованого вимірювального тесту і індивідуалізованої проектної техніки. Особливістю цієї методики є специфічний стимульний матеріал - гумористичні фрази, - який дозволяє експериментально реалізувати психодіагностичні можливості методу тематичної вільної класифікації. Стимульний матеріалом є текст з 80 гумористичних фраз (афоризмів), з яких 40 фраз однозначно відносяться до однієї з 10 тим, а 40 фраз є багатозначними. Випробовувані залежно від власної апперцепції убачають в них то одну, то іншу тему.

Зіставлення прямого (опитувальники) і непрямого (проектні методики) методів діагностики представляється вельми важливим. Проектні методики зазвичай критикують за трудність валідизації, низьку надійність, відсутність нормативних даних, вплив на результати інтерпретації особи експериментатора. Багато хто з цих критичних зауважень набуває іншого значення, коли ці методики використовуються як інструмент діагностики мотиваційної сфери особи, а не діагности особи в цілому.

Багато проектних методик психодіагностики мотивації стандартизовано не лише по процедурах, але і по системі інтерпретації. Хоча ці методики характеризує низька ретестова надійність, проте вони мають високу надійність кодування. Спірні питання часто виникають через те, що методи психометріки, розроблені для опитувальників механічно переносять на проектні методи. Для того, щоб ретестова надійність була високою, потрібний, щоб вплив ситуаційних детермінант був мінімальним (або взагалі відсутнє). Інша проблема виникає через відсутність значимих кореляцій між діагностикою одних і тих же мотивів за допомогою проектних методик і опитувальників. Д. Макклелланд, обговорюючи цю проблему, відносить опитувальників до респондентних методів, а проектні методики - до оперантних. У оперантному методі людина дає безпосередні, спонтанні відповіді на неструктуровану стимул-реакцію. Ні сама стимул-реакція, ні відповідь випробовуваного не контролюються експериментатором. На відміну від цього, при респондентних вимірах стимул-реакції специфічні, відповіді вузько обмежені. Макклелланд приходить до справедливого висновку про те, що респондентні і оперантні методи вимірюють різні сторони мотивів.

Вибір методів залежить від цілей діагностики, від дослідницьких завдань, від того, який аспект мотивації діагностується. З проблемою діагностики мотивації психолог стикається практично завжди, якщо навіть перед ним конкретно не стоїть завдання психодіагностики мотивації особи.

Розділ 2. Особливості трудової мотивації працівників «ІМРП» на

прикладі одного з підрозділів

2.1 Загальна характеристика одного з підрозділів «ІМРП»

Базою дослідження є ЧП ООО «ІМРП». Ріст портового бізнесу сьогодні займає велике у розвитку сучасного економічного стану України. Завдяки порту до міста постає безліч товарів та вантажів, необхідних для нашого існування. Відповідальність працівників «ІМРП» дуже велика, а отже й мотивація співробітників цього підприємства повинна бути на високому рівні, адже тільки у цьому випадку можливе гідне виконання усіх посадових обов'язків. Враховуючи важливість портового господарства в економіці країни, різноманітність функцій, які реалізуються в цій сфері на рівні держави дуже важливо, щоб робота на цих підприємствах виконувалась добросовісно, відповідально та якісно. Для такого виконання роботи, працівники повинні бути добре мотивовані, а для цього необхідно створити певні умови, як внутрішні, так і зовнішні. Іллічівський Морський Рибний Порт («ІМРП») існує з 1972 року. Був побудований для Антарктики. С 1972 року назва більше не змінювалась. З 2008 року «ІМРП» є приватним підприємством, товариством з обмеженою відповідальністю, нараховує 29 підрозділів, співробітник кожного з яких є офіційним працівником підприємства (між адміністрацією підприємства та працівником укладається колективний договір, що відповідає законодавству щодо труда), та має власну організаційну структуру. Уся діяльність регламентується уставом. «ІМРП» займається безпосередньо лише транспортною обробкою вантажів.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Мал. 8 - Організаційна структура «ІМРП»

«ІМРП» налічує 29 підрозділів, перелік яких представлено у таблиці 1.

Таблиця 1. - Перелік відділів «ІМРП»

Підбором персоналу підприємства займається виключно відділ кадрів. Відносно положенню, що регламентує діяльність відділу кадрів, до посадових обов'язків співробітників відділу входять:

- прийом на роботу;

- облік вакансій;

- звітність за статистикою;

- звітність за центром зайнятості;

- заходи щодо покращення трудової дисципліни на підприємстві (індивідуальні бесіди, стимулювання до праці через преміювання, покращення побутових, а також психологічних умов праці).

Размещено на Allbest.ru