Делегирование обязанностей и полномочий управленческого персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы делегирования обязанностей и полномочий управленческого персонала

1.1 Делегирование, понятие и сущность

1.2 Правила и принципы делегирования

Глава 2. Анализ делегирования обязанностей и полномочий на примере ЗАО «Инстройтехком-Центр»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «Инстройтехком-Центр»

2.2 Анализ делегирования обязанностей и полномочий в ЗАО «Инстройтехком-Центр»

Глава 3. Совершенствование делегирования обязанностей и полномочий в ЗАО «Инстройтехком-Центр»

3.1 Выводы по делегированию обязанностей и полномочий в ЗАО «Инстройтехком-Центр»

3.2 Рекомендации по делегированию обязанностей и полномочий в ЗАО «Инстройтехком-Центр»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Целью данной работы является изучить тему «Делегирование обязанностей и полномочий управленческого персонала организации».

Курсовая работа состоит из:

Теоретической основы делегирования обязанностей и полномочий

Анализа делегирования обязанностей и полномочий в ЗАО «Инстройтехком-Центр»

Совершенствованию системы делегирования в данной организации

Предмет исследования состоит в исследовании и анализе как теоретического, так и практического подходов к организации систем делегирования полномочий и ответственности персонала управления.

Объектом исследования в данной работе является организация ЗАО «Инстройтехком - Центр»

Актуальность исследования обусловлена тем, что на данный момент большинство обанкротившихся крупных организаций потерпели крах именно из за неграмотного делегирования полномочий, хотя этого можно было избежать. Также большим интересом в современной науке. С другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

На данный момент делегирование полномочий и ответственности изучено не достаточно хорошо, так как большинство организаций так и не научилось пользоваться им в полной степени.

Данная работа состоит из:

Введения

Основной части, состоящей из трёх глав:

Теоретическая основа

Анализ и совершенствование исследуемой проблемы

Совершенствование делегирования обязанностей и полномочий в ЗАО «Инстройтехком-Центр»

Заключения

Списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические основы делегирования обязанностей и полномочий управленческого персонала

1.1 Делегирование полномочий, понятие и сущность

Делегирование - передача полномочий и ответственности для выполнения задач одному или нескольким подчинённым.

Делегирование - передача задач и полномочий поручателю, который принимает на себя ответственность за них Управление персоналом. Л.И. Лукичёва, 2006г. Стр. 124..

С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. По умению делегировать права и обязанности оценивают качество работы менеджера.

Актуальность делегирования возрастает с ростом предприятия, так как увеличивается количество задач.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, -- а эту проблему мы изучим позднее, -- необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс».

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи -- организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

Однако подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого была сформулирована концепция принятия полномочий. Она определяет полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Концепция принятия полномочий признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий менеджера определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям руководителя частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Можно классифицировать штабной аппарат по основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам административного аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.

Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры.

Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, на которого работают. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Чтобы понять концепцию аппарата в организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные (аппаратные) полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

Рекомендательные полномочия. Предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях.

Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Вывод: Результаты делегирования ответственности и полномочий в любых организациях, тем более крупных, имеют огромное значение, ведь без данного процесса эффективность работы, тем более в больших организациях снижается с огромной скоростью.

Таким образом можно сказать, что чёткое распределение прав и ответственности в организации, это один из наиболее важных шагов в управлении организации.

1.2 Правила и принципы делегирования

Рассматривая основные правила делегирования, необходимо в первую очередь говорить об обязанностях не подчинённых, а руководителя.

Обязанности руководителя:

подобрать нужных сотрудников;

распределить сферы ответственности;

координировать выполнение порученных задач;

стимулировать и контролировать подчинённых;

осуществлять контроль рабочего процесса и результатов

давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);

пресекать попытки последующего или обратного делегирования;

Только при выполнении руководителем его обязанностей он может доносить до подчинённых их обязанности

Обязанности подчинённых:

самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

своевременно и подробно информировать руководителя;

координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

повышать квалификацию для того, чтобы соответствовать предъявленным требованиям.

Зная обязанности руководителя и обязанности подчинённых, необходимо помнить о главном правиле делегирования - все дела руководства делегировать подчинённым нельзя.

Необходимо делегировать:

рутинную работу

специализированную деятельность

частные вопросы

подготовительную работу

Не стоит делегировать:

установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов

руководство сотрудниками, их мотивацию

задачи особой важности

задачи высокой степени риска

необычные, исключительные дела

актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объявления и перепроверки

задачи острого доверительного характера.

Принципы делегирования полномочий Управление персоналом. Л.И. Лукичёва, 2006г. Стр. 125.

Делегируйте заблаговременно. Решения о том, что и комы вы хотите или должны поручить, составляйте сразу после составления рабочего плана.

Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников. Делегировать полномочия следует прежде всего тем, кто может наилучшим образом содействовать разрешению поставленных задач и, следовательно, большей отдачей сможет пользоваться правами для общего дела

Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определённому сотруднику. Удостоверьтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для её выполнения.

Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно.

Объясняете смысл и цель задачи.

При постановке новых и сложных задач необходимо действовать по 5и ступенчатому методу:

Подготовить сотрудника;

Объяснить задачу;

Показать как делать работу;

Доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

Передать сотруднику работу целиком, и осуществлять контроль за исполнением.

Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач

Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

Предайте сотруднику уверенности в том, что в случае возникновения трудностей ми проблем, он всегда может попросить совета и поддержки.

Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

Не вмешивайтесь и не ущемляйте. Безусловно, что делегируя полномочия, надо тщательно взвесить достоинства работника, но если уж доверили, то предоставьте ему оперативное поле для самостоятельных действий.

Контролируйте полученные результаты полученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представить в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в её представлении на соответствующем уровне.

Дайте право на ошибку. Этот принцип играет важную рольл в пространстве управленческих отношений по вертикали. Страх перед ошибкой, особенно в начале любого дела, формирует образ неудачи, подавляет инициативу и вызывает дискоординацию функций.

Делегирование будет успешным, если соблюдается принцип соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать принятой ответственности.

Вывод: для успешного делегирования ответственности и полномочий в организации необходимо соблюдать все правила и принципы, иначе сам процесс будет бесполезен, а это означает, что делегирование может не только не принести пользы, но и оказаться бесполезной тратой средств и времени.

Вывод: Результаты делегирования ответственности и полномочий в любых организациях, тем более крупных, имеют огромное значение, ведь без данного процесса эффективность работы, тем более в больших организациях снижается с огромной скоростью.

Таким образом можно сказать, что чёткое распределение прав и ответственности в организации, это один из наиболее важных шагов в управлении организации.

Также, для успешного делегирования ответственности и полномочий в организации необходимо соблюдать все правила и принципы, иначе сам процесс будет бесполезен, а это означает, что делегирование может не только не принести пользы, но и оказаться бесполезной тратой средств и времени.

Глава 2. Анализ делегирования обязанностей и полномочий на примере ЗАО «Инстройтехком-Центр»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «Инстройтехком-Центр»

ЗАО «Инстройтехком-Центр» - официальный дистрибьютор Komatsu (Комацу). Комацу - мировой лидер по производству строительной, дорожной и карьерной техники.

Многолетний опыт эксплуатации техники Komatsu (Комацу) в суровых условиях и при больших нагрузках подтверждает высочайшее качество продукции этой марки. Строительная и карьерная техника Komatsu эксплуатируется в любых, даже самых суровых, климатических условиях.Направления деятельности компании:

Продажа строительной, дорожной и карьерной техники komatsu.

Продажа запасных частей komatsu и расходных материалов со складов в Москве и филиалах.

Сервисное обслуживание реализуемой техники komatsu. Организуем предпродажную подготовку, ввод в эксплуатацию, гарантийный и послегарантийный ремонт.

Аренда строительной техники komatsu. В 2005 году компания «Инстройтехком-Центр» внедрила программу по предоставлению данных услуг. Аренда строительной техники предоставляется на различные сроки на договорной основе физическим и юридическим лицам.

Осуществляют поставку и сдачу в аренду широкого ассортимента техники и навесного оборудования komatsu:

бульдозеры

колесные и гусеничные экскаваторы с возможной комплектацией различным навесным оборудованием (ковши, гидромолот и пр.);

фронтальные погрузчики

экскаваторы-погрузчики с обратной лопатой

мини погрузчики

карьерные самосвалы

трубоукладчики

других моделей komatsu для строительных, дорожно-строительных, коммунальных, горных и нефтегазодобывающих предприятий России.

Организация ЗАО «Инстройтехком-Центр» имеет следующую организационную структуру:

Вывод: проведя достаточно большой промежуток времени на рынке строительной техники, организация ЗАО «Инстройтехком-Центр» достаточно хорошо закрепилась на нём. Об этом говорит как перечень предоставляемых услуг и товаров, так и их качество. Но, несмотря на уже достигнутый результат, эта компания продолжает развиваться и добиваться больших результатов, что особенно трудно в период экономического кризиса.

2.2 Анализ делегирования обязанностей и полномочий в ЗАО «Инстройтехком-Центр»

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Именно эта концепция применима в данной организации. Для примера возьмём отдел кадров и бухгалтерию.

В бухгалтерии присутствует демократический стиль управления, при котором:

Решения принимаются, советуясь с подчинёнными

Приказы доводятся до подчинённых в форме предложения

Ответственность за действия несётся в соответствии с самими действиями

Инициатива поощряется и используется

Руководители постоянно повышают свой уровень квалификации и требуют того же от подчинённых

Разумная дисциплина в коллективе

Мотивация осуществляется с помощью поощрения и в редких случаях наказанием.

Об этом можно судить, потому как руководитель отдела консультируются со своими подчинёнными, принимает решения, зная их мнение. Также, говоря о стиле управления можно указать на поощрение инициативы рядовых сотрудников компании путём оформления отгулов сотрудникам, продвижения по службе, премиями. Это зависит от степени принесённой компании пользы.

Помимо этого также можно сказать, что ответственность в данной организации распределяется в соответствии с полномочиями, переданными данному лицу.

В отделе кадров немного другая ситуация. Стиль управления здесь либеральный, при котором:

Решения принимаются совместно с подчинёнными

Приказы доводятся в форме просьб и уговоров

Ответственность находится полностью в руках подчинённых

Нет чёткой ориентации при подборе кадров

Также руководителю без разницы на повышение уровня знаний

Руководитель находится в дружеских отношениях с подчинёнными

Не устанавливается жёстких правил поведения (мягкая дисциплина)

Нет чёткой ориентации относительно мотивации

Данные выводы можно сделать потому как руководитель отдела обращается со своими подчинёнными. В некотором смысле можно сказать, что он зависит от них.

Бухгалтерия - это отдел, состоящий из множества человек, но несмотря на это руководитель здесь не полностью делегирует свои полномочия, несмотря на стиль управления. По десятибалльной шкале делегирование в данном отделе можно оценить на 7 баллов.

Несмотря на то, что в отделе кадров присутствует всего 3 человека, руководитель этого отдела делегирует обязанности достаточно полно, они выполняют большую часть работы, именно поэтому можно сказать, что в данном отделе делегирование можно оценить на 9 баллов.

Процесс делегирования полномочий и ответственности в ЗАО «Инстройтехком-Центр» состоит из следующих этапов:

1 этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

2 этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

3 этап - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Как и в любой другой организации, руководители данной компании делегируют полномочия и ответственность в следующих целях:

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

В ЗАО «Инстройтехком-Центр» делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование здесь представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

В ЗАО «Инстройтехком-Центре» существуют два подхода к реализации управленческих решений:

Ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов

Ориентация на то, как лучше готовить эти решения.

Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Сама ЗАО «Инстройтехком-Центр» действует в лице директора на основании Устава. Предприятие распоряжается капиталом учредителей на основе хозяйственного ведения. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, технический директор, начальник транспортного цеха, начальник производственного цеха, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника согласуется непосредственно с учредителями и затем с директором, что вызывает задержки при возможности бухгалтера осуществлять данные функции при имеющейся тарифной сетке и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления осуществляется юристом как при участии директора, так и без него.

Заместитель директора по экономике и финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывает экономист, который также занимается начислением заработной платы.

Начальник транспортного цеха ответственен за отгрузку и перевозку продукции, распоряжение транспортом предприятия. Ему подчиняются 2 водителя, которые по совместительству являются курьерами.

Главный бухгалтер является ответственным лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки товарно-материальных ценностей для административного персонала. Бухгалтер в подчинение главного бухгалтера также работает профоргом по совместительству.

Юрист-консульт осуществляет представительство интересов предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора, по совместительству ведет кадровое делопроизводство.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. Как показывает практика, директор "Инстройтехком-Центра" постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

Вывод: в организации ЗАО «Инстройтехком-Центр» нет единого, чёткого стиля управления для всех отделов в нём. Это объясняется тем, что в большинстве случаев руководители отдельных подразделений властны сами создавать свою собственную модель управления. Также существуют некие различия в делегировании ответственности и полномочий персонала управления, но несмотря на это, во всей организации существуют три единых этапа делегирования:

Этап 1 - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

Этап 2 - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

Этап 3 - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Выводы:

Проведя достаточно большой промежуток времени на рынке строительной техники, организация ЗАО «Инстройтехком-Центр» достаточно хорошо закрепилась на нём. Об этом говорит как перечень предоставляемых услуг и товаров, так и их качество. Но, несмотря на уже достигнутый результат, эта компания продолжает развиваться и добиваться больших результатов, что особенно трудно в период экономического кризиса.

В организации ЗАО «Инстройтехком-Центр» нет единого, чёткого стиля управления для всех отделов в нём. Это объясняется тем, что в большинстве случаев руководители отдельных подразделений властны сами создавать свою собственную модель управления. Также существуют некие различия в делегировании ответственности и полномочий персонала управления, но несмотря на это, во всей организации существуют три единых этапа делегирования:

Этап 1 - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

Этап 2 - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

Этап 3 - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Глава 3. Совершенствование делегирования обязанностей и полномочий в ЗАО «Инстройтехком-Центр»

3.1 Выводы по делегированию обязанностей и полномочий в ЗАО «Инстройтехком-Центр»

Результаты делегирования ответственности и полномочий в любых организациях, тем более крупных, имеют огромное значение, ведь без данного процесса эффективность работы, тем более в больших организациях снижается с огромной скоростью.

Таким образом можно сказать, что чёткое распределение прав и ответственности в организации, это один из наиболее важных шагов в управлении организации.

Также, для успешного делегирования ответственности и полномочий в организации необходимо соблюдать все правила и принципы, иначе сам процесс будет бесполезен, а это означает, что делегирование может не только не принести пользы, но и оказаться бесполезной тратой средств и времени.

Проведя достаточно большой промежуток времени на рынке строительной техники, организация ЗАО «Инстройтехком-Центр» достаточно хорошо закрепилась на нём. Об этом говорит как перечень предоставляемых услуг и товаров, так и их качество. Но, несмотря на уже достигнутый результат, эта компания продолжает развиваться и добиваться больших результатов, что особенно трудно в период экономического кризиса.

В организации ЗАО «Инстройтехком-Центр» нет единого, чёткого стиля управления для всех отделов в нём. Это объясняется тем, что в большинстве случаев руководители отдельных подразделений властны сами создавать свою собственную модель управления. Также существуют некие различия в делегировании ответственности и полномочий персонала управления, но несмотря на это, во всей организации существуют три единых этапа делегирования:

Этап 1 - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

Этап 2 - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

Этап 3 - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Как и во всех организациях, в ЗАО «Инстройтехком-Центре» есть недостатки в делегировании ответственности и полномочий персонала управления.

Основная проблема заключается в том, что делегируя какие то права и какую-либо ответственность, работник в основном получает дополнительные обязанности и ответственность, а не права, так как руководители не хотят перелагать их на других лиц и одновременно желают снизить уровень своей напряжённости.

Такое отношение к делегированию вызывает незаинтересованность персонала принимать данное бремя. Одновременно с этим работники не хотят испортить личных отношений с вышестоящим руководством, что много значит в данной организации, и именно поэтому они всё равно берутся за данную им работу. Тут уже появляется негативное отношение рядового персонала к своему руководству, что вызывает препятствия в коммуникациях, которые так важны в управлении организации.

Ещё одной проблемой при делегировании ответственности и полномочий является то, что у низших уровней управления низкая квалификация персонала, что является серьёзным недостатком, так как передавая свою работу подчинённым, управляющий не может быть уверен в качестве выполняемой работы.

3.2 Рекомендации по делегированию обязанностей и полномочий в ЗАО «Инстройтехком-Центр»

Исследовав основные проблемы делегирования обязанностей и полномочий в ЗАО «Инстройтехком-Центр», можно создать следующие рекомендации.

Делегировать полномочия следует так, чтобы сотрудник был заинтересован в выполнении данных работ, даже если он не получает от этого каких-либо доходов, так как одним из решающих факторов мотивации, по теории МакКлелланда является власть. А так как мы делегируем полномочия персонала управления, то здесь она является решающим фактором.

Также очень важно грамотно и четко сформулировать задачу, чтобы сотрудник сразу понял, что от него требуется. В данном случае можно попросить сотрудника описать своими словами поставленную задачу. Узнав, что думает о данном вами задании сам сотрудник, можно понять, выполнит ли он его правильно.

На самом деле достижение конечного результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Стоит также делегировать работу, в которой директор является экспертом - именно в его "обязанностях" лежит постоянное получение кредитов в банках для процесса воспроизводства. Данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.

Заключение

Результаты делегирования ответственности и полномочий в любых организациях, тем более крупных, имеют огромное значение, ведь без данного процесса эффективность работы, тем более в больших организациях снижается с огромной скоростью.

Таким образом можно сказать, что чёткое распределение прав и ответственности в организации, это один из наиболее важных шагов в управлении организации.

Также, для успешного делегирования ответственности и полномочий в организации необходимо соблюдать все правила и принципы, иначе сам процесс будет бесполезен, а это означает, что делегирование может не только не принести пользы, но и оказаться бесполезной тратой средств и времени.

Проведя достаточно большой промежуток времени на рынке строительной техники, организация ЗАО «Инстройтехком-Центр» достаточно хорошо закрепилась на нём. Об этом говорит как перечень предоставляемых услуг и товаров, так и их качество. Но, несмотря на уже достигнутый результат, эта компания продолжает развиваться и добиваться больших результатов, что особенно трудно в период экономического кризиса.

В организации ЗАО «Инстройтехком-Центр» нет единого, чёткого стиля управления для всех отделов в нём. Это объясняется тем, что в большинстве случаев руководители отдельных подразделений властны сами создавать свою собственную модель управления. Также существуют некие различия в делегировании ответственности и полномочий персонала управления, но несмотря на это, во всей организации существуют три единых этапа делегирования:

Этап 1 - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

Этап 2 - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

Этап 3 - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Теоретическое значение изучения проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Результаты могут быть использованы для разработки методики анализа данной тематики.

Список используемой литературы

Управление персоналом, Л.И. Лукичёва 2006г.

Управление персоналом, Баткаева И.А. Захаров Д.К. 2008г.

Управление персоналом, оценка эффективности, Одегов Ю. 2004г.