Місце стратегій в системі стратегічного управління підприємством

ПЛАН

1. Поняття стратегій та їх місце в стратегічному управлінні

2. Особливості виконання стратегії

3. Оцінка і контроль реалізації стратегії

4. Види стратегій та їх характеристика

Використана література

1. Поняття стратегій та їх місце в стратегічному управлінні

Стратегічний менеджмент можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно витікають (чи слідують) один за одним. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. В цьому полягає важлива особливість структури стратегічного менеджменту. Схематична структура стратегічного управління зображена на мал.1. Мал.1. Структура стратегічного менеджменту Поняття стратегія уже щільно увійшло в лексікон управлінської діяльності.

Слово “стратегія”, в перекладі з грецької означає “мистецтво розгорнення військ в битві”, на протязі останніх двадцяти років широко увійшло в теорію практику і менеджмента. З точки зору сучасних уявлень про управління, стратагія це не абстрактний предмет, це сильна ділова концепція плюс набір реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги. Після того як визначені місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення стосовно того. Як, якими засобами підприємство буде досягати поставлених цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного менеджменту. Визначення стратегії це далеко не складання плану дій. Визначення стратегії - це прийняття рішення стосовно того, що робити з окремим видом діяльності чи продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце замати на ринку.

Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств - це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства. Загальне уявлення про роль та значення виробничого менеджменту в системі стратегічного управління підприємством показує мал. 1.

В системі управління виробництвом в розрізі стратегічного управління приймаються наступні рішення стратегічного характеру: Стратегія товару, яка визначає процес виготовлення (трансформації). Рішення по виробничих витратах, якості і людських ресурсах сильно взаємодіють з конструкцією товару, тобто рішення по цьому товару часто встановлюють нижню межу витрат і верхні границі якості. Стратегія процесу - можливості процесу, які доступні для виробництва товару. Стратегія вибору місця розташування. Рішення про місце розташування як для виробництва, так і для сервісу можуть визначати успіх виробництва. Помилки зроблені при цьому, можуть зменшувати переваги. Стратегія розміщення. Потужності, використання персоналу, постачання і планування складів будуть залежати від стратегії розташування. Стратегія людських ресурсів. Людські ресурси - це інтегральна і дорога частина проекту всієї системи. Тому якість робочої сили, потрібні майстерність, навики і витрати на це повинні бути визначені. Мал. 2. Компоненти місії і стратегії в сфері виробництва

2. Особливості виконання стратегії

Особливість виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення підприємством поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли підприємства не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. В особливості це відноситься до використання людського потенціалу. Основне завдання етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, які переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

3. Оцінка і контроль реалізації стратегії

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічним завершальним процесом, що здійснюється в стратегічному менеджменті. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією. Основні завдання будь-якого контролю наступні: Визначення того, що і за якими показниками провіряти; Оцінка стану контрольованого об'єкта у відповідності з прийнятими стандартами, нормативами чи іншими еталонними показниками; Виявлення причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведення оцінки; Здійснення коригування, якщо воно необхідне і можливе.

У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на виявлення того, в якій мірі реалізація стратегії приводить до досягнення цілей підприємства. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій.

Стратегічний контроль зфокусований на вияснення того, чи можливо надалі реалізувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей.Коригування по результатах стратегічного контролю може стосуватися як по результатах реалізовуваної стратегії, так і підприємства.

4. Види стратегій та їх характеристика

В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни коньюнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види стратегії та їх характеристика показана на рисунку 1 і в таблиці 1. Рис.1.

Види стратегії Таблиця 1 Характеристика видів базової та альтернативних стратегій Різновид базової стратегії Критерії визначення характеру стратегії Стратегічні альтернативи 1. Стратегія зростання (наступальна) Об'єм продаж. Дохід. Частка ринку. Швидкість зростання. Інтенсифікація ринку: просунення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія. Диверсифікація: вертикальна, горизон-тальна, побіжна. Міжфірмове співробітництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність. 2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна) Дохід на об'єм продаж. Дохід на активи. Дохід на акції. Швидкість пожвавлення. Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення. Зрушення: зменшення витрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності. Забезпечення сталості: Селективність балансування на ринках, фінансова економія. 3. Стратегія виживання (оборонна) Критичний аналіз: продуктів та ринків; фінансового стану; управління Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основі ринки тощо; Перебудова системи управління; Фінансова перебудова. Стратегія планування - це одна із функцій управління, що являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для керування членами організації. Можна відзначити, що стратегічне планування стає усе більш актуальним для українських підприємств, що вступають у жорстоку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями. Планування - це процес визначення цілей, які підприємство передбачає досягти за певний період, а також засобів, шляхів та умов їх досягнення. Воно об'єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно і швидко вирішувати різноманітні завдання управління. Завдання планування діяльності підприємства: підвищення контрольованої частки ринку; передбачення вимог споживача; випуск продукції більш високої якості; забеспечення узгоджених термінів постачань; установлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції; підтримка репутації фірми в споживачів. Завдання планування визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, якою вона займається. Загалом, завдання стратегічного планування будь-якої фірми зводяться до наступного: Планування зростання прибутку. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення. Збільшення долі ринку, збільшення долі продаж. Поліпшення соціальної політики фірми. В умовах міжнародної конкуренції в різних галузях на підприємствах необхідно чітко визначити міжнародні стратегії, щоб компанії боролися ефективніше зі своїми конкурентами. Отже, перейдемо безпосередньо до видів міжнародних стратегій. Існують наступні варіанти здійснення діяльності фірми на зарубіжних ринках інших країн: Передача права на використання власних технологій, на виробництво чи збут її продукції іноземним фірмам; Посилення національного виробництва і вивіз продукції на іноземні ринки з застосуванням власних і інших збутових каналів; Використання багатонаціональної стратегії, в рамках якої розроблюється окрема стратегія для кожної країни, яка відповідає попиту споживачам і конкурентним умовам країн. Діяльність фірми в одній країні не залежать від діяльності фірми в іншій країні; Використання глобальної стратегії низьких витрат, при якій фірма орієнтується на малозатратне виробництво на всіх стратегічно важливих ринках світу. Ціль - створити низький рівень витрат порівняно з конкурентами в рамках світового ринка; Використання глобальної стратегії диференціації, приякій фірма диференціює свій товар по одним і тим же характеристикам в різних країнах з цілю створення постійного іміджу на світовому ринку; проводиться жорстка координація діяльності в всіх країнах; Використання глобальної стратегії фокусування - діяльність координується на основі низьких витрат і диференціації. Продаж ліцензій буде вдалим в тому випадку, коли фірма має вагомі технологічні розробки, але не може самостійно здійснювати свою діяльність в інших країнах тому, що недостатньо ресурсів чи відсутність іноземних організаційних структур. В якості хорошої початкової стратегії з ціллю подальшого збільшення продажу на світовому ринку виступає розвиток місцевого виробництва і експорт продукції в інші країни. Це знижує ризик і потребу в фінансових ресурсах, що дозволить мінімізувати прямі інвестиції в іноземні країни. Багатонаціональна стратегія заключається в тому, що фірма намагається приспособити свою стратегію до умов кожної країни, де діє країна. Це означає створення в цільових країнах юридично незалежних компаній, при мінімальній координації дій. Дана стратегія характеризується також орієнтацією на місцевих постачальників і повною адаптацією до специфіки національно попиту, культури і звичаїв країни. Основною ціллю багатонаціональної стратегії являється забезпечення місцевих вимог країни, а не конкурентної переваги на світовому чи навіть регіональному масштабі. В галузях з глобальною стратегією позиція фірми в одній країні не впливає суттєво на її позиції в інших країнах. Конкурентні переваги фірми, які вона завоювала на національному ринку доповнюються перевагами набутими в інших країнах. Продаж товарів здійснюється в більшості країн, які виступають важливими ринками збуту товарів фірми. Глобальна стратегія користується двома методами, за допомогою яких фірми можуть досягнути конкурентної переваги чи компенсувати недоліки роботи в якісь країні: по-перше, розміщення окремих видів діяльності в різних країнах для найкращої роботи на ринку багатьох країн; по-друге, координація діяльності окремих відділів фірми. Ці два метода направлені на досягнення найкращих результатів діяльності підприємства, максимізацію цінностей. З цієї точки зору кожний учасник технологічного ланцюга, який доводить товар до споживача, добавляє якусь цінність. В першому методі збільшення цінності досягається за рахунок використання переваг даної країни, а в другому - за допомогою кращої організації діяльності фірми.

Діяльність, яка направлена на роботу з покупцями, повинна бути направлена як на найменшу відстань між виробником і споживачем (маркетинг, розповсюдження товарів). Окремі види виробництва повинні знаходитись як можна ближче до покупця, що пов'язано з високими транспортними розходами. Якщо підприємство займається зовнішньоекономічною діяльністю, то воно повинно чітко визначитись щодо ведення цієї політики. З світової практики відомо чотири способи керівництва зовнішньоекономічною діяльністю компанії: Стратегічне планування. Головний офіс корпорації повністю приймає участь в процесі визначання стратегії розвитку кожного підрозділу, який діє в зовнішньоекономічній діяльності. Переваги даного способу управління зовнішньоекономічною діяльністю: дозволяє вести систему контролю і взаємов'язку з сторони головного офісу в процесі розробки стратегії конкретним підрозділом; інтеграція стратегій різних підрозділів в єдину зовнішньоекономічну стратегію фірми; створює стимул для розробки довгострокової стратегії розвитку, яка може принести конкурентні переваги фірмі на міжнародних ринках.

Але разом з тим існують і слабкі сторони даного підходу: консультації з керівництвом в ході розробки стратегії можуть зайняти дуже багато часу, і, таким чином, сама стратегія старіє; в психологічному плані це може привести до того, що керівництво підрозділів будуть відчувати себе менш відповідальними за виконання наміченого плану, так як вони не приймали участь в його розробці; головний офіс корпорації може не мати повної інформації про те, що проходить на конкретному ринку; чім більше часу займає процес прийняття рішень, тим більша ймовірність зниження ефективності праці підрозділів. Фінансовий контроль являє собою повну протилежність стратегічному плануванню. В даному випадку керівництво підрозділів саме розроблює стратегію розвитку з тією умовою, що вони повинні вкладатись в рамки бюджету. Переваги даного способу наступні: велика зацікавленість керівництва підрозділів в вдосконаленні розробленої на короткостроковий період зовнішньоекономічної стратегії; так як керівник сам розроблює стратегію, то в випадку виникнення проблем їх рішення він шукає в розробленій їм стратегії; даний спосіб керівництва компанії найбільш ефективний на дуже великих диверсифікаваних фірмах, де головний офіс не має інформації проте, яка ситуація існує в конкретній галузі на конкретному ринку.

Стратегічний контроль. Компанії, які додержуються даного способу мають на меті отримання конкурентних переваг. Планування проходить на рівні підрозлілів, але вже розроблені зовнішньоекономічні стратегії ретельно розглядаються на рівні головного офісу. Фінасові показники задаються централізовано, що може привести до того, що план і бюджет будуть не сходитися. Недоліком даного способу є те, що стратегічні і фінансові зовнішньоекономічні цілі, задачі довго- і короткострокового розвитку можуть створити невизначенність. Керівництву підрозділів часто важко визначити, який із планів являється найбільш пріоритетним: агресивний довгостроковий план чи короткостроковий план по досягненню конкретних результатів. Керуюча роль належить холдінговій компанії. В компаніях, які додержуються даного способу керівництва, головний офіс грає незначну роль в керівництві підрозділами. Частіше всього компанії, які почали свій розвиток з такого підходу потім починають застосовувати один з трьох раніш зазначених способів. Отже, можна сказати, що підприємство, яке займається зовнішньоекономічною діяльністю повинно чітко визначити свої міжнародні стратегії з тим, щоб займати лідируючі позиції на національному і світовому ринках. Тому необхідно, щоб керівництво компанії проводило ефективну зовнішньоекономічну політику, враховувало максимально потреби споживачів і створювало конкурентні переваги для завоювання нових ринків. Стратегія експорту. Як відомо експорт обумовлений рядом важливих причин, які необхідно враховувати підприємству під час здійснення такої політики. Перш за все необхідно сказати, що підприємство на, якому я проходжу практику досить вдало розмістилось стосовно сировини (будівельні матеріали, граніт, лабрадор і таке інше); тобто сировини достатньо і для національних виробників і для іноземних. Свою сировину підприємство експортує в країни близького та далекого зарубіжжя з допомогою посередників, а також спираючись на свій міжнародний досвід роботи зі своїми покупцями.

Міжнародну діяльність підприємство почало з експорту своєї продукції за кордон, в зв'язку зі стимулом збільшити свої доходи від продажу товарів та надання послуг. Також підприємство розглядає експортні поставки на багато ринків як диверсифікацію збуту. Тобто, виходячи з того, що темпи економічного зростання для кожного ринка індивідуальні, така диверсифікація ринків, які обслуговує підприємство дозволяє йому компенсувати низькі темпи росту продажу на національних чи іноземних ринках за рахунок високих темпів росту продаж на інших ринках. Починаючи свою експортну діяльність, підприємство зіткалося з рядом труднощів. Ось чому до початку експортної діяльності необхідно розробити хорошу стратегію експорту. Однак до початку розробки стратегії підприємство ознайомилось з проблемами експорту його сировини і готової продукції. Перш за все на підприємстві розглянули потенційні уловки, в які воно могло б попасти.

Керівництво фірми перш за все розглянуло питання про проблеми мови, тобто було поповнено штат працівників працівниками, які знають потрібні іноземні мови. Потім було розглянуто питання, щодо: Про набір кваліфікованих експертів по експорту і було розроблено основний план міждународного маркетинга до початку експортної діяльності; Вибрали зарубіжних агентів і оптовиків; Модифікували продукцію в відповідності з державним регулюванням і культурою інших країн; Чітко побудувати політику ведення експортної діяльності з іноземними оптовиками, що і з конкурентами на внутрішньому ринку. Підприємство, коли починало свою міжнародну діяльність, віддало перевагу тим ринкам (Росія, Грузія, Німеччина, Білорусія), для яких необхідно мінімальні зусилля для адаптації продукту і корегування маркетингової стратегії. В цілому процес вибору іноземних ринків підприємство здійснювало на базі зростаючого по ступеню деталізації аналізу.

Також необхідно розглядати, як підприємство буде доставляти товари на ринок. Підприємство чітко розподілило всі функції, хто буде виконувати наступні функції (співробітники компанії чи інші фірми по договору): Стимулювання збуту, отримання замовлень; Виконання кредитних досліджень; Організація перевезень вантажів за кордон; Підтримка персоналу фірми, який займається збутом продукції. Підприємство спираючись на своїх посередників по експорту продукції трохи полегшило свою експортну діяльність. Посередники даного підприємства виступають в ролі агентів, які представляють інтереси експортера-підприємства. Стратегія імпорту. Стосовно стратегії імпорту підприємства можна спочатку сказати, що воно займається такою політикою в малій мірі, лише закуповує обладнання для переробки каміння. Але все ж таки проводячи діяльність стосовно імпорту фірма враховує аспекти двох видів: процедурні і стратегічні. До процедурних перш за все відносяться митні правила та нормативи стосовно імпорту.

Проводячи імпортну політику підприємство зрозуміло, що без експерта в цьому напрямку не обійтися і вони взяли на роботу брокера по імпорту. Важливу роль в імпорті грають таки документи: Розписки за товари, які передані транспортно-експедиційній компанії для перевезення до кінцевого призначення; Контракти на представлення послуг зі сторони транспортно-експедиційної компанії; Документи, які завіряють право власності на товар. Отже, проводячи стратегію імпорту, підприємству допомагає його брокер; він приводить до мінімуму митні послуги та мито, для чого робить: оцінює товари таким чином, що вони попадають в таку категорію, в якій діє більш сприятливий митний режим; визначає категорію таким чином, що вона попадає під скидки; намагається отримати відстрочки сплати мита, використовуючи митні склади і вільні зони для зовнішньої торгівлі; обмежує відповідальність імпортера, правильно вказуючи країну виробника товару. Переглянувши стратегії експорту і імпорту на підприємстві можна сказати, що вони досить вдало складені і за допомогою їх підприємство отримує додатковий прибуток.

Список використаної літератури

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: изд-во МГУ, 1995.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е издание, - М.: Гардарика, 1998.

Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы. - М., 1999.

Пастухова В. Стратегічний підхід в управлінні підприємством // Економіка України. - 2002. - №4. - с. 84.

Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. Посібник. - К.: ЕксОб, 2001.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебн. Пособие. - М., 1997. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. Посібник. - К.: КНЕУ, 2000.