Кадровый менеджмент на современном предприятии

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ

1. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1.1 Основные модели кадрового менеджмента

1.2 Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом

2. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

2.1 Привлечение персонала

2.2 Отбор персонала

3. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

3.1 Адаптация персонала

3.2 Развитие персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы - совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

Менеджмент как процесс управления можно рассматривать с двух точек зрения: во-первых, это управление организацией или ее подразделением; во-вторых, самостоятельное направление деятельности, когда человек, занимающийся им, сам себе голова.

Цель менеджмента как деятельности - достижение объектом управления некоего желаемого состояния, качественного или количественно отличающегося в лучшую сторону от существующего.

Многогранность деятельности современной организации позволяет выделить несколько видов менеджмента, в ряду которых находится и менеджмент (управление) персоналом (человеческими ресурсами). Считавшийся прежде второстепенным делом, он выдвинулся сегодня на первый план и превратился в одну из основных сфер деятельности руководителей всех уровней и направлений.

Процесс управления персоналом должен быть целенаправленным. Это означает его ориентированность на решение конкретных кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией. Например, привлечение новых сотрудников осуществляется с целью заполнить имеющиеся вакансии, усилить творческий потенциал и прочее.

Важным принципом управления персоналом является его функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Например, каждому человеку в организации должен уделяться индивидуальный подход, соответствующий особенностям данного лица. Законы межличностных отношений одинаковы по отношению ко всем. И это обстоятельство нельзя не учитывать.

Любой процесс основан на принципе последовательности. Иными словами, действия, из которых он состоит, следует друг за другом в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала издать приказ о зачислении человека в штат организации, а затем решать вопрос, подходит он для нее или нет.

Непрерывность осуществления трудовых процессов, совершенствования техники и технологии, а также обновления персонала требует соответственно и непрерывности набора кадров, их подготовки и переподготовки, повышения квалификации, продвижение в должности.

1. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1.1 ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ -- начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2006.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

1.2 ОСОБЕННОСТИ И НЕДОСТАТКИ ТРАДИЦИОННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран:

Ш широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились;

Ш кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации;

Ш у специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией;

Ш управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки, в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу;

Ш отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в кадровом менеджменте за последние 15-25 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина -- в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, «архитектурная» модель Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Ростов-Дону: Феникс, 2007..

2. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Планирование людских ресурсов необходимо для комплектования штатов организации и включает три этапа:

1) оценка имеющихся ресурсов;

2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы удовлетворения будущих профессий.

На первом этапе руководство определяет квалификацию и численность работников, занятых на каждой операции, выполняемой в организации. Поэтому в организации целесообразно иметь систему учета профессиональных навыков и специальностей персонала, позволяющую получить перечень профессий с указанием численности работников по каждой из них.

Следующий этап - прогнозирование численности и качественного состава персонала, необходимого для реализации перспективных целей. При крупных организационных изменениях, например, создание нового предприятия, оценка в рабочей силе представляет сложную задачу. Кроме того, необходим анализ рабочей силы, имеющейся на рынке труда. Руководство, определив будущие потребности, должно разработать программу их удовлетворения, она должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников.

2.1 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Практически любое предприятие постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу набора и отбора лиц, обладающих нужными качествами. Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Минимальный объем набора определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения по истечении срока найма, расширение деятельности организации.

Набор ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений, обращение к агентствам по трудоустройству, направление заключивших договор людей на обучение. Оба источника имеют свои достоинства и недостатки. Плюсы найма со стороны: сравнительная легкость и широкие возможности, появление новых идей о развитии организации, которые приносят новые кадры, снижение общей потребности в кадрах, возможность сравнительно быстро завоевать авторитет. Минусы такой формы: высокие расходы, ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами, высокая степень риска из-за неизвестности человека, плохое знание им организации.

Часто предпочтительным является набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и формирует преданность организации. Недостатки подхода: в организацию не приходят новые люди со свежими идеями, ограниченность кандидатур, возможность продвигать «нужных» людей, сохранение общей потребности в рабочей силе.

2.2 ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Отбор кадров осуществляется путем выбора подходящих кандидатур из резерва, созданного в ходе набора. Выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемой должности. Решение о выборе принимается с учетом образования кандидата, уровня его профессиональных навыков (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), опыта предшествующей работы, личных качеств.

Критерии отбора кадров должны быть:

Ш валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

Ш полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

Ш надежными (обеспечивать достоверность и устойчивых результатов) Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. М.: Форум-Инфра-М, 2005..

Отбор кадров включает несколько этапов:

1) Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации;

2) Наиболее широко применяемым и, как правило обязательным методом отбора кадров являются собеседования, они бывают:

· ознакомительное - позволяет отсеять сразу до 90% претендентов;

· целевое - дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, инициативность, честность, причины оставления прежнего места работы, сноровистость и т.п.

3) Тестирование, в том числе на основе практических тест-заданий, предусматривает оценку способности выполнять задания, связанные с предполагаемой работой. При найме тестированием определяются должности, наиболее подходящие данному кандидату, оптимально распределяются люди по рабочим местам, выбирается лучший претендент, отсеваются слабые. Тестированию не подвергаются кандидаты либо очень низкой, либо очень высокой квалификации.

4) Медосмотр может заменяться тестированием на основе специального медицинского опросника или медицинским заключением (справкой). Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа на предприятии нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен).

3. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

3.1 АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Новый человек имеет опыт и взгляды, которые не во всем соответствуют сложившимся в организации условиям и традициям. Новичок обычно сталкивается в организации с чем-то новым, непривычным. В течение некоторого времени происходит приспособление к реальности - адаптация.

Процесс адаптации включает несколько этапов:

1) ознакомительный (длящийся примерно месяц), в его рамках происходит знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, правами, требованиями, возможностями (за этот период можно продемонстрировать свои возможности). Одновременно происходит оценка его подготовленности к работе;

2) этап вхождения (продолжительностью до года), когда достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований, освоение в новом коллективе;

3) интеграционный, в течение которого постепенно происходит приобретение, углубление и совершенствование необходимых навыков и знаний, формирование их единого комплекса. Работник приобретает квалификацию соответствующего уровня, превращается в специалиста, способного самостоятельно и заинтересованно работать, получать удовлетворение от своего труда, стремиться к совершенствованию.

Организации используют целый ряд способов для того, чтобы ввести человека в новую среду. Во время найма на работу человека информируют об организации, в которой ему предстоит работать, обучают специальным трудовым навыкам, инструктируют. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой формальные методы адаптации работников в коллективе организации.

Процесс адаптации часто бывает, сопряжен со стрессом. Стресс представляет собой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое расхождение вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых (воспоминание и переосмысление, продолженное в воображении) становится причиной нервно-психических расстройств. Стресс - это психологический процесс приспособления организма к такому состоянию, направленный на его самосохранение.

Основные источники стрессовых ситуаций:

· особенности трудового процесса: «рваный» ритм, повышенная ответственность, однообразие, монотонность, плохая организация деятельности, отсутствие необходимых перерывов, дефицит времени и прочее;

· положение индивида в организации: плохие условиями труда, отсутствием должного уважения со стороны окружающих, поддержки, неудовлетворительной заработной платой и невозможностью реализовать себя;

· неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отсутствие взаимной поддержки и помощи, плохие отношения с руководством;

· трудности согласования служебных и семейных обязанностей;

· неумение сотрудника самостоятельно справиться с возникающими проблемами;

· личные качества работника: отсутствие необходимых знаний, навыков, низкая способность контролировать себя, свои эмоции;

· неблагоприятные социальные и бытовые условия.

Чтобы труд работника был эффективным, руководству необходимо иметь определенную программу адаптации нанимаемых работников, которая способствовала бы быстрому и безболезненному для работника и организации прохождению процесса адаптации Суетенков Е.Н., Пасько Н.И.Основы менеджмента. М.: Форум-Инфра-М, 2005..

3.2 РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п. Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5-10% фонда заработной платы. Ответственность за развитие несет администрация, линейный руководитель, а также сами работники.

Важную роль играет именно самосовершенствование на уровне познания себя. Существует несколько методов самосовершенствования: анализ происходящих событий, обсуждение с другими своих идей, обучение на курсах и самообразование, анализ своей интуиции и мыслей, формирование индивидуального стиля поведения и т.д.

Подготовка кадров является одним из способов достижения эффективности деятельности организации. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей Басаков М.И. От приема на работу до увольнения. М.: Омега-Л, 2003.. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда, качество выполняемой работы.

Конкретные цели обучения персонала:

- повышение общего уровня квалификации;

- получение новых знаний и навыков, если меняется характер работы;

- обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

- подготовка к занятию новых должностей;

- приобретение профессии вообще;

- экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ.

Кроме того, обучение подчиненных приводит к экономии времени руководителя. Конечная и, пожалуй, главная цель обучения - обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками, необходимыми для достижения конечных целей организации.

Действующее трудовое законодательство предполагает следующие формы обучения работников:

1) подготовка новых работников - первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии, приобретение ими знаний, умений, навыков, необходимых для занятия должности;

2) переподготовка организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицам, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства;

3) повышение квалификации - обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний, навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

Оценка результатов обучения служит трем целям: административной, информационной и мотивационной Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008..

Административные функции - это повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора, которые осуществляются на основе оценки труда персонала в организации.

Информационные функции состоят в том, чтобы ставить в известность людей о результатах их работы для того, чтобы они могли знать, в каком направлении им совершенствоваться.

Мотивационные функции реализуются, если администрация может должным образом вознаградить благодарностью, зарплатой или повышением в должности работников, добивающихся наилучших результатов, поскольку систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как работа с персоналом.

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат квалифицированных специалистов и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ. Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в трудовом контракте.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера по кадрам. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2006.

2. Басаков М.И. От приема на работу до увольнения. М.: Омега-Л, 2003.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Ростов-Дону: Феникс, 2007.

5. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И.Основы менеджмента. М.: Форум-Инфра-М, 2005.

6. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. М.: Форум-Инфра-М, 2005.