Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Оглавление

Введение

1. Понятие «внешняя среда организации»

2. Характеристики внешней среды

2.1 Среда прямого воздействия

2.2 Среда косвенного воздействия

3. Методы анализа внешней среды

3.1 SWOT-анализ

3.2 SNW- анализ

3.3 PEST - анализ

3.4 Профиль среды

3.5 Метод ETOM

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Любая организация существует и функционирует во взаимосвязи со множеством факторов. Эти факторы по-разному воздействуют на организацию и оказывают очень существенное влияние на возможности организации, ее перспективы и стратегию. Совокупность факторов взаимодействия рассматривается в менеджменте как среда организации. В этой работе мы раскроем понятие и значение факторов внешней среды организации.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 50-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно которому, выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и последующем их достижении.

Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что, для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях, любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке. Она должна активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

внешний среда конкурент воздействие

1. Понятие «внешняя среда организации»

В теории менеджмента существует такое понятие, как «предпринимательская среда», под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия или приспособления к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. К нам относят следующие субъекты, которые будут рассмотрены нами далее: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. К основным факторам косвенного воздействия относятся: технологические, экономические, социокультурные и политико - правовые, а также международные изменения.

Схематическое изображение фирмы и ее среды взаимодействия представлено на Рисунке 1 [ 2 ] .

Рисунок 1.

Среда фирмы

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

Изменчивая внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи организации. К этим аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Связь между средами подчеркивает М. Бейкер: «Акцент на макроэкономический анализ основан на вере в то, что практика маркетинг-менеджмента на уровне отдельной фирмы в значительной степени определяется внешними факторами, внутри которых фирма действует. Это макроэкономические факторы, которые управляют структурой отраслей и рынков и природой конкуренции, то есть микросредой.» [ 1 ] .

2. Характеристики внешней среды

Руководство фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов и качеств внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующий перечень характеристик внешней среды.

§ взаимосвязанность факторов;

§ сложность;

§ подвижность;

§ неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы [4]. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других. Ярким примером взаимосвязанного влияния факторов на деятельность фирмы может служить история Михаила Ходорковского и его фирмы «Юкос». Либерализация советской экономики в конце 80-х начале 90-х гг. прошлого века позволила Ходорковскому создать первоначальный капитал, в ходе приватизации получит в собственность нефтяные месторождения. Растущие цены на нефть на мировом рынке обеспечили быстрый рост компании и ее технологическое развитие. Кризис 1998 г. способствовал успешному выведению на отечественный рынок нового продукта - недорогих автомобильных масел, которые стали удачным заменителем «ушедших» или ставших не по карману западных масел. Дальше компания запустила новое направление бизнеса - заправочные комплексы. Они сразу завоевали значительную долю рынка, так как предлагали не просто бензин, а новый продукт для ставших более состоятельными и требовательными потребителей - автозаправочный сервис. Покупателю не нужно было стоять под дождем у окошка-амбразуры кассира. К его услугам было теплое помещение, быстрый расчет наличными или по карте для предприятий, услуги заправщика, автомойка. Новый продукт отвечал изменившимся требованиям рынка. Стабилизация экономической ситуации в стране стала привлекать западных инвесторов, и «Юкос» сделалась «прозрачной» публичной компанией, что позволило ей произвести первичное размещение IPO и увеличить капитализацию бизнеса. Сменившиеся политические настроения властей в один момент уничтожили эту успешную устойчивую бизнес структуру.

Взаимосвязи и вектора влияния факторов внешней среды зачастую очень сложно предугадать. Положительные изменения для фирмы иногда могут привести и кажущиеся на первый взгляд негативными изменения. Так, когда в 2003 году правительством было введено квотирование импорта курятины под влиянием лобби российских владельцев птицефабрик, для лидеров рынка - «Союзконтракта» и «Оптифуд» это не только не принесло убытков, но оказалось очень выгодным. В течение года конкуренция в отрасли снизилась, так как мелкие фирмы, до этого существовавшие за счет демпинговой политики, вынуждены были свернуть бизнес, а общая норма прибыли выросла с 5 до 15% [11].

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Глобализация экономики превращает среду организации в бурно изменяющуюся. Руководители уже не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Новые информационные технологии и средства связи объединяют отдельные страны в единое информационное пространство потребления. Как пишут К. А. Нордстрем и Й. Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «Интернет открывает больше рынков и больше вещей, чем когда либо прежде, для тотальной прозрачности и возросшей глобализации. С разрушением барьеров избыток производственных мощностей становится нормой. Одновременно быстро снижаются затраты на поиск выгодного предложения; Интернет обеспечивает базу, на которой потребители могут использовать свою коллективную силу, чтобы торговаться. Фактически, власть переходит от тех, кто продает, к тем, кто покупает. Безликий, скромный, лояльный потребитель скоро станет историей» [5].

Внешняя среда обладает определённой сложностью.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора [4] . Если на организацию давят государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии политических «лобби» и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, долна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будут находиться организации, использующие разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чем организации, которых все это не касается. Например, ОАО «Иркут», производящее сверхзвуковые военные самолеты и гражданские малогабаритные самолеты, является градообразующим предприятием. В прошлом году оно стало публичной компанией после размещения IPO. ОАО «Иркут» будет испытывать влияние международных факторов, политических и экономических факторов внутри страны, будет подвержено давлению городских властей, влиянию со стороны нескольких тысяч своих работников, будет зависеть от многочисленных поставщиков, фирм, с которыми оно кооперируется, будет вынуждено постоянно отслеживать технологические изменения в отрасли и т.д. В то же время, находящаяся в том же районе города частная шиномонтажная мастерская будет зависеть только от смены сезона, трудолюбия нескольких рабочих и наличия рядом центральной дороги.

Следующая характеристика внешней среды - подвижность.

Подвижность среды - это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают, прежде всего, фармацевтическую, химическую, электронную, авиационно-космическую отрасли, производство программных продуктов, биотехнологии, а также телекоммуникации. Изменения в этих отраслях столь стремительны, что экспертные прогнозы развития даже на 5-7 лет оказываются нереальными. В 1997 г. НИИ по изысканию и проектированию сооружений связи предсказывало, что мобильной связью в России к концу 2005 г. будут пользоваться 40,8 млн. человек. В 2005 году в августе зарегистрировано 102,4 млн. абонентов. В 1995 г. в интервью «Коммерсант» Эккард Пардов (EMTEC Magnetics) утверждал, что VHS останется самым популярным видеостандартом в ближайшие 10 лет В 2003 году соотношение продаж DVD/VHS-кассеты было 4/1 [11]. Фирма Adobe Corporation на протяжении последних пяти лет ежегодно выпускает новую версию своего основного программного продукта и несколько дополнительных пакетов с backgrounds, фильтрами и дополнительными утилитами, в то время как первые версии Photoshop выходили с интервалом в 2-3 года. Последние модели сотовых телефонов - смартфоны представляют собой удивительный гибрид компьютера и средства телекоммуникации, способный выйти в интернет .

В перечисленных выше отраслях на фирмы оказывают воздействие такие факторы, как изменения технологий и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды.

Учитывая способность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или её подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить- это её неопределённость.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации [4]. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Таким образом, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчётах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, даёт возможность учитывать конкретное условие внешней среды путём применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР - производство - сбыт.

Эффективная деятельность организации предполагает, что менеджер обладает навыками работы в условиях неопределенности внешней среды, отсутствии достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику нужд потребителей и изменения внешних факторов. Когда скорость происходящих изменений возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к быстрым изменениям, но это требует значительных усилий, временных и финансовых затрат.

В настоящее время существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды [3]: адаптация и воздействие на среду.

1. Адаптация организации к изменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования.

В зависимости от влияния неопределенности различных факторов внешней среды, менеджмент компании может использовать различные стратегии адаптации, четыре основных вида которых приводятся ниже:

· роли наблюдателей-«дипломатов». В компании могут создаваться специальные отделы или сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов». Их задача заключается в связывании и координации взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредствам контактов с покупателями и поставщиками. Как показывает практика, наиболее перспективно такое наблюдение за внешней средой, как конкурентная разведка, которую нередко называют просто шпионажем. Именно промышленный шпионаж позволил компании McDonnell Douglas опередить компанию Boeing в разработке новой модели авиалайнера [3]. А компания Avon нанимала частных детективов, изучивших выбрасываемый из офисов ее конкурента Mary Kay мусор. В более чем 800 из входящих в престижный список Fortune1000 американских компаний функционируют отделы или штатная единица «конкурентной разведки». Их деятельность вполне законна и включает в себя анализ коммерческих баз данных, подборок новостей, рекламных объявлений, публикаций в отраслевых журналах, описаний продуктов, образцов, информации, полученной при личных контактах;

· прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе предсказать будущие ее условия и возможные события. Планирование также позволяет смягчить воздействие резких перемен во внешней среде;

· гибкая структура. Структура организации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают, что гибкая (органическая) структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая (механистическая) организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности;

· слияние и создание совместных предприятий. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровня неопределенности. Совместное предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом. Крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распределения продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу и т.д. Слияния, укрупнения, создания стратегических альянсов на данный момент являются частым явлением как в России, так и во всем мире:

2. Воздействие на среду - второй вариант стратегии, в рамках которой организация стремится оказать воздействие на факторы неопределенной внешней среды.

К базовым стратегиям воздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях, политическую деятельность (политическое лобби).

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами, так как все вышеперечисленные характеристики описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Далее мы более подробно остановимся на особенностях воздействия разных групп факторов на деятельность организации.

2.1 Внешняя микросреда (среда прямого воздействия)

Внешняя среда прямого воздействия для организации - это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации [4].

Внешнюю микросреду организации можно схематически представить как систему ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей [2] ( см. рисунок 2).

Рисунок 2.

Схема внешних связей организации с факторами микросреды.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач. Как уже указывалось нами выше, к ней относятся:

§ поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

§ государственные органы и законы;

§ потребители (частные лица и компании, государственные органы;)

§ конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

Поставщики

Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов, основными из которых выступают сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. Даже у небольшой фирмы могут быть десятки поставщиков.

Традиционно отношения между производителями (фирмой-потребителем сырья) и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Однако постепенно взгляды изменились, многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество с поставщиками приносит реальную экономию и повышение эффективности производства. Взаимоотношения с поставщиками зачастую напрямую влияют на избираемую стратегию развития бизнеса.

Бывают ситуации, когда трансакционные издержки по контрактам поставки слишком высоки, или поставщик основного сырья время от времени срывает сроки поставок, поставляет бракованную продукцию. Невозможность обеспечить поставки в нужных обьемах может создать большие трудности для организаций. Во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается в определенной точке сборочного конвейера, например, фирмы «General Motors»? Для разрешения этой проблемы может быть избрана стратегия обратной вертикальной интеграции. В России, в начале 90-х годов, когда часто продукция от подрядчиков поставлялась не вовремя, а ценовая политика была непредсказуема, в химической, металлургической, нефтеперерабатывающей и других отраслях активно начали вырастать холдинги, строящиеся именно на принципе вертикальной интеграции. Такая стратегия - не самый дешевый способ воздействия на рассматриваемый элемент среды задач.

Эффективнее строить свои взаимоотношения с поставщиком-партнером на принципах эксклюзивности, позволяющей организации реализовать стратегию ценового лидерства и завоевания рынка, снижать затраты. В сфере торговли часто применяются дилерские контракты, предоставляющие право розничному (или оптовому) продавцу получать товар с максимальной скидкой.

Японские фирмы разработали другой способ «эксклюзивной» работы с поставщиками. Их система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. Фирмеу, работающей в рамках логистической программы «Just in Time», предоставляются более высокие цены и гарантии статуса единственного поставщика данного вида сырья в обмен на обязательство доставлять партию в очень короткие сроки, всегда вовремя; по количеству не более заказанного обьема; в соответствие со стандартом качества. В итоге выигрывают оба участника сделки: поставщик получает гарантированный сбыт и высокие цены, а потребитель экономит на складских расходах, браке и времени.

Взаимодействия с поставщиками финансовых ресурсов всегда строились особым образом. К этой группе относятся банковские и кредитные учреждения, инвестиционные и венчурные фонды, частные инвесторы, акционеры. Возможность развивать бизнес часто зависит от возможности привлечения дополнительных финансов. Поэтому для любой коммерческой организации очень важно, насколько инвестиционно привлекательно она выглядит. В России сейчас все больше крупных предприятий - лидеров отрасли переходят на западные стандарты отчетности, внедряют корпоративную культуру и проводят оценку гудвилл. Имидж становится их оружием в борьбе за «благосклонность денег».

Трудовые ресурсы - важный элемент внутренней среды организации. Многие виды деятельности невозможно осуществлять без наличия квалифицированной рабочей силы, и лозунг «Кадры решают все!» становится отнюдь не шаблонной фразой. При проектировании нового предприятия обязательно оценивается наличие и доступность рабочей силы нужной квалификации на местном рынке труда. Состояние рынка труда определяется наличием определенных классов работников, деятельностью учебных заведений (их количеством в регионе, профилем обучения, качеством подготовки), деятельностью профсоюзов и бирж труда, кадровых агентств. Правомерно выделить два непосредственно и постоянно воздействующих на организацию фактора рынка труда: необходимость непрерывно инвестировать в обучение и подготовку персонала; и влияние автоматизации производства, расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы.

Законы и государственные органы

Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое -- через законодательные акты и деятельность местных органов власти. Например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Высокие бюрократические барьеры препятствуют предпринимательской активности, открытию малых и средних предприятий.

Однако, есть и положительные примеры взаимодействия органов власти и фирм.

В МЭРТ РФ факторы инвестиционной привлекательности территории делят на 2 группы: экзогенные (объективные) и эндогенные. Первая - это выгодное географическое расположение, кадровый потенциал, необходимая транспортная и производственная инфраструктуры. Вторая - это усилия, предпринимаемые региональными и муниципальными властями для привлечения инвестиций. В России эндогенные факторы зачастую определяют 70% решения об инвестициях в ту или иную площадку. В 1991-2004 гг. Россия получила $36 млрд. прямых инвестиций - $257 на каждого жителя страны [11]. Но есть и яркие исключения: «среднедушевой» вклад иностранцев в промышленность Борского района (Нижегородская область) составил $2000, во Всеволжском районе (Ленинградская область) - $5400, а в подмосковском Ступинском районе - $7200. На территории этих муниципальных образований нет месторождений нефти, газа, алмазов, однако, приток «внешних» денег в их экономику составил в сумме более $2 млрд.

Администрации этих районов строят взаимовыгодные отношения с фирмами, придерживаясь политики наибольшего благоприятствования развитию предпринимательства на своей территории. Ступинский Район привлек более $1 млрд. инвестиций за последние десять лет. Всего в районе работает десять промышленных предприятий, построенных с нуля: производство металлоконструкций, химической продукции, упаковочных материалов, продуктов питания (заводы Mars и Campina) Еще 5 строится - например, завод по производству керамической плитки итальянских компаний Marazzi, Concorde. В Ступине не делают различий между иностранными и отечественными инвесторами, для всех условия входа одинаковы. Исключения составляют только ликероводочное и пивное производство, а также розничные сети - Ступинская администрация отказывает им в предоставлении площадок под строительство.

Комплекс услуг, оказываемых местными чиновниками внешним инвесторам, нельзя назвать уникальным: претенденту предлагают базу данных по земельным участкам, которые район прямо сейчас готов выделить под строительство; для поддержки каждого проекта при администрации формируется рабочая группа, помогающая инвестору в оформлении документов. Если инвестор ищет субподрядчиков для геологического исследования, строительства и т.д. - район предлагает целый список независимых компаний на выбор. Но и не препятствует, если инвестор «приводит» своего подрядчика. Для крупных проектов (от $10 млн.) действует льготный режим налогообложения - инвестор освобождается от уплаты налога на имущество и земельного налога. По словам руководителя района Павла Чалпана, каждый рубль налоговых льгот приносит 1,26 рубля увеличения совокупных налоговых поступлений.

Приведенные примеры высоких темпов экономического развития отдельных территорий являются следствием усилий конкретных государственных чиновников - «менеджеров среднего звена». Именно их работа и правильное использование государственных полномочий приносят положительные результаты во взаимодействии фирмы с законодательной властью.

Потребители

Первой группой влияния в рыночной среде являются потребители. Это отдельные лица, домохозяйства, а также корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары и/или услуги предприятия -производителя для удовлетворения своих потребностей. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя [4]. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупатедей может быть составлен по следующим характеристикам [7]:

· географическое месторасположение покупателя;

· демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);

· социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы и привычки;

· отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта и как оценивает продукт.

Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы поменьше возможности в выборе продавца. Торговая сила потребителя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем:

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещаемых продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о закупке.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. С одной стороны, гипотетически влияние каждого потребителя сильно отражается на деятельности предприятия, так как именно потребитель осуществляет «голосование рублем» за товар или услугу предприятия. С другой стороны, только совокупное воздействие большей части потребителей может оказывать серьезное воздействие на достижение предприятием рыночной цели. Многие организации ориентируют свои маркетинговые стратегии на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Потребительское поведение нужно изучать с целью снижения его негативного влияния и использования возможностей, которое оно предоставляет. Но важно не забывать, что предприятие должно самостоятельно активно формировать потребности и предпочтения потребителей, их ценностные ориентиры, для решения своих рыночных задач.

Конкуренты

Изучение конкурентов, с которыми организации приходится бороться за ресурсы, полученные из внешней среды, занимает важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Под конкурентной средой фирмы понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между производителем (продавцом) и потребителем продукции.

Конкурентная среда рынка определяется типом конкуренции и структурой рынка, а также другими факторами развития различных организационно-правовых форм собственности субъектов рынка, характером государственного регулирования. Структура рынка характеризуется:

- степенью монополизации;

- уровнем дифференциации конкурирующих продуктов;

- наличием барьеров для входа на рынок;

- уровнем интеграции фирм;

- степенью диверсификации производства товаров;

- уровнем и структурой затрат на производство и сбыт продукции [1].

Оценивая конкурентную среду, важно также выявить конкурентные силы, определяющие привлекательность отрасли и позиции фирм в конкурентной борьбе. Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те организации, которые могут войти на рынок, и производящие замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, способные заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции М. Портер выделяет пять конкурентных сил:

- появление новых конкурентов;

- угроза замены данного продукта новыми продуктами;

- сила позиции поставщиков;

- сила позиции покупателей;

- конкуренция среди производителей в отрасли.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

С точки зрения влияния конкуренции и потребителей, рынок мобильных телефонов на сегодняшний день один из самых интересных и сложных [8]. Пожалуй, это самый технологичный и динамичный рынок. Лояльность потребителей находится на очень низком уровне, «авторитетов» почти никаких. Большинство потребителей готовы «для сравнения» поменять свой устаревший или надоевший телефон на новую модель от другого производителя. Конкуренция жуткая. С каждым годом на мобильный рынок выходят все новые игроки. В спину европейцам и американцам дышат энергичные азиаты и с каждым месяцем отвоевывают проценты и доли в мировом пироге. В этой ситуации все управленческие решения принимаются очень «мобильно». Модельный ряд обновляется не менее 2-х раз в год. Каждый из производителей ведет агрессивную рекламную политику, активно «продавливает» розничные сети. Для лидеров этого рынка Nokia, Alkatel, Motorola, Philips, Siemens характерны органистические системы управления: матричная, дивизионная по продуктовому или рыночному принципу. Корпоративные культуры направлены на поддержание командного духа и инициативности рядовых сотрудников, чему способствует демократичный стиль руководства. Менеджер по развитию бизнес Philips в России Сергей Супик отмечает широкую систему делегирования полномочий и оперативность принятия решений, использование риск-менеджмента в своей компании. Важнейшим из управленческих ноу-хау по его мнению является подход к работе с персоналом и система принятия решений.

Сложная динамичная внешняя среда в этой отрасли влияет также на маркетинговую политику фирм: Nokia и Motorola были вынуждены пересмотреть свою продуктовую политику, отказаться от многообразия технических платформ своих телекомуникационных систем и сосредоточиться на основных брендах, чтобы не упустить лидирующих позиций на рынке.

2.2 Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия)

Макросреда представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют четыре основных факторов макросреды [4]: технологические, социо-культурные, экономические и законодательно-правовые. Ричард Л. Дафт в своем учебнике «Менеджмент» выделяет еще один консолидированный фактор - международные изменения (условия) [3]

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Рассмотрим возможные направления воздейсвия на предприятие каждого из перечесленных выше факторов.

Технология

Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технологические изменения включают в себя научные и технические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Скорость изменения технологий в последнее десятилетие очень высокая и исследователи утверждают, что данная тенденция сохраниться. Вот некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затрагивают организацию и общество: компьютерная, ядерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетического топлива и продуктов питания, генная инженерия. Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на гибком диске такого обьема информации, под который прежде требовалось здание с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступными портативные компьютеры, они изменили также характер многих изделий (электронные часы заменили мехинмческие) и обусловили внедрение приборов и машин новых типов в новые области.

Прогресс науки и техники для предприятия имеет две противоположные тенденции. С одной стороны, перспективу и возможность реализовать себя на рынке производимых товаров и услуг. С другой -- угрозу существования организации, ее конкурентоспособности. В данном случае необходимо увидеть и предупредить открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами предприятия. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно обнаружить пути дальнейшего развития, которые открывает для производства и для модернизации технологии изготовления, а также сбыта продукции.

Состояние экономической среды

Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее существенными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структуры отраслей и организационных форм хозяйствования, должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Важно понимать, что то, или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют. Во время экономического спада отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Потребители предпочитают ремонтировать, а не покупать автомобили. Кризис 1998 г. в России привел к банкротству многих предприятий, занимавшихся импортом продуктов питания. Зато стимулировал возрождение и развитие пищевой промышленности внутри страны, изменил структуру импорта в пользу ввоза технологий, а не готовых продуктов.

Индикатором состояния экономической среды выступают показатели деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляции, дефляции; ценовой политики участников рынка и др.

Социокультурные факторы

Деятельность предприятия проходит в обществе. В процессе этой деятельности предприятие устанавливает взаимоотношения с различными элементами структуры общества, что обуславливает влияние на предприятие факторов социальной и культурной среды. К социо-культурным факторам макросреды относят демографические характеристики, нормы, обычаи и жизненные ценности страны, в которой оперирует организация. Социо-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т.д.

В первую очередь рассматривается демографическая ситуация, в рамках которой учитываются географическое распределение и плотность населения, половозрастная структура, социальная стратификация общества, национальная однородность, уровень образования населения, уровень доходов. Эти показатели воздействуют на спрос и покупательские привычки населения; позволяют оценить перспективы обеспеченности рабочей силой и качественные характеристики рынка труда.

Большое влияние на деятельность фирм оказывают факторы системы общественных норм: социального поведения и культурной среды. Эти факторы включают общественные ценности и принятые принципы поведения (к примеру, отношение к работе, проведение свободного времени) социальные ожидания. Важными вопросами в настоящее время являются преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей. Наблюдение изменений, происходящих в системе общественных норм, а также прогнозирование последствий, очень важны для принятия решений в менеджменте.

Почти для всех организаций имеет первостепенное значение отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует. В каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются за то, чтобы не допустить в город предприятия, имеющие экологически опасное производство. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.