Конфликты в организации

Алтайский филиал МЭСИ

Предметно-цикловая комиссия менеджмента

Курсовая работа

По теме:

Конфликты в организации

Работу выполнила:

Студентка группы 2м1

Смирнова Татьяна Викторовна

Работу проверил:

Преподаватель Калениченко В.В.

Славгород 2008 год



Содержание

Введение

1. Теоретические основы конфликтов в организации

1.1 Понятие конфликтов

1.2 Типы конфликтов

1.3 Источники и причины конфликтов

1.4 Управление и разрешение конфликтной ситуации

1.5 Последствия конфликтов

2. Определение психологического климата на примере

предприятия ООО «Сатурн»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Сатурн»

2.2 Психологический климат в коллективе и его оценка

на примере предприятия ОО «Сатурн»

2.3 Рекомендации по улучшению эффективной совместной

деятельности персонала на предприятии ООО «Сатурн»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение



Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе. Поэтому тема конфликтов всегда и везде была и будет актуальной.

Большинство руководителей разных уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя. Давайте зададим себе вопрос: «Возможно ли развитие без борьбы противоположностей? ». В жизни производственного коллектива конфликты - это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

Откуда же боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относиться к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед.

Предметом исследования нашего курсового проекта является общество с ограниченной ответственностью «Сатурн», объектом - психологический климат, сформировавшийся среди коллектива предприятия.

Целью нашей работы является рассмотрение конфликтов, а также управления ими на практике. Для реализации данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

ѕ рассмотреть существующие типы (виды) конфликтов;

ѕ рассмотреть источники и причини возникновения конфликтов;

ѕ рассмотреть стили разрешения и управления конфликтами;

ѕ рассмотреть последствия конфликтов.

Курсовая работа состоит из двух частей. В первой части раскрываются теоретические основы конфликтов в организации. Вторая часть работы посвящена определению психологического климата на предприятии ООО «Сатурн».



1. Теоретические основы конфликтов в организации

1.1 Понятие конфликта

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем конфликт как отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами [5;с 573]. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешить, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Также конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах. В узком - это, конечно же, столкновение сторон. В широком - процесс, состоящий из нескольких этапов, где столкновение является лишь один из них.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, то есть такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной им «по наследству», как, например, известная «кровавая месть».

Элементами конфликтной ситуации, являются, прежде всего, ее участники, или оппоненты. Каждая сторона обладает определенной силой, статусом, материальными или информационными ресурсами.

Остальные участники могут выступать в роли подстрекателей, пособников, организаторов. Подстрекатель - это лицо, подталкивающее стороны к противоборству. Подсобник содействует им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера); организатор планирует конфликт, но также не обязательно участвует в прямом столкновении.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который чаще всего бывает, неделим либо вообще, либо «по справедливости». Им обычно бывает дефицитный ресурс, которым единолично стремятся овладеть. Такие ситуации можно наблюдать даже в дворовой песочнице, когда дети начинают возню из-за единственного ведерка или совочка. Несовпадение взглядов сторон на объект конфликтной ситуации образует предмет конфликтной ситуации.

Такого рода конфликтная ситуация является субъективной, в отличие от объективной, когда для столкновения все же имеются основания.

Субъективные ситуации по природе всегда эмоциональны и часто бывают следствием психологической несовместимости людей, их непонимание и нежелание понять друг друга. Если же люди просто по-разному выражают одно и тоже мнение, конфликтная ситуация оказывается еще и беспредметной.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть; сохраниться в прежнем состоянии; обостриться под воздействием инцидента.

Инцидент, представляет собой вторую фазу конфликта. По-другому, это событие или действие одной из сторон, затрагивающее интересы другой. Такое действие может быть целенаправленным, или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств. Инцидент дает толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения.

Третьей фазой конфликта является кризис или разрыв отношений между сторонами. Здесь происходит их открытое противоборство, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, прямое насилие над оппонентом, оскорбляющие действия.

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но оно может стать затяжным с чередованием наступления и обороны. Поэтому перемирие вовсе не означает завершения конфликта.

Последнее, то есть полное окончание конфликта по любым причинам, составляет содержание его четвертой фазы. Конфликт может заканчиваться разрешением противоречий, перемирием, тупиком.

Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта, как следствие его ликвидации, так и потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Если ничего не происходит, противостояние затягивается. Тогда начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями: разъединением участников; их полной психологическое перестройкой; изменением рангов; наконец, перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезает.

В зависимости от конкретной ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации; произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестройки; найден «козел-отпущения»- один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы о постараются уволить, запугав тем самым остальных.

Таким образом, сущность любого конфликта может быть представлена в виде схемы (приложение рис. 1.1.).

1.2 Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт не соответствует приведенному выше определению. Однако его последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов. Одна из наиболее распространенных форм - это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявлены противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, руководитель получает от вышестоящего начальства взаимоисключающие задания: один заместитель директора магазина требует от заведующего секцией реализовать данный товар, а второй - передать его в другую секцию. Внутриличностный конфликт связан обычно с низкой степенью неудовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, стрессами.

Межличностный конфликт, возможно, один из самых распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и ценности таких людей различны в корне.

Конфликт между личностью и группой возникает, как правило, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая возможность увеличения объема продаж, большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один утверждает, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт - это, как правило, конфликт между подразделениями организации. Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его субъектами; другие, имея интерес в том или ином исходе, не проявляют активности, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон либо просто занимают выжидательную позицию; третьи заинтересованы в завершении противостояния и делают для этого все возможное; четвертые изначально являются нейтральными, но иногда втягиваются в события (любопытствующие, наблюдатели, симпатизирующие той или другой стороне, случайные жертвы). Другой группой являются сторонние участники (добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон) - партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи. Третью группу образуют те, кто заинтересованы в скорейшем разрешении конфликта и пытаются помочь этому - посредники, арбитры, представители властей. Например, отдел сбыта, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путем увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь об эффективности, считает невозможным увеличение затрат.

1.3 Источники и причины конфликтов

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрений, привычек, жизненных приоритетов и целей. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Специалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации.

Кроме вышеперечисленных, это могут быть жалобщики, молчуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению специалистов, практически бесконечен.

Менеджер, однако, должен уметь грамотно строить отношения с такими людьми, знать, что порой в одном человеке сочетаются варианты двух и более типов поведения. Главное для менеджера, который работает с такими людьми, усвоить, что они слабоуправляемы, поскольку их личные качества, даны ли они от природы или сформировались в процессе воспитания и жизни не случайны, изменить их можно только с помощью специальных методов, которыми владеют только психологи.

Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетельствовать о поражении менеджера как руководителя. В этой ситуации нужно попытаться найти пути улучшения отношений с такими работниками. Игнорировать таких людей намного проще, чем попытаться понять их и повлиять на них. Менеджер должен найти ответы на вопросы о причинах излишних эмоций человека, установить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необходимо выяснить: что влияет на его поведение, какие факторы посильны руководителю для их ликвидации или ослабления, как он должен вести себя и что для этого можно сделать.

Беседовать нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен рассказать о своих претензиях и требованиях. Нельзя делать никаких оценок сотрудника. Следует демонстрировать уважение к собеседнику. Можно предложить ему иной вариант поведения, сказать, как руководитель сам бы повел себя на его месте. В заключении необходимо сказать, к каким положительным последствиям приведут человека позитивные изменения в его поведении.

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учет психологической совместимости сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных конфликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру не совместимы. Обычно хорошо сосуществуют личности, обладающие разными темпераментами, привычками, наклонностями. Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожими чертами характера более конфликтны.

Коллектив является сложным сочетанием разнонаправленных мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников может продолжаться не один год. За это время может произойти множество конфликтов. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к конфликтам.

Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е.работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой - функциональная служба в первую очередь стремится решать собственные проблемы.

Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

Различия в предоставлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются многочисленные примеры, когда различия в предоставлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право - не значит делать. Необходимо обязательно учитывать привходящие обстоятельства.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.4. Управление и разрешение конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта включают: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений.

Рассмотрим эти методы подробнее.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчиненные ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

Координационные и интеграционные механизмы предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два и более подчиненных имеют разногласия, по какому - то вопросу, то конфликт можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение.

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями - отдел сбыта и производственный отдел, может разрешить этот конфликт, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Установление общеорганизационных комплексных целей - тоже способ управления конфликтом. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям компании в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе.

Межличностные методы разрешения конфликтов включают: уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решение проблемы.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

Сглаживание характеризует поведением, которое диктует убеждением, что все мы - одна команда и не следует «раскачивать лодку».

Принуждение - попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Этот стиль может быть эффективным, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Компромисс характеризуется точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто позволяет быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Существует еще и трансактивный метод разрешения конфликтной ситуации, основанный на модели Эриха Берна. Согласно этой модели любое «я» (т.е. человек) интегрирует нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека.

Сам по себе ребенок может быть подчиненным (подавлен и со всем согласен), восставшим (на предложения родителей отвечает «нет»), спонтанным (соглашается с одним и отрицает другое) и «маленьким профессором» (использует все то, что говорят родители, или для себя, или для окружения).

Родители подразделяются на два типа: нормативные родители (дают определенную самостоятельность ребенку, но при этом либо требуют подчинения правилам, нормам и законом, либо воспитывают ребенка, сравнивая его с кем-либо) и родители-кормильцы (стараются все выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать самому).

Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчиненным.

1. Принять заинтересованное лицо (подчиненного) и позволить ему удобно сесть.

2. Показать, что руководитель готов выслушать его, и предложить ему высказаться.

3. Переформулировать те чувства, которые он выражает. Для этого можно применить специальную технику коммуникации. Например, задавая вопросы типа «правильно ли я понял, что вы хотите сказать?...», руководитель позволяет подчиненному перейти от состояния ребенка к состоянию взрослого человека.

4. Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.

5. Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а подводит к ним, вызывая состояние «маленького профессора»

6. Подвести итоги, сформулировать предполагаемое решение.



1.5 Последствия конфликтов

Спектр последствий конфликтов достаточно представителен. Их можно разделить на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Они существенным образом складываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышенная эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь, те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов.

Функциональные последствия конфликтов. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы определяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. (приложение рис.1.2)

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.



2. Определение психологического климата на примере предприятия ООО «Сатурн»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Сатурн»

В городе Славгороде не очень много предприятий, которые приносили прибыль не только себе, но и городу и государству в виде налогов местный и федеральный бюджеты, и обеспечивает население рабочими местами. Одним из таких не многих предприятий является - ООО «Сатурн», который горожане называют пивзаводом.

Объектом исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Сатурн».

ООО «Сатурн» - общество, созданное в соответствии с действующим на территории РФ законодательством, регулирующим деятельность ООО Гражданским Кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Уставом общества и Свидетельства о государственной регистрации юридического лица. Создано общество в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в ООО».

Организационно - правовая форма собственности - частная. Размер уставного капитала - 15000 рублей.

Основными видами деятельности компании является производство и реализация пива, безалкогольных и слабоалкогольных напитков; закуп с/х продукции у населения и организаций: риса, солода местного производства, хмеля, сахара и т.д.

Доля выпуска пива и безалкогольных напитков ООО «Сатурн» на рынке Славгородской зоны составляет: пива 35%; безалкогольных напитков 30%.

Текущие руководство деятельностью общества осуществляется директором.

Руководители предприятия полностью справляются с возложенными на них обязанностями. Руководство хорошо информировано о работающих на предприятии людях и об их профессиональных навыках. У предприятия заключен договор с профессиональным училищем № 39 г. Яровое о подготовке машинистов котельных, электросварщиков ручной сварки, с Кемеровским институтом пищевой промышленности о подготовке технологов бродильных производств.

Работает в ООО «Сатурн» на сегодняшний день 120 человек. Деятельность работников регулируется на основании правил внутреннего распорядка.

В данный момент на предприятии выпускается три вида безалкогольных напитков: «Грушевый аромат», «Лимонад», «Буратино», объемом 1,5., напиток брожения «Квас хлебный». Эти напитки высокого качества, так как они производятся на основе сахара.

Характеристика основного продукта производимого в ООО «Сатурн»:

- является живое пиво, освежающим напитком с характерным хмелевым ароматом и приятным горьковатым вкусом. Он утоляет жажду, повышает общий тонус организма, способствует более правильному обмену веществ, т.к. содержит витамины В₁, В₂, В₆, Н, РР. Существуют светлые и темные сорта пива. Темные сорта пива отличаются от светлых более интенсивной окраской и характерным вкусом и ароматом. Это оригинальный продукт пивоварения, характерной особенностью которого является повышение содержания спирта, рубиновый цвет, приятный ячменно - солодовый вкус и аромат.

Пиво является самым распространенным слабоалкогольным напитком, пользующимся большим спросом и успехом в мире.

ООО «Сатурн» производит «живое пиво» т.е. без консервантов. Его срок хранения - 7 суток в кегах, и 15 суток в ПЭТ - бутылках.

Сегодня предприятие производит и реализует пиво «Артель 1», «Артель 2», «Артель 3» и «Навигатор», емкость 0.5л., 1.5л., 3л., 50л. (в кегах). Вода для производства продукции берется из скважины, глубина которой 240 метров. В этой воде присутствуют все компоненты, необходимые человеку.

Предприятие ООО «Сатурн» является самой распространенной среди покупателей г. Славгорода, г. Ярового, Немецкого Национального, Хабарского, Кулундинского, Табунского, Благовещенского, Бурлинского, Родинского районов, Новосибирской области и других близлежащих районов. Это показывает высокий товарооборот предприятия. Для потребителей является выгодным то, что на одном предприятии они могут купить напитки и пиво, а также для постоянных клиентов действует гибкая система скидок, автоматизированная система учета, компьютерная обработка документации, что снижает возможность ошибок и повышает качество и быстроту оформления покупок. ООО «Сатурн» постепенно расширяет свое производство и осваивает новые рынки, открыты дополнительные база сбыта за приделами города: - это Кулунда, Хабары, Родино. Основными конкурентами по производству пива является пивзавод в селе Подсосново Немецкого Национального района. По производству напитков на сахаре конкурентом является Волчихинский пивзавод.

Поставщиками сырья, используемого в производстве, являются фирмы поставщиками - ООО «Интер - Малт» и ООО «Мастер - Малт» г.Москва (поставка солода пивоваренного производства Дании, Словении, Бельгии), ООО «Хмелевое подворье» г.Санкт - Петербург и г.Горноалтайск (поставка хмеля).

Без остановки производства идет программа технического перевооружения, в рамках которой ежегодно проводится планомерная реконструкция производства.

Последней новинкой производства стал «Квас хлебный», а на стадии разработки вода питьевая «Чистая вода». В данный момент вода питьевая проходит государственную регистрацию в г. Барнауле.

В 2008 году на предприятии была установлена фирмой ООО «Стандарт плюс» г. Челябинск и запущена автоматическая линия розлива пива в ПЭТ бутылки, производительностью 3000 полуторалитровых бутылок в час. Данная установка позволит не только увеличить мощность производства, качества и выпуск пива, но и поднять степень санитарной дисциплины. Вопрос санитарии имеет для предприятия особое значение, так как предприятие специализируется на производстве непастеризованного, так называемого «живого пива». Экономическую ситуацию на предприятии можно охарактеризовать следующими основными показателями, приведенных в приложении в таблице 2.1.

По данным таблицы 2.1 видно, что поведение прибыли от продаж несколько иное в 2006 г.по сравнению с 2007 г. Произошел значительный прирост показателей 396,9%, а в 2007 г произошло снижение по сравнению с ростом 2006г всего на 65%.Это является отрицательным моментом для деятельности предприятия, т.е. у предприятия меньше остается средств на расширение производства и прочие нужды.

Среднесписочная численность в 2006 г увеличилась на 5 человек, а в 2007 г на 3 человека по сравнению с предыдущем годом.

Поведение среднегодовой стоимости основных фондов изменилось значительно: в 2006 г показатель роста составил 2,6%, а в 2007 г на 23,4% по сравнению с 2006 г. Увеличение основных средств в 2007 г произошло за счет приобретения оборудования.

Отрицательным моментом является снижение следующих показателей в 2007 г по сравнению с 2006 г.: чистая прибыль, себестоимость, рентабельность продаж, фондоотдача, выручка от продажи. Это свидетельствует о снижении эффективности использования материальных, трудовых ресурсов и имущества предприятия ООО «Сатурн».

Анализ финансовых показателей показал, что в ООО «Сатурн» финансовое положение достаточно нестабильное.



2.2 Психологический климат в коллективе и его оценка на примере предприятия ООО «Сатурн»

Психологический климат в коллективе обычно рассматривается как атмосфера, которая создается в коллективе, или как настрой.

Хороший психологический климат характеризуется отношениями взаимопомощи и поддержки, духом коллективизма и совместной ответственности за результаты работы. Плохой психологический климат характеризуется борьбой всех со всеми, разнонаправленностью поведения работников, озлобленностью и завистью к успехам товарищей.

Для оценки психологического климата на предприятии ООО «Сатурн» мы использовала следующий тест.

Таблица 2.2

Тест для определения психологического климата

Позитивные характеристики	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Негативные характеристики
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Преобладает добрый жизнерадостный тон настроения				*				Преобладает подавленное настроение
2. Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимных симпатиях	*				*			Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия
3. Членам коллектива нравится быть вместе		*			*			Члены коллектива не любят совместную работу
4. Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание				*				Успехи вызывают зависимость, неудачи - злорадство
5. Члены коллектива с уважением относятся друг к друга		*			*			Каждый нетерпим к мнению сослуживца
6. Один за всех и все за одного	*				*			Каждый сам за себя
7. Чувство гордости за коллектив				*				Равнодушие друг к другу
8. Каждый активен и энергичен				*				Каждый инертен и пассивен
9. Совместные дела всех увлекают				*				Коллектив невозможно поднять на совместное дело
10. В коллективе все справедливо относятся друг к другу		*			*			Коллектив распадается на привилегированных и отверженных

В приведенном тесте - анкете мы сначала прочитали каждое утверждение слева, затем - справа и дали оценку по шкале +3+2+1 0 -1-2-3. Эти оценки означаются:

+3 - свойство, указанное слева, проявляются всегда;

+2 - свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев;

+1 - свойство, указанное слева, проявляются нередко;

0 - свойства, указанные справа и слева, проявляются в одинаковой степени

( или не проявляются достаточно ясно);

-1 - свойство, указанное справа, проявляется достаточно заметно;

-2 - свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;

-3 - свойство, указанное справа, проявляется всегда;

Затем мы правили оценку результатов тестов:

1. Сложили все положительные баллы = 0+3+2+0+2+3+0+0+0+2 =12;

2. Сложили все отрицательные баллы = -1-1-1-1-1 = - 5;

3. Из большей суммы исключили меньшую = 12-5=7;

4. Полученный результат разделили на 10 = 7/10=0,7

При оценке положительные значения конечного показания соответствуют благоприятному, а отрицательные - неблагоприятному психологическому климату.

В нашем случае у большей части коллектива преобладают положительные значения теста, что говорит о том, что среди работников на предприятии ООО «Сатурн» царит благоприятный психологический климат.

Создание хорошего психологического климата в коллективе является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников.

2.3 Рекомендации по улучшению эффективной совместной деятельности персонала на предприятии ООО «Сатурн»

Для того, чтобы достичь наиболее эффективной совместной деятельности персонала необходимо существование нормального характера межличностных отношений, сработанность и совместимость.

Достижение этих условий обуславливается тремя группами факторов.

Первая группа факторов включает условия деятельности и взаимодействия.

К таким факторам относят:

1) специфику и сложность задачи, решаемой группой или персоналом;

2) время совместной деятельности;

3) количество работников, составляющих группу или персонал;

4)взаимозависимость работников (при этом различаются первичная взаимосвязанность, заданная извне, и вторичная взаимосвязанность, обусловленная возникшими отношениями);

5) функциональную структуру группы - первичную, возникшую в результате взаимодействия, а также степень изолированности и автономности рабочих групп.

Вторая группа факторов - степень подобия партнеров (или их разновидность) и степень однородности (разнородности) группы по мотивации.

При этом степень подобия партнеров рассматривается обычно в двух аспектах:

- по личным характеристикам, в том числе ценностными ориентациям;

- по мнениям, оценкам, установкам.

Третью группу факторов составляют индивидуальные психологические особенности каждого работника.

К ним относят:

1) характер;

2) темперамент;

3) половозрастные особенности;

4) степень выраженности мотивации и ее направленность;

5) внешняя (задание извне) или внутренняя мотивации.



Заключение

К выше перечисленному можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

Конфликты в нашей жизни неизбежны. Нужно научиться управлять ими, стремиться к тому, чтобы разрешить их с наименьшими издержками для общества. Здесь может быть несколько вариантов возможных действий:

1) выйти из конфликтной ситуации; избежать столкновения интересов, не настаивая на своем, но и не уступая сопернику;

2) настоять на своем, пойдя на обострение взаимоотношений с партнером;

3) уступить другому, пренебречь не самыми главными своими интересами;

4) пойти на компромисс;

5) попытаться разрешить конфликтную ситуацию.

Задача выхода из конфликта или его разрешение каждый раз является новой или хотя бы в небольшой мере - творческой, требующей напряжения интеллектуальных и эмоциональных ресурсов личности, оказавшейся в конфликтной ситуации.

Но как бы ни развивались события, общая доля всех ситуаций тенденция, связанная с попытками разрешить конфликт состоит в следующем: разрешение конфликта означает устранение его причины. Но чтобы добиться такого исхода, необходимо найти пути сближения с партнером (и) в понимании того, что существует единство с ним в сфере главных интересов и задач. Именно такой подход предполагает возможность и создает предпосылки для дружественного разрешения конфликта, чтобы в результате не возникло разделения на «победителей» и «побежденных», не зародились истоки новой конфликтной ситуации.



Список используемой литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник-М.: «Гном-пресс» при сод.Т.Д. «Элит-2000», 1999.- 400с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2003.- стр.250-257

3. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. Учреждений сред. Проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И.Юликов.- 3-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2003.- стр. 236-255

4. Лукашевич Н.А.Основы менеджмента: Учеб. Пособие для средних проф. уч. заведений. - М.: Юнита - Дана, 2004. - стр.180-188

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг.-М.: Дело, 1998.- стр.573-584

Приложение 1

Рис. 1.1

Рис.1.2



Приложение 2

Таблица 1

№ п\п	Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	Темп изменений, %
					2006г к 2005г.	2007 г к 2006 г.	2007г к 2005 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, тыс.руб	9157,0	26723,0	29369,0	291,8	109,9	320,7
2	Себестоимость проданных товаров, прдукции, работ, тыс.руб.	8008,0	21084,0	24421,0	263,2	115,8	304,9
3	Валовая прибыль, тыс.руб.	1149,0	5639,0	4948,0	490,8	87,7	430,6
4	Коммерческие расходы, тыс.руб.	234,0	895,0	1053,0	382,4	117,6	450,0
5	Управленческие расходы, тыс.руб.	274,0	2200,0	2239,0	802,9	101,7	817,1
6	Прибыль от продаж, тыс.руб.	641,0	2544,0	1656,0	396,9	65,0	258,3
7	Прочие операционные расходы,тыс.руб.	34,0	547,0	349,0	1608,8	63,8	514,1
8	Выплата налогов, тыс.руб.	141,0	926,0	725,0	656,7	78,3	514,1
9	Чистая прибыль, тыс.руб.	466,0	1071,0	582,0	229,8	54,3	124,9
1	2	3	4	5	6	7	8
10	Среднесписочная численность, чел.	80	85	88	5	3	8
11	Среднегодовая стоимость Основных фондов,тыс.руб.	31700,0	32530,0	40142,0	102,6	123,4	126,6
12	Рентабельность продаж,%	7	9,52	5,6	136,0	58,8	80,0
13	Выработка на 1 работника, Тыс.руб.	114,5	314,4	333,7	199,9	19,3	219,2
14	Фондоотдача, руб.	0,29	0,82	0,73	282,8	89,0	251,7