Обучение и развитие персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Обучение и развитие персонала

В узком смысле слова управление персоналом можно сопоставить с управлением компетенцией персонала, состоящим в прогнозировании и сравнении потребностей конкретной организации (предприятия, фирмы), обладающей совокупностью ограниченных ресурсов, и выборе адекватных им форм и видов воздействий для приведения в соответствие с целями этой организации (предприятии, фирмы).

Компетенция персонала (рис. 1.1, а) - совокупность знаний, навыков, умений, культуры и способностей работников данной организации на конкретном интервале времени. Тогда управление компетенцией можно представить кА управление реализацией практики её приобретения, стимулирования и развития, т.е. прогнозирования.

Управление компетенцией может осуществляться как на уровне фирмы, её подразделений, так и на уровне личности.

Применительно к фирме и её структурным подразделениям управление компетенцией связано:

· С оценкой имеющихся ресурсов (по компонентам компетенции), возможностей, знаний, навыков и умений персонала, работающего на фирме;

· Сопоставление имеющихся ресурсов и основных приоритетных потребностей;

· Принятием решения относительно количества работников, которых придётся принять (уволить) для успешной реализации поставленных целей, задач и функций.

Применительно к личности управление компетенцией состоит:

· В оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности;

· Формирование цели своей деятельности на выбранной должности;

· Активизации индивидом ранее полученных знаний, умений, навыков;

· Принятие им решения о соответствии его компетенции требованиям должности или необходимости дополнительного обучения.

Процесс профессионального обучения (непосредственной передачи новых профессиональных знаний) личности может происходить:

А) при приёме на работу;

Б) при изменении должности;

В) при повышении квалификации человек;

Обучение - это непрерывный процесс, включающий в себя ряд этапов:

· Определение потребностей в профессиональном обучении с учётом индивидуальных планов развития, заявок и пожеланий самих сотрудников, стратегии развития организации (предприятия, фирмы, учреждения);

· Формирование бюджета профессионального обучения и контроль за его исполнением;

· Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности;

· Оценку эффективности обучения.

Рис. 1.1. Этапы процесса профессионального обучения персонала

Посредством профессионального обучения фирма обычно добивается:

А) предоставления сотрудникам более широкого спектра навыков, особенно в части общения и взаимодействия в коллективе (Япония);

Б) формирования чувства ответственности у всех сотрудников

В) повышения производительности, качества, надёжности и эффективности труда;

Как правило, на величину бюджета обучения в любой организации влияют два фактора: потребность организации в обучении; её финансовое состояние. Поэтому высшее руководство в соответствии со стратегией развития и оперативно-тактическим целями управления фирмой сопоставляет бюджет обучения с выявленными потребностями и устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими, ориентирующимися на получение практических навыков и поддающимися оценке, т.е. измеримыми. Если профессиональное обучение ориентируется на конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, то профессиональное образование - на общее развитие личности в определённой сфере знаний.

Выделяют четыре основные категории непосредственно измеряемых эффектов от процесса обучения:

1. реакция (производится оценка людей, нравится ли им эта программа и полезна ли она);

2. степень усвоения (тестирование обучающихся для оценки степени изучения материала и освоения необходимых навыков);

3. поведение (выясняют динамику поведения и его направленности);

4. результаты (эффект от обучения и достижения поставленных изначально целей);

Если же программа обучения направлена на профессиональное развитие персонала и формирование определённого типа мышления и поведения, рассчитанных на длительную перспективу, то применяются косвенные методы измерений:

А) тесты, проводимые до и после обучения, показывающие, насколько увеличился объём и качество знаний обучающихся;

Б) наблюдения за поведением прошедших обучение сотрудников.

Успех программы профессионального обучения на 80% зависит от её подготовки и на 20% - от желания и способности обучаемых. Обучение будет неэффективным, если к нему относиться как к оплачиваемым отпускам или к наказанию. Их активность могут повысить следующие факторы:

А) стремление сохранить работу, оставаясь в занимаемой должности;

Б) желание получить повышение или занять новую должность;

В) заинтересованность в повышении заработной платы;

Г) интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.

Косвенными индикаторами степени подготовленности отдельно взятого сотрудника могут считаться: уровень его образования и профессионального опыта; результаты аттестации; предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения.

Так как сегодня не существует единого универсального метода обучения, то большинство современных программ содержит сочетание различных приёмов предоставления учебного материала: лекции, видеофильмы, деловые игры, компьютерное моделирование и др.

Все методы профессионального обучения (рис. 1.3) можно подразделить на методы обучения:

· на рабочем месте (инструктаж, ротация, дублирование);

· вне рабочего места (лекции, ситуационный анализ, деловые игры, формальное обучение в университете с получением второго высшего или дополнительного образования в институте повышения квалификации, самостоятельное обучения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Передовыми организациями и крупными многонациональными фирмами сегодня создаются специальные методы и системы управления профессиональным развитием своего персонала, включающие управление обучения, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры, а также специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге вице - президента, что подчёркивает актуальность и важность этой проблемы для процветания и экономического благополучия данных организации и корпораций.

Традиционными методами определения потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Индивидуальный план развития - это самооценка сотрудника применительно к занимаемой им должности, его видение резервов улучшения своей профессиональной деятельности, мер и мероприятий, ведущих к поставленной цели. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития, сообща они формируют план индивидуального развития, который затем передаётся в отдел человеческих ресурсов. Далее этот план анализируется на предмет реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и её финансовым возможностям. После анализа и внесения необходимых корректив в планы развития сотрудников формируется программа профессионального развития персонала организации, включающая в себя комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам технологических элементов, содействующих повышению квалификации работников данной организации в соответствии со стратегии и задачами её развития, потенциалом и склонностями её сотрудников.

Процессы и приёмы повышения квалификации связаны:

· с конкретными мероприятиями по обучению, включающими варианты получения образования, повышения уровня квалификации или переквалификации (открытое повышение квалификации) персонала;

· с ознакомлением с задачами конкретных рабочих мест, требующих более производственного применения знаний и навыков сотрудников (скрытое повышение квалификации);

· с горизонтальным (планирование и управление процессом использования работников), вертикальным (планирование и управление переводом работников на более высокую должность) или смешанным перемещением кадров и их регулированием во временном или функциональном разрезах.

2. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации

компетенция обучение персонал кадровый

Цели прогресса непрерывного образования. Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

1) цели и тип программы обучения;

2) особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией;

4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.

«Сохраняющее» и «инновационное» обучение. Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования:

1) передачу знаний

2) формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работника.

Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ - «сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

Я думаю, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра.

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления.

«Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых ещё не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Поэтому «инновационное» обучение часто игнорировалось, а у многих организаций возникали серьёзные трудности, связанные с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды.

Цели обучения. Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

организация и формирование персонала управления;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

воспроизводство персонала;

интеграция персонала;·

гибкое формирование персонала;

адаптация;

внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования организации производства.

Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчётом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образование целесообразно:

1. использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2. анализировать план технического обновления;

3. оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящие на работу в организацию;

4. диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Экспертный и процессуальный подходы к внутрифирменному обучению.

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Представление о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Принимая описанную типологию за основу, можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в организации.

1. Экспертный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации программы развития организации с решением серьёзных проблем организации путём подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашённого консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача конкретных знаний.

2. Процессуальный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанную в первую очередь с его ориентацией на партнёрское взаимодействие с преподавателем - тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приёмов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определённой суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Типы учебных программ. Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Традиционное и интегрированное обучение. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное, совмещённое с организационным развитием. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения даёт таблица.

Результаты обучения для разных субъектов. Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трёх основных субъектах данного процесса: преподавателя, обучаемого(клиента) и заказчика программы обучения.

У каждого из участников данного процесса существует своё представление об эффективности обучения:

Преподаватель, как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачёты, упражнения;

Участник программы, клиент, как привило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты;

Заказчик оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определённый (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем.

Размещено на Allbest.ru