Анализ внутренней и внешней среды организации

2

Содержание

Введение

1. Общие сведения о компании ООО «Айтиви»

2. Стратегический анализ

3. Анализ внешней среды

4. 5 сил конкурентного давления по М.Портеру

5. Карта стратегических групп

6. PEST - анализ для ООО «Айтиви»

7. Факторы, необходимые для успешных конкурентных позиций организации

8. Угроза появления продуктов-заменителей

9. SWOT-анализ

9.1 Описание составляющих SWOT-анализа

9.2 Основные этапы проведения SWOT-анализа

9.3 Практическое использование данных SWOT- анализа

10. Анализ цепочки ценности

11. Анализ внутренней среды организации

12. Стратегии развития для предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время любое предприятие функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается проведением стратегического управления на предприятиях.

Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое управление представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к потребностям внешней среды, в которой работает фирма.

Целью работы является определение стратегии для организации на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды организации.

На основании поставленной цели в работе были решены следующие задачи:

- дать характеристику предприятия;

- определить миссию для предприятия;

- исследовать анализ внешней среды предприятия;

- исследовать анализ внутренней среды предприятия;

- провести анализ сильных и слабых сторон предприятия;

- на основании полученных результатов выбрать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования является компания ООО «Айтиви».

1. Общие сведения о компании ООО «Айтиви»

ITV - лидер российского рынка и один из лидеров мирового рынка в области разработки интеллектуальных, интегрированных систем безопасности и видеонаблюдения. Сегодня в ITV работает более 250 высококвалифицированных специалистов. Компания имеет 16 офисов в России и за рубежом и более 2000 компаний-партнеров - инсталляторов и интеграторов систем безопасности и видеонаблюдения. ITV сотрудничает с ведущими российскими и мировыми производителями оборудования для систем безопасности.

Определяющими направлениями деятельности Компания «Айтиви» являются:

Разработка программных средств;

Технический консалтинг;

Сервисное обслуживание;

Информационная поддержка региональных торговых представителей компании.

Видение ООО «Айтиви» - Стать лидирующим в мире поставщиком продукции.

Миссия ООО «Айтиви» - завоевание лидирующих позиций в производстве качественной продукции и обеспечение ею определенный сегмент населения отечественного и зарубежного рынка.

2. Стратегический анализ

Стратегический анализ внешней среды предприятия- это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Но не достаточно только выявить такие факты, необходимо предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на компанию. Считается, что около 90% нужной информации можно извлечь из легальных источников. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть продается фирмами, специализирующимися на этом виде услуг.

В России, пока, рыночная инфраструктура очень слаба.

Собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальные угрозы) и положительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий среды на будущую деятельность.

Различают факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреды) и факторы среды прямого воздействия (микросреды). Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы».

Внешняя среда характеризуется:

-взаимосвязанностью факторов (применение одного из факторов воздействует на другие факторы);

-сложностью внешней среды (число факторов, на которые фирма обязана реагировать);

-подвижностью среды (скорость с которой происходят изменения в окружении);

-неопределенностью внешней среды (качество и достоверность информации).

Поэтому из всего многообразия действующих в компании факторов, нужно выделить только те, которые являются для нее наиболее важными.

Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой. На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции.

3. Анализ внешней среды

Один из основных “инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы наших предприятий вызываются “внешними” причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать.

Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

- Характер и состояние рыночных отношений

- Хозяйственные факторы фирмы

- Регулирование предпринимательской деятельности

- Общеэкономические

- Общеполитические

Первые две категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три - к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами

- взаимосвязанность факторов;

- сложность;

- подвижность;

- неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

4. 5 сил конкурентного давления по М.Портеру

1. Уровень конкуренции среди действующих участников отрасли - высокий. На рынке всегда существует риск, что ценовая конкуренция ввергнет участников в ценовую войну.

2. Вероятность появления новых конкурентов - средняя. Отрасль привлекательна для входа новых игроков, так как исследуемый рынок обладает большим потенциалом.

3. Давление со стороны поставщиков (партнеров) - низкое. Отрасль не испытывает сильного давления поставщиков, т.к. является сильно вертикально интегрированной, и все основные игроки производят необходимые комплектующие самостоятельно.

4. Конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) - слабое. Основное направление торговли в отрасли -- продажи розничным оптовым потребителям. Рынок представлен широким ассортиментом различных продуктов со схожими свойствами. На рынке существует множество покупателей. В связи с этим они не могут оказать значительного влияния на конкурентную борьбу.

5. Конкурентное давление со стороны субститутов - среднее. Все основные продавцы являются крупными компаниями, действующими по всей России. На исследуемом рынке происходит жёсткая конкурентная борьба за покупателя. Её основными инструментами являются:

маркетинговая стратегия (агрессивные рекламные компании, формирование образа бренда), ценовая политика, качество продукции, выпуск новых и усовершенствование (функциональное и дизайнерское) уже существующей продукции, послепродажный сервис (гарантия, обслуживание). Отрасли отличаются друг от друга экономическими характеристиками, конкурентными ситуациями и перспективами. Условия в отраслях экономики могут отличаться настолько, что лидирующие компании в непривлекательных отраслях могут с большим трудом получать приемлемые прибыли, в то время как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут иметь вполне приличные показатели. Условия отрасли непрерывно изменяются по мере увеличения или уменьшения числа влияющих на нее факторов. При анализе ситуации в отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов определения условий изменения в отрасли, природы и интенсивности конкурентных сил. Это способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод, является ли данная отрасль привлекательной для инвестирования в нее капитала компании. Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Портеровская модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли. Данная модель представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.

По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.

5. Карта стратегических групп

Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карта стратегических групп позволяют определить положение Компании ООО «Айтиви» среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Составим карту стратегических групп по 2 переменным (цена/качество и ассортимент), которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.

Рис. 1. Карта стратегических групп конкурентов ООО «Айтиви»

(1) ООО «Айтиви»; 2) ОАО «Болид»; 3) ООО «Софит»; 4) «Ветролайн»; 5) «Коми»; 6) «Грант»; 7) ООО «ОЛЕОН»; 8) ООО «ГРИНБОР»; 9) «КипАвто»)

Исходя из построенной карты стратегических групп по двум параметрам: цена/качество товара и ассортимент, видно, что расположение ООО «Айтиви» (1) находится в стратегическом пространстве в более выгодном положении, по сравнению с другими конкурентами.

6. PEST - анализ для ООО «Айтиви»

При решении задачи анализа внешнего окружения предприятия для определения наиболее значимых (стратегических) факторов, влияющих на развитие отрасли, чаще всего применяется модель PEST.

PEST-анализ - это инструментарий, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Проведем анализ глобального макроокружения отрасли в которой работает Компания ООО «Айтиви».

Таблица 1 PEST-анализ для предприятия ООО «Айтиви»

Факторы	События	(-3) / (+3)	Программа действий
1. Политические факторы
Курс правительства на диверсификацию экономики с преимущественно сырьевой на преимущественно инновационную	Государственная поддержка российских компаний, работающих в области промышленного производства, привлечение в эту сферу российских и зарубежных инвесторов	+2	Участие в отраслевых конференциях, государственных тендерах и т. д.
Увеличение доли уплаченных субъектами малого и среднего предпринимательства налогов в налоговых доходах федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации и местных бюджетов	Уменьшение прибыли предприятия	-2	Переход на упрощенную систему налогообложения
Текущее законодательство на рынке	Пересмотр затрагиваемых бизнес-процессов	+1	Анализ постоянных изменений в российском законодательстве
Государственное регулирование отечественной конкуренции, поддержка отечественных производителей	Дополнительные конкурентные преимущества для менее крупных игроков российского рынка, основанные на особых привилегиях (например, налоговые льготы / государственное финансирование)	-1	Осуществление постоянного мониторинга изменений в антимонопольном законодательстве
2. Экономические факторы
Расходы Федерального бюджета на поддержку предприятий, работающих в области системы безопасности	Снижение налогового бремени для компаний, работающих для развития интеллектуальных систем безопасности	+1	Отслеживание изменений налогового законодательства
Развитие ряда стран (новые развивающиеся рынки)	Возможность расширения географии бизнеса на развивающихся рынках. Возможность быстрого завоевания рынка до прихода туда конкурентов	+2	1. Отслеживание экономической ситуации на развивающихся рынках. 2. Установление партнерских отношений с компаниями-агентами, работающими на наиболее перспективных рынках
Рост уровня конкуренции на международном рынке, агрессивная ценовая конкуренция со стороны зарубежных производителей	Уменьшение маржи новых продаж	-1	Мониторинг деятельности конкурентов, реализация своих конкурентных преимуществ
3.Технологические факторы
Индивидуализация спроса на товары и услуги	Неудовлетворенность покупателей массовым стандартным продуктом. Ориентация производителя на конкретного клиента. Как следствие, требуются дополнительные затраты на индивидуализацию производимого продукта	-1	Адаптация и доработка продукции для соответствия требованиям рынка (учет разумных требований клиентов в основном продукте)
Развитие рынков сопутствующей продукции	Открываются широкие возможности у компании-производителя появляется возможность сконцентрировать свои интеллектуальные и инвестиционные ресурсы на развитии своих ключевых знаний и умений	+2	Анализ бизнес-процессов предприятия с целью выявления вспомогательных процессов
Развитие связанных/зависимых технологий	Необходимость вложения дополнительных ресурсов в доработку своего продукта для поддержки новых функциональных возможностей	-1	1. Мониторинг нововведений компаний-партнеров 2. Создание совместных рабочих групп для мониторинга потребностей рынка и разработки продуктов в целях соответствия им
4. Социальные факторы
Дискредитация бренда (в том числе заказные публикации в СМИ)	Разочарование потенциальных клиентов	+1	Регулярные публикации пресс-релизов, статей, интервью о достижениях компании, новых разработках, преимуществах решений
Снижение уровня подготовки выпускников технических вузов	Уменьшение числа высокообразованных специалистов на рынке труда	-1	Создание собственной системы непрерывного повышения профессионального уровня персонала

Для ООО «Айтиви» наиболее важными факторами внешней среды, на мой взгляд, являются следующие.

Вследствие большой наукоемкости данной отрасли особое значение при анализе внешней среды приобретает анализ научно-технических факторов. Современные технологические новинки, как правило, кардинальным образом изменяют положение дел в отрасли, создавая возможности для производства новых или более качественных товаров и услуг при меньших издержках. Соответственно, конкурентные преимущества организации будут зависеть от размеров инвестиций в НИОКР и повышения квалификации персонала фирмы.

Политические факторы способны создать для организации дополнительные конкурентные преимущества, основанные на особых привилегиях, обеспечиваемых теми или иными нормативными правовыми актами. С другой стороны, ужесточаются требования к производимой продукции, ее качеству.

7. Факторы, необходимые для успешных конкурентных позиций предприятия

На рынке производства контрольно-измерительных приборов в Москве работает около 25 предприятий. Потенциальными конкурентами ООО «Айтиви» являются ОАО «Болид» и ООО «Софит». Оценку возможностей конкурентов, осуществляю в следующей последовательности:

- выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;

- построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;

- определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии предприятия.

Проведем сравнительный анализ основных конкурентов ООО «Айтиви». Задача выполняется в несколько этапов. На первом этапе выбираются количественные и качественные показатели, характеризующие конкурентов.

Таблица 2 Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Айтиви»

№ п/п	Показатели	«Айтиви»	Конкуренты
			«Болид»	«Софит»
1	Имидж	удовлетв.	известная	удовлетв.
2	Квалификация менеджеров	средняя	средняя	средняя
3	Качество обслуживания	высокое	высокое	удовл.
4	Широта ассортимента	средняя	высокая	средняя
5	Длительность производственного цикла, мин.	5-7	4-6	6-8
6	Активность рекламы	средняя	высокая	низкая
7	Использование Интернета как комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы	используется	используется активно	используется

Данные таблицы 2 уже позволяют сделать вывод о том, что Компания «Айтиви» занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой Компании расположены на середине шкалы оценки практически всех показателей.

Наиболее слабыми сторонами в деятельности Компании «Айтиви» по сравнению с ее ближайшим конкурентом - Компанией «Болид» являются следующие аспекты деятельности:

показатели первой группы приоритетности: репутация, широта ассортимента услуг и активность средств рекламирования;

показатели второй группы приоритетности: игнорирование такого канала сбыта и рекламирования как Интернет;

показатели третий группы приоритетности: Длительность производственного цикла.

Преимуществ ООО «Айтиви» в сравнении с Компанией «Болид» не имеет.

Анализ профилей конкурентов используется в дальнейшем для определения возможных конкурентных стратегий. Он, например, позволяет предположить, что в рассматриваемом случае ООО «Айтиви» должна принять меры к улучшению уровня осведомленности потребителей о своей деятельности, качеству обслуживания, активности рекламной политики для того, чтобы добиться соответствия этому фактору или даже превзойти первого конкурента - Компанию «Болид». Сильная сторона предприятия - способность к инновационной деятельности, а также высокий уровень организации сбыта - должны быть использованы для сохранения этого преимущества. OOO «Айтиви» использует средства стимулирования сбыта для достижения более сильной и оперативной ответной реакции, эффективного представления продукта и «оживления» снижающихся продаж.

Проведенный анализ конкурентоспособности ООО «Айтиви» позволил определить сильные и слабые стороны данного предприятия:

1) сильные:

- ответственный и профессиональный коллектив;

- адекватный уровень цен;

- проверенный и сложившийся уровень менеджмента;

- индивидуальный контакт с потребителями.

2) слабые:

- имидж предприятия;

- широта ассортимента услуг;

- длительность процесса клиентского обслуживания;

- низкая активность рекламной политики;

По итогам проведенного анализа руководству ООО «Айтиви» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение сравнительной конкурентоспособности фирмы.

8. Угроза появления продуктов-заменителей

Компании, работающие в одной отрасли, находятся в состоянии жесткой конкуренции с компаниями из других отраслей, если выпускаемые им и изделия могут заменять друг друга.

Производители очков конкурируют с производителями контактных линз; предприятия сахарной промышленности конкурируют с производителями искусственных сахаристых веществ; производители пластмассовых упаковочных материалов конкурируют с производителями стеклянных бутылок и банок, картона, жестяных и алюминиевых банок. Товары-заменители не только ограничивают прибыль предприятий, но и сокращают совокупные доходы в отрасли. Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями.

Так, наличие доступного и оптимального по цене и качеству заменителя устанавливает предел цен в отрасли, которые могут устанавливаться без риска переключения потребителей на товар-заменитель и падения продаж.

В то же время этот предел накладывает ограничения на прибыль компаний отрасли, пока те не найдут пути сокращения издержек. Если заменители дешевле, то компании отрасли попадают под тяжелое конкурентное давление, требующее снижение цен и поиска путей компенсации за счет сокращения издержек производства. Кроме того, доступность заменителей ведет к сравнению потребителем качества и эксплуатационных характеристик товаров.

Таким образом, конкурентное давление товаров-заменителей заставляет компании отрасли постоянно убеждать потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем заменители. Для этого требуется разработка конкурентной стратегии дифференциации продукции отрасли с помощью сочетания свойств, включающего более низкие цены, более высокое качество, лучшее обслуживание и предпочтительные эксплуатационные свойства. Компании могут пойти дальше, нежели продвигать отдельные марки товаров.

Другим фактором для определения того, являются ли заменители мощной или слабой конкурентной силой, представляет собой ответ на вопрос, насколько сложным или дорогим может быть для потребителя переключение на заменяющую продукцию. Стоимость переключения включает затраты на переподготовку персонала, приобретение дополнительного оборудования, оплату технической помощи при перестройке производства, время и затраты на проверку качества и надежности продукции.

Если стоимость переключения высока, то производители товара-заменителя могут для привлечения клиентов предложить еще большие преимущества по стоимости и эксплуатационным характеристикам. Когда стоимость переключения невысока, то для потребителя не составляет сложности переключиться на продукцию-заменитель. И чем ниже стоимость переключения, выше его качество и характеристики, ниже стоимость самого заменителя, тем более мощное оказывается конкурентное давление со стороны товаров-заменителей. Наилучшими индикаторами конкурентной силы заменителей является скорость роста продаж их продаж, планы по расширению производственных мощностей под их выпуск и объем прибылей изготовителей заменителей.

9. SWOT-анализ

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы).Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т.

Основное назначение SWOT- анализа -- изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. С позиции современной теории управления состояние организации зависит от того, насколько успешно она реагирует на различные по своей природе воздействия извне. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации, поскольку возможности воздействия на них различны.

SWOT- анализ является одним из наиболее распространенных в управленческой практике методов, который связывает внешние и внутренние факторы, определяющие развитие организации.

9.1 Описание составляющих SWOT-анализа

Strengths (сильные стороны) К сильным сторонам относятся внутренние факторы, например, высокое качество товара, цены, которые ниже, чем у конкурентов или уровень подготовки менеджеров.

Эти факторы считаются сильными сторонами, поскольку дают преимущество в конкурентной борьбе.

Weaknesses (слабые стороны)

К слабым сторонам так же относят внутренние факторы, например, малые размеры организации по сравнению с основными конкурентами или ограниченный рекламный бюджет. Это могут быть параметры, которые важны для наших потребителей, но по которым мы являемся слабее наших конкурентов.

Opportunities (возможности)

Возможности (благоприятные) исходят из внешней среды, такие как, например, изменение вкусов потребителей, новые рынки для экспорта, благоприятные курсы валют, снятие государственных ограничений и т.п. Эти факторы могут способствовать успешной деятельности нашей организации.

Threats (угрозы)

К угрозам так же относятся внешние факторы, такие как, например, выпуск нового товара конкурентами, появление нового конкурента, предлагающего низкие цены, или неопределенность в политике правительства, имеющей отношение к сфере деятельности нашей организации. Эти факторы могут препятствовать успешной деятельности нашей организации.

Таким образом, первые две составляющие (SW) относятся к способностям (или отсутствию таковых) нашей организации ; последние две (ОТ) касаются характера внешнего окружения отдела или организации.

9.2 Основные этапы проведения SWOT-анализа

1. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы сцелью определения потенциальных внешнихугроз и открывающихся возможностей. Результатом этого этапа анализа являются выявленные возможности (Opportunities) и угрозы(Threats), которые фиксируются в соответствующих квадрантах матрицы SWOT-анализа.

2.Проведя анализ внешней среды, необходимо оценить: обладает ли организация внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию. Для выявления сильных и слабых сторон деятельности организации необходимо изучить внутренние факторы организации, находящиеся под прямым контролем менеджеров, т. е. провести "внутренний аудит". Результатом этого этапа анализа являются выявленные Сильные стороны (Strengths) и Слабые стороны (Weaknesses), которые фиксируются соответствующих квадрантах матрицы SWOT-анализа.

В результате мы получаем в простой, ясной и структурированной форме наглядное представление о положении организации.

9.3 Практическое использование данных SWOT- анализа

1.Сравнение слабых и сильных сторон организации с выявленными возможностями и угрозами.

Для этого полезно задуматься над следующими вопросами:

- Позволяют ли сильные стороны получить выгоду благодаря возможностям?

- Позволят ли сильные стороны избежать угроз?

- Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей?

- Препятствуют ли слабые стороны уходу от угроз?

2. Определение направлений изменений

Используя данные SWOT-анализа, полезно выделить те области, где необходимо провести определенные изменения. Наиболее простым способом определения направлений изменений является анализ слабых сторон с целью превращения их в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществления изменений с учетом различных приоритетов. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу состоящую из 4 Основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT анализа.

Матрица SWOT анализа Таблица 3

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	На сколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность	Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы
Слабые стороны	На сколько слабые стороны мешают использованию этой возможности	На сколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

Анализируя расположенные в таблице данные, составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

10. Анализ цепочки ценности

Факторы, создающие ценность для потребителя, которые учитывают показатели качества продукции и обслуживания, имидж предприятия, срок изготовления, стоимость для потребителя и выступают основой при формировании ключевых бизнес-процессов для предприятия ООО «Айтиви».

ООО «Айтиви» при выстраивании своих бизнес-процессов принимает во внимание существование других компаний в цепочке стоимости, а также учитывать требования не только своего непосредственного покупателя, но и конечного. Наряду со стоимостью каждый элемент цепочки вносит свой вклад в создания ценности, этапы формирования которой для ООО «Айтиви» представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Цепочка ценностей для ООО «Айтиви»

Как видно деятельность ООО «Айтиви» охватывает наиболее важные ценности для продвижения своей продукции на рынке.

Для того, чтобы цепочка стала более эффективной, на мой взгляд, можно уменьшить издержки на стадии снабжения, путем заключения договоров с более выгодными поставщиками сырья, которые смогут предложить более доступные и выгодные организации условия (см. рис.2).

Рис. 2. Цепочка ценностей для ООО «Айтиви»

Работа цепочки станет намного более гладкой, и предприятие сможет управлять запасами более эффективно.

11. Анализ внутренней среды организации

Стратегический ценовой анализ предприятия. Ценовая политика является важным элементом системы управления. Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль. Тактика цен в ООО «Айтиви» обеспечивает оптимальную реакцию как устоявшейся, так и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции. При разработке методики ценообразования в ООО «Айтиви» учитываются следующие основные факторы.

Таблица 4 Факторы ценообразования в ООО «Айтиви»

Внутренние	Внешние
Сложившиеся цены	Степень конкуренции и её влияние на цены
Структура затрат прямых и косвенных	Состояние спроса на продукцию
Общие и конкретные цели организации	Зависимость от поставщиков сырья
Опыт установления цены	Структура спроса и его зависимость от цены
Степень изученности рынка сбыта	Политика государства

Можно отметить следующие основные моменты при определении цены в ООО «Айтиви»:

на основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства;

на основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на продукцию;

максимально возможная цена устанавливается для продукции, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данной продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен. Эти цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.

Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством предприятия ООО «Айтиви» своей ценовой политики.

Целенаправленная ценовая политика ООО «Айтиви» заключается в следующем: надо устанавливать на свою продукцию и услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

Цели ценообразования вытекают непосредственно из анализа положения предприятия на рынке и общих целей предприятия.

ООО «Айтиви» ставит перед собой следующие цели: 1) сбыт - максимизация сбыта; 2) текущая прибыль - максимизация текущей прибыли; 3) выживаемость - обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения; 4) качество - обеспечение лидерства по показателям качества, а также сохранение лидерства по показателям качества.

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

 Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы организации является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

- производство;

- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

- НИОКР;

- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

 Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация - это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

12. Стратегии развития для предприятия ООО «Айтиви»

На основе проведенного анализа предприятия ООО «Айтиви» сделаю общую оценку ситуации и выберу соответствующий вариант стратегического развития организации. Конкурентные преимущества ООО «Айтиви» будут зависеть от размеров инвестиций в НИОКР и повышения квалификации персонала фирмы. Политические факторы способны создать для организации дополнительные конкурентные преимущества, основанные на особых привилегиях, обеспечиваемых теми или иными нормативными правовыми актами, а с другой стороны, ужесточат требования к производимой продукции, ее качеству. Потенциальными конкурентами ООО «Айтиви» являются ОАО «Болид» и ООО «Софит». Компания «Айтиви» занимает второе место среди конкурентов. При оценки конкурентоспособности предприятий выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности Компании «Айтиви» по сравнению с ее ближайшим конкурентом - Компанией «Болид» являются имидж, широта ассортимента услуг и активность средств рекламирования; игнорирование такого канала сбыта и рекламирования как Интернет; длительность производственного цикла. Преимуществ ООО «Айтиви» в сравнении с Компанией «Болид» не имеет. Сильная сторона ООО «Айтиви» - способность к инновационной деятельности, а также высокий уровень организации сбыта - должны быть использованы для сохранения этого преимущества. OOO «Айтиви» использует средства стимулирования сбыта для достижения более сильной и оперативной ответной реакции, эффективного представления продукта и «оживления» снижающихся продаж. Результаты проведенного SWOT-анализа организации, говорят о том, что ООО «Айтиви» необходимо придерживаться стратегии маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа оптовиков, дилеров и потребителей продукции. Стратегия маркетинга для Компании ООО «Айтиви» должна заключаться в формировании и реализации целей и задач по каждому отдельному сегменту рынка. Благоприятная внешняя обстановка и сильные внутренние позиции ООО «Айтиви» способствуют тому, чтобы Компания выбрала стратегию наступления, которая будет включать в себя ценовую стратегию, имиджа фирмы и ее репутации в глазах общества, стратегии сбыта. 1. Формирование ценовой стратегии. В настоящее время ООО «Айтиви» является одной из лидирующих компаний своей отрасли. Уровень цен на реализуемое компанией продукты и услуги относительно высок. Услуги установки, монтажа, осуществляемые Компанией стабилен и по прогнозам сотрудников Компании будет расти. Поэтому в развитие поставленных целей Компании рекомендуется принять стратегию преимущественных цен. Эта стратегия позволит предприятию сохранить свои сравнительные преимущества на рынке по отношению к старым и особенно новым конкурентам, что, соответственно, даст возможность интенсивно развиваться, поскольку предприятие имеет большую долю рынка. Стратегия даст компании возможность оставаться лидером в ценах, а также послужит эффективных средством сохранения рыночных позиций. В сочетании с данной стратегией предприятию следует использовать стратегию договорных цен, предполагающую предоставление клиенту цены со скидкой. 2.Формирование стратегии сбыта. Основным направлением в формировании стратегии сбыта должна быть интенсификация распределения. В рамках реализации стратегии для ООО «Айтиви» рекомендуется активизировать рекламную деятельность в сети Интернет. На сегодняшний день она более эффективна. Важная особенность рекламы, проводимой компанией, - то, что она должна быть максимально информативна. Особое внимание должно быть уделено привлечению новых потребителей продукции. 3.Формирование имиджа фирмы и ее репутации в глазах общества. Необходимо больше формировать имидж стабильного предприятия, которому можно доверить решение проблем Компании, а не привлекательного имени. На связях с общественностью следует делать даже больший акцент, чем на агрессивной рекламе. Для налаживания хороших отношений с общественностью, формирования благоприятного имиджа предприятия ООО «Айтиви» необходимо:

1. Учитывать мнение общественных организаций.

2. Вести активную PR-политику в отношении СМИ.

3. Работа в регионах, где Компания имеет интересы. Это значимое и обширное направление деятельности Компании.

Реализация данной маркетинговой стратегии поможет ООО «Айтиви» окончательно сформировать бренд надёжного партнёра, что в свою очередь укрепит позиции компании на рынке, обеспечив рост поставок и увеличение рыночной доли.

Заключение

Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике.

В работе была поставлена цель - определение стратегии для организации на основании проведенного анализа внутренней и внешней среды организации. На основании поставленной цели в работе были решены следующие задачи:

исследованы анализ внешней и внутренней среды предприятия;

проведен анализ сильных и слабых сторон предприятия;

на основании полученных результатов выбрана стратегия для предприятия.

В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО «Айтиви»: завоевание лидирующих позиций в производстве качественной продукции и обеспечение ею определенный сегмент населения отечественного и зарубежного рынка.

Анализ внешней среды показал, что отрасль, в которой работает предприятие ООО «Овен» привлекательна.

Сильная сторона ООО «Айтиви» - способность к инновационной деятельности, а также высокий уровень организации сбыта - должны быть использованы для сохранения этого преимущества. Результаты проведенного SWOT-анализа организации, говорят о том, что ООО «Айтиви» необходимо придерживаться стратегии маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа оптовиков, дилеров и потребителей продукции. Стратегия маркетинга для Компании ООО «Айтиви» должна заключаться в формировании и реализации целей и задач по каждому отдельному сегменту рынка.

Список литературы

1. Вергилес Э.В. Стратегия управление организацией. - М.: Инфра-М. 2007.

2. Герчикова И И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М Банки и биржи ЮНИТИ, 2008.

3. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М: Высшая школа, 2007.

4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр "МАРКЕТИНГ", 2008.

5. Карпов В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка. М: "Маркетинг", 2007

6. Кошер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. О А. Третьяк, Л. А Портер ЕМ. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

7. Волковой, Ю.Н Каптуренского. СПб.: Питер, 2009.

8. www.ITV.ru Официальный сайт Компании ООО «Айтиви»