Организационная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Институт экономики, управления и права (г.Казань)

Экономический факультет

1 курс заочного отделения

экономического факультета

гр.191ду

Контрольная работа

По дисциплине «Менеджмент»

тема «Организационная культура»

(вариант №11)

за 1 семестр 2009/2010 уч.года

Казань - 2009

Содержание

1. Организационная культура: понятие, структура, содержание

2. Развитие организационной культуры: формирование, поддержание, изменение

3. Влияние культуры на организационную эффективность. Соответствие организационной культуры принятой стратегии

Список использованной литературы

1. Организационная культура: понятие, структура, содержание

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура.

Организационная культура (ОК) - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и внутриорганизационного окружения.

ОК имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э.Шайн предложил рассматривать ОК по трем уровням.

Познание ОК начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах ОК.

Те, кто пытаются познать ОК глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие ОК.

Соответственно тому, какие их указанных уровней изучаются, существует деление ОК на субъективные (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов) и объективные (само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили).

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф.Харрис и Р.Моран предлагают рассматривать конкретную ОК на основе десяти характеристик:

· осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

· коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разносится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

· внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

· осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это и т.п.);

· взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

· ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются;

· вера и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость; отношение к коллегам, клиентам, конкурентам; влияние религии и морали);

· процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; подходы к объяснению причин);

· трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижения по работе).

Вышеотмеченные характеристики ОК, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции ОК.

2. Развитие ОК: формирование, поддержание, изменение

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

На формирование ОК, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять ОК. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется , если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование ОК связано с внешним для организации окружением:

· деловая среда в целом и в отрасли в частности;

· образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Существуют методы поддержания ОК. основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя ОК в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты ОК усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

Критерии определения вознаграждений и статусов. ОК может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Тоя. Из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии могут и помочь, и помешать укреплению ОК.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежавшие в основе ОК, выражаются через ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Даже определенные управленческие решения могут становиться обрядами. Они выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Культура может претерпевать изменения. Методы изменения ОК:

· изменение объектов и предметов внимания менеджеров;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроектирование ролей, изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критерия стимулирования;

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена организационной символики и обрядности.

Существует 3 возможных сочетания изменений в поведении и ОК.

1) Изменения в культуре без изменений в поведении. Работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Главная проблема: люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне последней.

2) Изменения поведения без изменения в культуре. Один или более членов организации могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Главная проблема: отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в привычку.

3) Изменения происходят и в поведении, и в культуре. Люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу.

Изменения требуются при: повышении организационной эффективности и морали; основательном изменении миссии организации; усилении международной конкуренции; значительных технологических изменениях; важных изменениях на рынке; поглощении, слиянии совместных предприятий; быстром росте организации; переходе от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению; вступлению во внешнеэкономическую деятельность.

3. Влияние культуры на организационную эффективность. Соответствие ОК принятой стратегии

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры организации.

Влияние культуры В.Сате рассматривает через семь процессов:

· кооперация между индивидами и частями организации;

· принятие решений;

· контроль;

· коммуникации;

· посвященность организации;

· восприятие организационной среды;

· оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем ОК или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторыми, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели Т.Парсонса. модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые организация должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Эти функции: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности ОК являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность, то такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий ОК.

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

· важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

· совместимость между задачей и тем аспектом ОК, который призван ее обеспечить.

Г.Шварц и С.Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся ОК. При этом подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

· игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую ОК; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы;

· делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

· изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

организационный культура стратегия несовместимость

Список использованной литературы

1. Менеджмент: Учебник для вузов. Герчикова И.Н. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 511с. (Серия «Золотой Фонд российских учебников»).

2. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М.Максимцова, проф. М.А.Комарова . - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство, 2005. - 359с.

3. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Виханский О.С., Наумов А.И. - 2-е изд. Учебник. - М.: «Фирма Гардарика», 1996. - 416с.

4. Менеджмент. Цыпкин Ю.А. Учеб. пособ. для вузов. - М.: Юнити - ДАНА, 2002. - 438с.

5. Основы менеджмента: Учеб.пособие /Семенов А.К. - 2-е изд. - М.: Изд.дом «Дашков и К°», 2000. - 176с.

Размещено на Allbest.ru