Совершенствование организационной структуры на примере ОАО "Славгородская пивоварня"

Функции управления - это конкретная управленческая деятельность, которая осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Функции управления реализуют на предприятии: директор, главный инженер, заместитель директора по производству, главный механик, начальники цехов, мастера цехов. Самые основные и важные функции, используемые на предприятии: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование предполагает выработку направлений путей, средств, мероприятий по реализации целей деятельности предприятия, принятия конкретных, адресных, плановых решений, касающихся их цехов и исполнителей. Эту функцию управления на данном предприятии исполняет и реализует - директор и главный инженер.

Организация - это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы управления предприятия ОАО « Славгородская пивоварня» для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей, выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами. Реализацией этой функции занимается весь управленческий состав предприятия.

Мотивация - это деятельность директора, начальников цехов, мастеров цехов, которая заставляет работников действовать и вести себя определенным образом, или совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают работника к деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение целей данного предприятия.

Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемой организации, сравнивание ее параметров с заданными, выявление отклонений. Эта функция очень важна и к ее реализации на нашем предприятии подходят с большой ответственностью на всех уровнях управления.

Управление финансами на предприятии ОАО «Славгородская пивоварня» осуществляет главный бухгалтер, который планирует распределение финансов на производство, запасы, строительство, развитие.

На предприятии ОАО «Славгородская пивоварня» отсутствуют службы по планированию, по управлению финансами, по снабжению инновациями и информацией, но эти функции выполняют по совместительству директор, главный инженер, главный бухгалтер.

Служба маркетинга и сбыта в ОАО «Славгородская пивоварня» полностью отсутствуют, что негативно сказывается на реализации продукции. В настоящее время, когда рыночные механизмы более эффективно начинают действовать в нашем государстве, отсутствие этих служб начинает приводить предприятие к упадку производства. Проблема реализации продукции в ОАО «Славгородская пивоварня» на данный момент выдвинута на передний план. Предприятию необходимо создать службу маркетинга, сбыта, а также привлечь торговых агентов.

Если в ближайшее время, руководство предприятия не внедрит в организационную структуру службы маркетинга и сбыта, то очень высока вероятность, что конкуренты в короткие сроки вытеснят ОАО «Славгородская пивоварня» с рынка.

В целом система управления продумана удачно, что некоторые специалисты совмещают должностные места, на работу предприятия отрицательного влияния не оказывают.

Методология управления - это совокупность приемов и способов взаимодействия между работниками на предприятии для достижения поставленных целей. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности на ОАО «Славгородская пивоварня».

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма. На предприятии ОАО « Славгородская пивоварня» применяются следующие методы управления:

· организационно - административные, основанные на прямых директивных указаниях;

· экономические, обусловленные экономическими стимулами;

· социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационные методы - это способы воздействия на организационные интересы людей. Базируются они на объективных законах эффективной организации человеческой деятельности, естественных потребностях протекания жизнедеятельности в упорядоченной определенным образом среде.

Руководители цехов в управлении персоналом опираются, прежде всего, на приказы, распоряжения, решения директора предприятия. У работников также существует заинтересованность в соблюдении обязанностей и правил, установленных руководителем, так как если есть обязанности, то и права.

Экономические методы - это способы воздействия на имущественные интересы отдельных работников. Этот метод на предприятии ОАО «Славгородская пивоварня» по-прежнему сохраняют свое приоритетное положение в системе методов, и в условиях рыночной экономики действительно играет роль базовых способов влияния на поведение работников, активизируют их труд, повышают деловую активность предприятия. Самыми распространенными способами поощрения работника за качественный труд являются: денежные премии, различные подарки.

Социальные методы - это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересованного характера. Особенностью этих методов является их общность. На нашем предприятии проявляется в регулярном улучшении условий труда, охраны здоровья работников, и в предоставлении условий для повышения квалификации.

Психологические методы - это способы регулирования взаимоотношений между работниками с целью формирования благоприятного психологического климата, который является одним из важнейших факторов высокоэффективной деятельности людей. Начальники цехов тщательно подбирают работников, их группируют, по различным критериям для создания максимально благоприятные и дружественные отношения между работниками.

Среди этапов понимания сущности управления организационных структур следует выделить некоторые этапы:

· Предприятие ОАО « Славгородская пивоварня» представляется, как сумма трудовых операций. Управлять предприятием - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Данное предприятие конструируется и контролируется руководителями действующих подразделений.

· Предприятие - это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности.

Всё большую роль на предприятии ОАО «Славгородская пивоварня» начинает играть технологическая основа. Предприятие - это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений пересекаются. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда - предприятие ОАО «Славгородская пивоварня» характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.

Глава 3. Совершенствование организационной структуры в ОАО «Славгородская пивоварня»

3.1. Предложение по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается заменой (или дополнением) иерархических структур на органические. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:

· признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;

· планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменений внешней среды;

· оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

· отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;

· рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации, (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура);

· усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремленных команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда параметров организационных структур управления, вызывая:

· сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства;

· переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров;

· снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жестких и более гибких норм и стандартов;

· отказ от жесткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами (командами, бригадами).

Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.

3.1.1 Бизнес-планирование как исходная база реструктуризации предприятия

Как уже отмечалось выше, в условиях линейно-функциональной структуры управления в ОАО "Славгородская пивоварня" в принципе невозможна быстрая детализация плановых заданий и координация исполнителей. Поэтому нужна такая организационная модель предприятия, которая бы позволяла очень быстро выполнять принимаемые решения. Наилучшим вариантом, в данном случае, является система бизнес-процессов, которая выстраивает организационную структуру по технологическому принципу. В результате все производство представлено в виде логически последовательной цепочки бизнес-процессов, а управление выдвигает логическую последовательность задач.

"Дело в том,- считают специалисты, - что суть управления в рыночной экономике и сводится к регулированию бизнес-процессов на разных уровнях и в разных сферах.[28; c.58]

Конечно, есть много других подходов к управлению, но любой из них неминуемо приводит к конечной цели любого бизнеса - получению дохода или прибыли. Это же бизнес, то есть процесс зарабатывания денег.

Бизнес-процесс - это условно самостоятельный структурный элемент, у которого будут свой бюджет, широкие полномочия и ответственность. Он будет передавать свою продукцию дальше по технологической цепочке. Для каждого бизнеса-процесса определено, какая продукция у него на входе, а какая на выходе. Каждый руководитель бизнес-процесса будет выступать в роли маленького директора. В результате у него должно появится стремление работать более эффективно, сократить расходы внутри бизнес-процесса, увеличить его эффективность.

Реальная деятельность предприятия, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, так как здесь имеют место только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие через набор бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них фактически не отвечает.

Поэтому существует подход, когда предприятие рассматривается как система бизнес-процессов, которую можно представить динамической моделью совокупности функциональных блоков, каждый из которых имеет соответственные входы и выходы (рис. 3.1).

Внешние входы и выходы производственной структуры, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка). Вместе с этим внутри организации должны существовать бизнес-процессы второго порядка, третьего и т.д. порядка. Содержание основных и вспомогательных бизнес-процессов определяется содержанием решаемых проблем, а система управления фирмой превращается в систему принятия решений.

Основой такой компьютеризированной системы принятия решений становится бизнес-планирование, вернее, планирование бизнес-процессов.

Бизнес-планирование начинается со смены парадигмы управления предприятием, а именно: с перехода от линейно-штабной структуры к структуре предприятия на основе бизнес-процессов.

Рисунок 3.1 Предлагаемая структура ОАО "Славгородская пивоварня", представленная в виде бизнес-процессов.

Исходной базой для бизнес-планирования становится маркетинговый план, в рамках которого определяются параметры, характеристики и бюджеты всех бизнес-процессов.

Бюджетирование, в рамках принятой концепции, предполагает формирование бюджета каждого бизнес-процесса предприятия. Фактически совокупная характеристика каждого выхода и есть детализированный план деятельности ОАО "Славгородская пивоварня". Он состоит из описания комплекса товаров и услуг, осуществляемых каждым бизнес-процессом.

Общая стоимость (себестоимость) производства продукции ОАО "Славгородская пивоварня" будет определяться как сумма стоимостей исходных ресурсов и добавленных стоимостей.

Бюджеты всех бизнес-процессов формируются на основе программы сбыта, исходя из которой определяется и производственная программа предприятия.

Информационное обеспечение бизнес-планирования осуществляется по схеме, представленной на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 Принципиальная схема бизнес-планирования материальных и стоимостных характеристик бизнес-процессов в ОАО "Славгородская пивоварня".

В общем, бизнес-планирование представляет собой набор процедур и алгоритмов определения выходов каждого бизнес-процесса в натуральном и стоимостном измерении. Оно содержит следующие ключевые процедуры:

· бюджетирование;

· оптимизацию производства;

· формирование вектора выходных параметров бизнес-процессов;

· инвестиционное проектирование;

· стратегическое планирование.

Эти процессы реализуются с использованием современных информационных технологий.

3.1.2 Формирование службы маркетинга.

Маркетинговые службы предприятия могут представлять собой два уровня управления: центральные маркетинговые управления (отделы); оперативные отделы (сектора).

В общем, аппарате управления предприятием центральные маркетинговые службы не просто подразделения по обслуживанию производства и сбыта, а координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегического производственно сбытового управления.

Большинство оперативных вопросов по реализации маркетинга-микс (комплексной рыночной и товарной политики) решается на низовом уровне управления - непосредственными производителями конкретного товара. Маркетинговые службы предприятия не только регулируют сбыт товаров, но и непосредственно управляют производственными программами предприятия в зависимости от конкретных требований потребителей, предъявляемых к выпускаемой продукции.

Формирование структур маркетинговых служб предусматривает создание специальных структурных подразделений в системе управления производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирмы, которые как правило, строятся по четырем основным принципам, допускается различное их комбинирование и вариации: по функциям маркетинговой деятельности, по товарному принципу (по продукту), по географическому принципу (региону), по группам потребителей.

Кроме того, маркетинговым службам присуще включение в организационную структуру гибких временных рабочих групп, которые позволяют концентрировать усилия на наиболее важных направлениях рыночного предпринимательства и гибко реагировать на изменения макро- и микросреды деятельности фирмы.

Предприятие ОАО "Славгородская пивоварня" является, по сути дела, небольшой фирмой, работающей с узким товарным ассортиментом на небольшом числе региональных рынков, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и незначительной емкостью.

Поэтому наиболее оптимальной схемой для исследуемого предприятия представляется функциональная организация службы маркетинга (рис. 3.3). Форма организации маркетинговой службы - отдел маркетинга. Функционирование отдела должно осуществляться на основе положения о службе маркетинга, разработанного с учетом особенностей ОАО "Славгородская пивоварня".

Генеральный директор

Руководитель маркетингового отдела

Изучение рынков сбыта		Планирование производства		Реклама		Сбыт

Рисунок 3.3 Предлагаемая функциональная структура управления маркетингом на предприятии ОАО "Славгородская пивоварня".

Главная задача отдела маркетинга будет состоять в том, чтобы все технические, коммерческие и сбытовые мероприятия, связанные с доведением товара до потребителя, рассматривались комплексно, в полной увязке собственных хозяйственных возможностей предприятия с внешней деятельностью.

Стратегия маркетинга должна быть направлена на развитие предприятия в соответствии с новыми условиями хозяйствования.

Составляющими такой стратегии являются:

· достижение устойчивых конкурентных позиций;

· поиск и выход на новые целевые рынки (сегменты);

· концентрация и распределение товаров по каналам реализации;

· развитие хозяйственной деятельности на коммерческой основе.

Помимо стратегии наступательного характера должна также применяться и оборонительная стратегия. Вариантом такой стратегии может быть оставление одних рынков товаров, прежде всего убыточных, и переключение на другие рынки с предполагаемой эффективностью.

Тактика маркетинга должна быть направлена на осуществление стратегических целей ОАО "Славгородская пивоварня". В условиях непрерывно изменяющейся рыночной среды она должна способствовать адаптации предприятия, сохранению и увеличению его рыночной ниши.

Тактика маркетинга является инструментом, который позволит акционерному обществу достичь желаемого результата.

При разработке маркетинговых планов руководитель отдела маркетинга должен учитывать интересы всех подразделений внутри предприятия: высшего руководства, службы материально-технического снабжения, производства и бухгалтерии.

Высшее руководство определяет цели предприятия, его общие стратегические установки и текущую политику. Руководитель маркетингового отдела должен принимать решения, не противоречащие планам высшего руководства. Более того, все маркетинговые проекты подлежат утверждению генеральным директором ОАО "Славгородская пивоварня".

Отдел маркетинга должен работать в тесном сотрудничестве с другими подразделениями пивзавода.

Служба материально-технического снабжения обеспечивает технологический процесс сырьем и материалами, оборудованием и т.д.

Производство несет ответственность за выпуск товара, поставляемого на рынок, в нужном количестве. Бухгалтерская служба следит за доходами и расходами, помогая службе маркетинга быть в курсе дела и следить за тем, насколько успешно движется предприятие к достижению намеченных целей.

3.2 Основные направления развития системы управления на предприятии ОАО "Славгородская пивоварня"

По мнению специалистов, в российских условиях устойчивая работа хозяйствующих субъектов может быть достигнута за счет:

1. обеспечения системной целостности предприятия;

2. сбалансированности производственных и воспроизводственных процессов;

3. восстановление основных производственных фондов, систем оплаты труда, инноваций;

4. изменения системы управления;

5. рационального сочетания стратегического и оперативного планирования;

6. ориентации на информационные технологии в принятии решений, изменения целевых установок менеджмента;

7. использование современных моделей и методов бизнес-планирования, управленческого учета и моделирования финансовых потоков;

8. оптимизации и расширения интегрированности предприятия в структуру деловых связей. [18; c. 167]

Именно из этих позиций должно исходить руководство ОАО "Славгородская пивоварня", принимая стратегические решения по перестройке системы управления предприятием. Новая парадигма производственного менеджмента должна формироваться на основе подхода к предприятию как к целостной производственной системе. Наличие ресурсов задаст основные минимальные достаточные параметры управления. Высокий уровень организационных отношений минимизирует степень управленческого вмешательства, а следовательно, и затраты на управление. Это должно осуществляться на основе бизнес-процессов и комплексной компьютеризированной системы планирования.

Чтобы противостоять разрушительным тенденциям в экономике и вписаться в рыночную среду, руководству ОАО "Славгородская пивоварня" необходимо сделать предприятие преуспевающим в самых жестких условиях. Для этого необходимо:

во-первых, построить систему финансового планирования и использовать ее в дальнейшем как инструмент для совершенствования управления предприятием.

Как известно, функции производственного менеджмента делятся на общие (это фундаментальное общепринятое содержание всякого производственного процесса, которое не требует какого-либо обсуждения) и специальные. Последние особенно актуальны для текущих условий хозяйствования. Совокупность специальных функций и дает представление о конкретной модели поведения той или иной управленческой структуры. Набор специальных функций наиболее адекватен существующим российским нормам жизни.

Управленческая модель заработает только в том случае, если будет учтено несколько принципиальных моментов. Для этого потребуется:

· жесткая увязка стратегического и тактического планирования, а также их гибкость и адекватность;

· оптимизация ресурсов;

· оперативность и точность принимаемых решений;

· быстрая реакция на изменения внешней среды.

Главная идея, в данном случае, сводится к созданию очень подвижной управленческой системы, где аналитические приемы управления умело, встраиваются внутри стратегического плана. Одно зависит от другого, значение одних аргументов вычисляются с помощью значений предшествующих аргументов, и все это представляет собой бесконечный круговорот. Это вызвано тем, что выполнение стратегического плана должно обеспечиваться в пошаговом режиме. И на каждом временном промежутке до окончания самого последнего этапа он должен обеспечиваться локальной аналитической оптимизацией.

Аналитическое планирование основано на постоянном мониторинге изменений внутренней и внешней среды и корректировке основных параметров тактического плана. Оперативная корректировка решений в условиях высокой неопределенности требует значительных интеллектуальных усилий, использования человеко-машинных процедур и информационной поддержки. Временные рамки условно стираются, а процесс планирования становится непрерывным.

Следует отметить, что здесь очень велика роль умственного труда. Рядом с генеральным директором ОАО "Славгородская пивоварня" должна действовать слаженная команда профессионалов, специалистов, и менеджеров. Именно их творческие способности, а также системная методология и наполняют термин "аналитическое планирование" особым смыслом.

Структура аналитического планирования представлена на рисунке 3.4. Как видим, она состоит из трех главных блоков:

1. "планирование бизнес-процессов";

2. "информационная база";

3. "мониторинг среды".

Концепция аналитического планирования представляет собой процесс непрерывной постановки и решения задач (рис. 3.5).



Рисунок 3.4 Структура аналитического планирования.

Такой подход требует точности, быстроты и оперативности. Он практически невозможен в условиях линейно-функциональных структур.

Наилучшим вариантом организационной модели предприятия является система бизнес-процессов (рис 3.1).

С помощью компьютеров анализируются информационные потоки, и руководство акционерного общества " Славгородская пивоварня" получает несколько сценариев возможного развития с принятием того или иного управленческого решения. Оно видит все плюсы и минусы предстоящей работы, учитывает выигрыши и проигрыши в каждом конкретном случае и, естественно, останавливается на наиболее приемлемой комбинации последующих шагов. В итоге создается управленческая система, объединяющие разноплановые направления деятельности предприятия.

Рисунок 3.5 Концепция аналитического планирования.

По мнению директора Барнаульского пивоваренного завода С.А. Локтева, "аналитическое планирование - это ствол огромного дерева, на котором держатся многочисленные листья и ветви" [19; c. 158].

Предлагаемая концепция стратегического планирования ориентирована на мониторинг, их максимальный учет и постоянную корректировку стратегий. Система аналитического планирования, предлагаемая для внедрения на предприятие ОАО "Славгородская пивоварня", представлена на рисунке 3.6. Она включает в себя бизнес-планирование и финансовое моделирование.

Аналитическое планирование
Бизнес-планирование		Модель финансового планирования
	Бизнес-процессы
	Система поддержки
Лицо, принимающее решение

Рисунок 3.6 Схема реализации стратегического планирования на предприятии ОАО "Славгородская пивоварня"

Концепция формирования эффективного менеджмента основана на минимизации объемов использования общих ресурсов производственной системы. Это происходит за счет определения рациональных затрат на управление и сокращение ошибок от принятых решений. Она реализуется следующим образом:

· выделяется стратегическая цель;

· определяются ресурсы, необходимые для ее достижения;

· структурируется производство на базе бизнес-процессов;

· разрабатывается финансовая модель предприятия;

· определяются основные задачи управления;

· разрабатывается информационная модель и база данных;

· устанавливается локальная сеть на оптико-волоконной основе.

Главный компонент управления - финансовый менеджмент, строго адаптированный к условиям и особенностям рыночной экономики. Основной его инструмент - финансовое планирование.

Руководство ОАО "Славгородская пивоварня" должно стремиться спланировать работу таким образом, чтобы в любой момент можно было бы увидеть финансовое состояние каждой структурной единицы предприятия и суметь принять правильное решение для того, чтобы изменить направление движения финансовых потоков, если интересы дела требуют этого.

Таким образом, руководство ОАО "Славгородская пивоварня" сможет управлять своими оборотными активами, то есть видеть, в какой момент как выгоднее поступить. Либо иметь больше запасов, поэтому вложить в их приобретения имеющиеся денежные средства. Либо выгоднее сократить запасы, иметь больше денег на расчетном счете, а оборотные средства закупать на месяц или квартал. Либо пойти на дебиторскую задолженность на каком-то уровне, или сократить ее. Оно сможет также оценить, в какой момент ему будут особенно нужны деньги, а их может и не быть в достаточном количестве.

Обычно на предприятиях понимают, что без кредитов не обойдешься. Но когда их надо взять - неизвестно. Применение методов финансового планирования позволит этот момент выявить. То же касается и размера кредита: можно сразу взять большой кредит, а можно брать его по частям. Предлагаемая модель финансового планирования дает возможность оценить все варианты и использовать это знание для того, чтобы получить большую прибыль.

Схема традиционного финансового планирования представлена на рисунках 3.6 и 3.7.

Рисунок 3.7 Схема финансового планирования, обычно принимаемая в структуре производственного менеджмента.

Предлагаемая парадигма краткосрочного финансового планирования для предприятия ОАО "Славгородская пивоварня" разработана на базе данной системы (рис. 3.8). Дело в том, что коэффициенты финансовой диагностики, отражающие финансовое состояние предприятия, носят статичный характер, а производственная система (предприятия) - это динамическая структура. Следовательно, задача краткосрочного финансового планирования заключается в оптимизации управления движением оборотных средств для поддержания уровня ликвидности и рентабельности предприятия в заданных параметрах. При этом фактические значения искомых диагностических коэффициентов могут быть либо на самом нижнем пределе нормы, либо даже несколько ниже, например 10 - 15%. Это определяется скоростью восстановления текущей ликвидности (отношением оборотных средств к краткосрочным обязательствам). Таким образом, вместо статистической финансовой устойчивости и ликвидности можно использовать динамическую, которая характеризуется возможностью актуализации средств в нужный момент за предельно короткое время.

Рисунок 3.8 Общий алгоритм финансового планирования, предлагаемый для применения на предприятии ОАО "Славгородская пивоварня".

Согласно такой концепции финансовое планирование начинается с анализа итоговых статистических данных прошлого года ( технико-экономические показатели, исходный баланс, исходные финансовые показатели ), анализа внешней среды, динамике цен на сырье и материалы.

Особенность предлагаемой для внедрения на предприятие ОАО "Славгородская пивоварня" модели управления система поддержки управленческих решений. Это непрерывный процесс принятия решений о выборе модели (параметров) текущего управления и регулирования экономических процессов на предприятии. Принципиальное отличие аналитического планирования от традиционного состоит в следующем:

· отсутствуют директивные задания;

· используется принципиально иная схема формирования плановых показателей (не от достигнутого, не по критерию максимальной загрузки оборудования, не нормативный подход и т.п.);

· максимально учитывается маркетинговая информация;

· с изменением условий постоянно пересчитывают плановые показатели, причем каждый раз с использованием разных процедур и методов.

Оценка различных вариантов производственной программы осуществляется по критериям: прибыль, поток денежных средств, рентабельность, ликвидность и др. Блок финансового планирования с использованием информационных технологий представлен на рисунке 3.9.

На вход модели подаются технико-экономические показатели, параметры бизнес-процессов, исходный баланс, планируемые финансовые показатели.

На выходе получаем набор отчетных документов ( плановый баланс, отчет о прибылях и убытках, план денежных потоков, бюджеты бизнес-процессов), количество и наименование, которых каждый пользователь определяет для себя сам. Затем принимается решение, и план претворяется в действие. Если существуют отклонения плановых показателей от фактических, то выясняются их причины и вносятся соответствующие корректировки.

Разработка и внедрение аналитического планирования на предприятие ОАО " Славгородская пивоварня" позволит значительно улучшить его финансово-экономическое и социальные результаты.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что предприятие представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

В работе попытались наиболее полно и всесторонне раскрыть структуру управления предприятия ОАО “Славгородская пивоварня”, роль организационной структуры в эффективности управления. Предложили и попытались обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры при помощи бизнес-планирования, и создания на предприятии службы маркетинга.

Организационная структура управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям ОАО «Славгородская пивоварня» осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что нашему предприятию, занимающемуся производством пива и безалкогольных напитков необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в рыночных условиях.

Система управления ОАО «Славгородская пивоварня» была построена так, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно, но в рыночных условиях, этого уже мало. Отсюда то внимание, которое мы уделили ей в нашей работе, с целью предложить самые простые и необходимые действия по совершенствованию, и развитию системы в целом. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельного предприятия, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Литература

1. Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике /Экономист; №10 1997.- 532 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. М: Финансы и статистика, 1996.- 458 с.

3. Беляев А.А., Короткое Э.М. “ Систематология организаций”, М.: Инфра - М, 2000.- 543 с.

4. Бобровников Г.Н. и др. Качество продукции и научно - технический прогресс М.: Изд. - во стандартов; 1988.- 385 с.

5. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2002.- 240 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник, М.: Институт международного права и экономики Изд. « Триада Лтд», 1996.- 473 с.

7. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник, М.:, «Фирма Гардарика», 1996.- 474 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник, М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.- 567 с.

9. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. М.: Банки и Биржи. ЮНИТИ 1995.- 523 с.

10. Голубков Е.Л. Маркетинг.- М.: Дело, 2001. - 440 с.

11. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики. 1997. № 9. - 362 с.

12. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Информационно - издательский дом « Филинъ», 1996.- 472 с.

13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, Минск: БГЭУ, 1996.- 398 с.

14. Каретников Т.М., Каретников М.В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, ЧГТУ, 1996.- 468 с.

15. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту/ учебное пособие, Барнаул 1997.- 432 с.

16. В.Коротков Э.М. Концепция менеджмента, М.: « ДеКа», 1997.- 546 с.

17. Н. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Пер. с англ. М.: Прогресс,1990.- 695 с.

18. Локтев С.А., Межов И.С., Урман Л.И. Система управления предприятием, адекватная реалиям России. //Эко. - 2001,- №5,- с. 164-171.

19. Локтев С.А. В поисках ответа на вопрос: что такое экономика? Это предприятие или это бюджет и его долги?// Эко.- 2003.-№2.-с. 143-159.

20. Ламбен Жан - Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. франц. СПб.: Наука, 1996.- 426 с.

21. Мурахатанова Н.М., Еремина Е.И. Маркетинг.- М.: Академия, 2002.- 208с.

22. Менеджмент: Учеб. пособие.- 2 - изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004. - 592 с.

23. Менеджмент: Учебник. - 3 - е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 501 с.

24. Менеджмент организации - Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. М.: ИНФРА - М, 1997. - 432 с.

25. Менеджмент систем качества: Учебное пособие / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. М.: ИПК « Изд. - во стандартов». 1997.- 583 с.

26. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент, М.: Инфра - М, 1999.- 567 с.

27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. М.: Дело. 1992.- 542 с.

28. Нечаев Н.И. Эффективный менеджмент: регулирование процессов в бизнесе через бизнес-процессы.// Эко.- 2002.-№6.-с. 49-61.

29. Ноздрева Р.Р., Гречков В.Ю. Маркетинг. - М.: Юристъ, 2000.-292с.

30. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 248 с.

31. Попов С.Г. Основы маркетинга. - М.: Ось - 89, 2002. - 192 с.

32. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Под ред.В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения,1993.- 476 с.

33. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. -М.: ИНФРА - М, 2003.- 304 с.

34. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубова Е.Б. Современный экономический словарь М.: ИНФРА - М,1996.- 569 с.

35. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в современных рыночных отношениях; Учеб. Пособие. М.: ИНФРА - М., 1996.- 685 с.

36. Степанова Е.Е., Хмелевская Н.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности.- М.: ФОРУМ - ИНФРА - М, 2002. - 154 с.

37. Словарь справочник менеджера/ Под ред. М.Г. Лалусты. М.: ИНФРА - М., 1996.- 478 с.

38. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. СПб.: Спец. Лит - ра, 1996.- 561 с.

39. С точки зрения здравого смысла (мнения директоров предприятий).// Эко.-1999.-№2:- с. 89-91.

40. Удовиченко М.С., Мартынова И.А., Горбачева И.А. Эффективный маркетинг - ключ к успеху компаний.// Маркетинг в России и за рубежом. -2000. - №3. - с. 124-129.

41. Урман Л.И., Межова Л.Н. Финансовое планирование- инструмент для совершенствования управления предприятием.// Эко- 2002.-№6.-с. 62-74.

42. Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. М.: Акалис, 1996.- 540 с.

43. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999.- 573 с.

44. Фатхудинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. М.: « Бизнес - школа» Интелсинтез». 1998.- 462 с.

45. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие / Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.- 429 с.

46. Чаядаева Л.А. Экономика предприятия: курс в схемах.- М.: Юристъ, 2003.- 336 с.

47. Юданов А.Д. Конкуренция: теория и практика. М.:Акалис, 1996.- 531 с.

96

Схема управления ОАО «Славгородская пивоварня» Приложение 1

Генеральный директор

Зам. директора по произво-дству

Главный бухгалтер

Мастер пивова- ренного цеха

Мастер розлива

Старший мастер безалкогольного цеха

Главный инженер

Охрана

Старший бухгалтер

Варщик пищевого сырья

Рабочий по розливу пива в КЕГ

Сменный мастер безалкогольного цеха

Зав. лабораторией

Инженер- механик

Бухгалтер по з/ плате

Аппаратчик процесса брожения

Грузчик

Оператор выдува ПЭТ бутылок

Инженер- технолог

Слесарь по ремонту оборудования

Бухгалтер по реализации

Машинист на дроблении солода

Купажист

Микробиолог

Слесарь- электрик

Бухгалтер- кассир

Уборщица

Рабочий

Машинист аммиачно-холодильных установок

Кладовщик готовой продукции

Слесарь по ремонту оборудования

Слесарь по ремонту оборудования

Машинист котельной

Грузчик

Зольщик

Уборщица