Совершенствование организационной структуры на примере ОАО "Славгородская пивоварня"

При такой структуре управления все подразделения предприятия группируются вокруг обслуживания определенных групп потребителей. Главная цель такой структуры заключается в удовлетворении желаний данных групп потребителей так же успешно, как если бы предприятие и его структуры обслуживали одну группу потребителей. [15. с. 68]

Рис.1.6 Организационная структуры, ориентированная на потребителя.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами - это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

1.3. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления.

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятий лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово-экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация - структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

· чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

· наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

· отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

· разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

· отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

· отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило, строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно, и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес-единиц.

Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Также существуют организационные структуры, которые позволяют предприятию быстро реагировать на потоки информации и принимать своевременные решения это « плоские».

"Плоские" организационные структуры - количество уровней минимально. Один из принципов управления гласит: надо стремиться к тому, чтобы число ступеней управления было минимальным. Известно, что при передаче информации от одного элемента к другому наименьшие искажения и максимальная скорость достигаются лишь при прямой, непосредственной связи. Введение в структуру промежуточных элементов снижает скорость передачи и увеличивает искажение информации. Но в тоже время есть норма управляемости, т.е. количество работников или подразделений аппарата управления, деятельность которых может эффективно координировать один человек - 4-9 человек. Кроме того, руководитель должен быть "универсальным", т.е. разбираться во всех вопросах, что в настоящее время просто невозможно.

"Плоские" оргструктуры используются чаще всего там, где необходима постоянная координация, а это, как правило, временные структуры.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать, каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занимаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом. [27.с.135]

Глава 2. Анализ системы управления организационной структуры

2.1. Общая характеристика предприятия ОАО « Славгородская пивоварня»

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий.

Основная проблема реформирования экономики в России, как, в прочем, и в других бывших социалистических странах, состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. Поэтому нам сейчас необходимо, чтобы действующие предприятия небыли ориентированы на выживание, а ориентированны на получение прибыли.

В наше время не так много предприятий, которые приносят прибыль не только себе, но городу и государству в виде налогов в местный и федеральный бюджеты, и обеспечивает население города рабочими местами тем самым, предоставляя им возможность на постоянный заработок.

Одним из таких немногих предприятий является - открытое акционерное общество «Славгородская пивоварня».

Само здание пивзавода не назовешь даже ровесником Октября. Оно гораздо старше и создавалось одним из славгородских купцов как мыловаренный завод. С 1918 года завод стал пивоваренным, а с 1938 года именовался «Артель инвалидов имени 18-й партконференции».

Оборудованием была оснащена артель самым простым и недорогим. Но пиво тогда выпускали, и спросом оно пользовалось.

Не прекращал завод работать и в годы войны. Но то небольшое количество пива, что выпускалось, производилось практически вручную.

После войны были основаны колбасный, пивоваренный, маслобойно-мукомольный, крупяной цеха, парикмахерская, фотография, две чайные и четыре магазина. Вместе с развитием завода рос и его коллектив.

Такая структура просуществовала 3 года, и в 1958 году предприятие стало именоваться «Славгородский пищевик». Через два года, с 30 октября 1960 года «Славгородский пищевик» был переименован в Славгородский пивоваренный завод.

Сменив название, руководство завода оборудование не поменяли и не модернизировали. Теперь предприятие специализировалось только на выпуске пива, и большую часть коллектива пришлось сократить. Первая и единственная реконструкция на предприятии была проведена только в 1973 году. В процессе реконструкции бродильные железные танки, которые охлаждались льдом, были заменены на алюминиевые, закрытые с рассольным охлаждением, поменяли все варочные котлы, капитально провели ремонт заводских стен, дополнительно установили аммиачный компрессор, и тарелки наконец-то заменили на отстойный чан.

Естественно, что качество продукта значительно улучшилось, а количество выпускаемой продукции стало расти, что позволило повысить заработную плату работникам завода, ввести премии и вознаграждения. Славгородское пиво славилось далеко за пределами города. Набираться опыта приезжали пивных дел мастера практически из всех районов Сибири.

Но только через десять лет в 1983 году, когда выпуск пива набирал темпы, на Славгородском пивзаводе был введен в строй новый цех - цех по розливу безалкогольных напитков, что дало возможность обеспечить некоторых людей рабочими местами.

Постепенно спрос на славгородское пиво стал снижаться. Конечно, в первую очередь это было связано с его качеством. Заграничные поставщики сырья работать с заводом прекратили, выплаты по кредитам банк поднял до 218%, оборудование изнашивалось, а перспектив для реконструкции практически не было никаких. Завод продолжал работать, но конкурентоспособность его была нулевая, и славгородское пиво покупать перестали. Неприятности не приходят поодиночке, и поэтому на пивзаводе пропорционально снижению оборотов снежным комом стали расти долги, в том числе перед работниками по заработной плате.

Помочь задавленному проблемами предприятию могли только капиталовложения, и не малые. У государства денег нет последние лет пятнадцать, так же как у края, и у города. Да и не такая уж важность маленький завод в провинции. Чтобы вылезть из долгов и стать, рентабельным заводу нужен был частный инвестор, который бы отремонтировал помещения, закупил бы солод.

Более шести лет назад Славгородский пивзавод был приобретен частным предпринимателем и вошел в систему предприятий «Траст».

«Трастовцы» начали с погашения долгов завода, прежде всего перед работниками, ведь многие очень хорошие специалисты собирались увольняться, а для обучения новых людей потребовались бы дополнительные деньги и время. Кроме этого было принято еще несколько решений, которые определили будущую судьбу завода. Во-первых, за счет замены изношенного технологического и энергетического оборудования восстановить проектную мощность. Во-вторых, для стабильной работы завода постоянно пополнять оборотные средства, и, в-третьих - закупать только качественное импортное сырье.

Сегодня завод - одно из действующих предприятий, которое не только рентабельно само по себе, но и платит налоги городу.

Работа по восстановлению мощностей еще не закончена. Сейчас на предприятии готовят к вводу в действие новое хранилище пива. И это новое хранилище будет состоять из тех старых танков, которые стояли без дела в подвале с 1973 года, и только спустя 31 год им нашлось применение.

Без остановки производства идет замена технологического и энергетического оборудования.

В цехах по производству безалкогольных напитков полностью обновилось технологическое оборудование. Полностью оплачена линия по производству ПЭТ-бутылок и розливу в них напитков.

Сейчас в ОАО «Славгородская пивоварня» работают 86 человек. С вводом в действие восстановленных производственных мощностей появятся и новые рабочие места. И те, кто сейчас работает на предприятии, говорят о том, что сейчас впервые за несколько лет у них появилась уверенность в завтрашнем дне.

ОАО «Славгородская пивоварня» - общество созданное в соответствии с действующим на территории РФ законодательством, регулирующим деятельность акционерных обществ, в частности Гражданским Кодексом РФ «Об акционерных обществах», настоящим уставом.

Общество создано в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в АО» от 01.07.1992г. № 721 и зарегистрировано постановлением Администрации г. Славгорода Алтайского края № 344/3 от 22.12.1992г.

Предприятие ОАО « Славгородская пивоварня» производит и реализует пиво в ассортименте: Столыпинское, Артель, Славгородское, Степное, Бархатное, Назаровское.

Характеристика основного продукта производимого на ОАО «Славгородская пивоварня»:

Пиво является игристым, освежающим напитком с характерным хмелевым ароматом и приятным горьковатым вкусом. Он утоляет жажду, повышает общий тонус организма, способствует более правильному обмену веществ, т.к. содержит витамины В1, В2, В6, Н, РР. Существуют светлые и темные сорта пива. Темные сорта отличаются от светлых более интенсивной окраской и характерным вкусом и ароматом. Это оригинальный продукт пивоварения, характерной особенностью которого является повышенное содержание спирта, рубиновый цвет, приятный ячменно-солодовый вкус и аромат.

Пиво является самым распространенным слабоалкогольным напитком, пользующимся большим успехом в мире, особенно в России.

Основные виды деятельности предприятия:

- производство и реализация пива и безалкогольных напитков;

- закуп с/х продукции у населения и организаций: риса, солода местного производства, хмеля и т.д.;

- внешнеэкономическая деятельность: закуп солода и хмеля из Голландии, закуп ароматизаторов и композиций из стран Европы, а также торговля продукцией с Казахстаном;

- осуществление других видов деятельности, не противоречащих законодательству и нормативным документам РФ.

Тактические задачи организации:

- работа со старыми клиентами и привлечение новых;

- получение заказов;

- организация выполнения, заказав и поставок.

Стратегический курс развития предприятия опирается на следующие принципы:

-обеспечение высоких финансовых показателей;

-концентрация усилий на основных направлениях деятельности;

-снижение затрат;

-внедрение новых технологий и передовой техники;

-охрана окружающей среды;

-совершенствование структуры управления.

Следование намеченному курсу позволяет предприятию из года в год улучшать показатели, несмотря на неблагоприятные внешние условия.

На предприятии ОАО «Славгородская пивоварня» наблюдается значительное увеличение выпуска безалкогольных напитков и пива, причем вновь повышается производство напитков с использованием натурального растительного сырья: экстрактов трав, соков, настоев.

Руководители предприятия полностью справляются с возложенными на них обязанностями. Руководство хорошо информировано о работающих на предприятии людях и об их профессиональных навыках. У предприятия заключен договор с Профессиональным училищем № 18 г. Барнаула о подготовке квалифицированных специалистов по специальности машинист холодильных установок, с Профессиональным лицеем № 39 о подготовке машинистов паровых котлов, газоэлектросварщиков, с Кемеровским институтом пищевой промышленности о подготовке технологов бродильных производств.

Продукция ОАО «Славгородская пивоварня» является самой распространенной среди покупателей г. Славгорода, г. Яровое, ННР, Новосибирской области и других близлежащих районов. Это показывает высокий товарооборот предприятия. Для потребителей является выгодным то, что в одной точке они могут купить низкокалорийные и высококалорийные напитки, пиво; а также на предприятии действует гибкая система скидок для постоянных клиентов, автоматизированная система учета, компьютерная обработка документации, что снижает возможности ошибок и повышает качество и быстроту оформления покупок. В данный момент предприятие работает на сырье, предоставляемом ЧП Госман С.А. Он крупный единственный монополист в городе по производству высококалорийных напитков высокого качества, следовательно, он диктует цены на рынке.

Поставщиками сырья, используемого в производстве, являются фирмы - поставщики Запада страны (фирмы г. Москвы). На предприятии используется солод высшего качества стран: Швеции, Дании, Голландии.

Для представления финансового состояния предприятия ОАО «Славгородская пивоварня» мы рассмотрим значения показателей ликвидности и платежеспособности

Наиболее мобильной частью оборотных средств являются денежные средства и краткосрочные ценные бумаги, котирующиеся на фондовой бирже. Оборотные средства в деньгах готовы к платежу и расчетам немедленно, поэтому отношение таких ликвидных средств к краткосрочным обязательствам предприятия и выражается коэффициентом абсолютной ликвидности. Теоретически достаточное значение КАБЛ составляет 0,2--0,25.

Покрытие краткосрочных обязательств денежными средствами, ценными бумагами и краткосрочной дебиторской задолженностью, реальной к получению, отражается коэффициентом критической ликвидности (Ккд). Теоретически оправданные его значения лежат в диапазоне 0,7--0,8 (и даже 1).

Наиболее обобщающим показателем платежеспособности выступает общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности КП), в расчете которого участвуют все оборотные средства, в том числе материальные. В мировой практике признано, что для обеспечения минимальной гарантии инвестициям на 1 руб. краткосрочных долгов должно приходиться 2 руб. оборотных активов. Следовательно, оптимальным является соотношение 1: 2, однако в зависимости от форм расчетов, оборачиваемости оборотных средств, отраслевых и иных особенностей предприятия вполне удовлетворительным является значительно меньшее (но превышающее единицу) значение этого коэффициента.

Если значение КП гораздо ниже оптимального, то краткосрочные обязательства (текущие пассивы) предприятия превышают текущие активы, а его финансовое положение не совсем благополучное.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств (КЛМС) характеризует достаточность материально-производственных запасов в случае необходимости их распродажи для погашения краткосрочных долгов и исчисляется по формуле

Каждый из этих показателей применяют в конкретном случае оценки устойчивости финансового положения, интересующем определенного потребителя информации. Например, для поставщика сырья, материалов и услуг большой интерес представляет КЛМС, для банка, кредитующего данное предприятие,-- Ккл и Клмс, а для держателя акций и облигаций -- КП (табл.2.1).

Таблица 2.1 Данные баланса и анализ показателей ликвидности ОАО " Славгородская пивоварня" за 2003

Статьи баланса и коэффициенты ликвидности	Нормальные ограничения	На начало года	На конец года	Отклонение (+, -)
1. Касса, тыс. руб.		20	30	+10
2. Расчетные счета, тыс. руб.		520	850	+330
3. Прочие денежные средства, тыс.руб.		630	780	+150
4. Краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги), тыс. руб.		450	600	+150
5. Итого денежных средств и ценных бумаг, тыс. руб. (стр.1 + стр.2 + стр. 3 + + стр. 4)		1 620	2260	+640
6. Краткосрочная дебиторская задолженность, реальная к взысканию, тыс. руб.		3510	3540	+30
7. Итого денежных средств, ценных бумаг и дебиторской задолженности, тыс. руб. (стр. 5 + стр. 6)		5 130	5 800	+670
8. Запасы (за минусом расходов будущих периодов), тыс. руб.		12 465	13 296	+831
9. Итого ликвидных средств, тыс. руб. (стр. 7 + стр. 8)		17 595	19 096	+1 501
10. Краткосрочные кредиты, тыс. руб.		3 500	4 300	+800
11. Краткосрочные займы, тыс. руб.			400	+400
12. Кредиторская задолженность, тыс. руб.		6740	7 110	+370
13. Задолженность участникам по выплате доходов, тыс. руб.		200	350	+150
14. Итого краткосрочных обязательств, тыс. руб. (стр. 10+стр. 11 + + стр. 12 + стр. 13)		10440	12 160	+1 720
15. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кавл) (стр. 5: стр. 14)	0,2--0,25	0,16	0,19	+0,03
16. Коэффициент критической ликвидности (Ккл) (стр. 7:стр.14)	0,7--0,8	0,49	0,48	-0,01
17. Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) (Кп) (стр. 9: стр. 14)	1--2	1,685	1,57	-0,115
18. Коэффициент ликвидности при мобилизации средств (Клмс) (стр.8:стр-14)	0,5--0,7	1,19	1,09	-0,1

Примечание. Графы «Валютные счета», «Прочие оборотные активы», «Прочие краткосрочные пассивы» не включены, так как по ним нет данных.

Анализ показывает, что наблюдается тенденция снижения коэффициентов покрытия краткосрочных долгов. Коэффициент критической ликвидности снизился за рассматриваемый период на 0,01 и составил на конец года 0,48, что в 1,6 раза ниже оптимальной величины. Коэффициент текущей ликвидности снизился за год на 0,115, причем на конец года на 1 руб. краткосрочных обязательств приходится 1,57 руб. текущих активов, из них 1,09 руб. запасов. Это свидетельствует о том, что предприятие в состоянии погасить краткосрочные долги, но материальных и финансовых ресурсов для обеспечения бесперебойной деятельности у него недостаточно.

Рассмотренные показатели ликвидности носят достаточно условный и статичный характер, поскольку рассчитываются на основе балансовых данных по состоянию на начало и конец отчетного периода. Однако при нормальном кругообороте текущих активов они находятся в постоянном движении: приток денежных средств обеспечивает пополнение использованных производственных запасов, которые трансформируются в готовую продукцию после прохождения производственного цикла. Реализация готовой продукции обеспечивает новый приток денежных средств и т.д.

Для оценки платежеспособности предприятия целесообразно исчислять также показатель ликвидности текущих активов (Кл) как отношение притока денежных средств от текущей деятельности за анализируемый период к средней сумме краткосрочных обязательств:

Этот коэффициент показывает, какая доля краткосрочных долгов может быть погашена за счет притока денежных средств от основной деятельности.

При оценке финансового состояния предприятия важное значение имеет анализ перспективной платежеспособности на ближайшее время (декаду, месяц) на основе сопоставления объемов платежных средств и предстоящих обязательств. Для этого составляют краткосрочный (оперативный) баланс платежной готовности предприятия или финансовый план-прогноз на предстоящий месяц с подекадной разбивкой. Предприятие считается платежеспособным, если его обязательства на предстоящий период перекрываются платежными средствами.

Оперативный баланс платежной готовности предприятия составляется на основе бухгалтерских данных об отгрузке и реализации продукции, закупках средств производства, задолженности бюджету и внебюджетным фондам, поставщикам и подрядчикам, персоналу по оплате труда за предстоящий период. Платежный баланс составляется на отчетную дату в виде двухсторонней таблицы, в левой части которой отражаются средства платежной готовности, а в правой -- платежи первой срочности (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Баланс готовности на 01.04. Тыс. руб.

Платежные средства	Сумма	Платежные обязательства	Сумма
Остаток денежных средств в кассе и на счетах в банках	680	Платежи в бюджет и внебюджетные фонды	--
Финансовые вложения со сроком погашения до 01.04	100	Выплаты заработной платы	1 020
Поступления денежных средств до 01.04: от реализации продукции от прочей реализации	4210 50	Оплата счетов поставщиков и подрядчиков Возврат кредита Оплата процентов за кредиты банка	3410 400 60
Авансы, полученные от покупателей		Возврат займов	150
Кредиты, займы	600	Выдача авансов	--
Погашение просроченной дебиторской задолженности	40	Погашение прочей кредиторской задолженности	180
Прочие
Итого	5680	Итого	5220
Превышение обязательств над платежными средствами	--	Превышение платежных средств над обязательствами	460
Баланс	5 680	Баланс	5 680

Данные табл. 2.2 показывают, что предприятие по состоянию на 01.04 будет платежеспособным, так как платежные средства превышают платежные обязательства на 460 тыс. руб. Коэффициент платежеспособности составляет 1,09 (5680: 5220).

Все вышесказанное позволяет акционерному обществу “Славгордская пивоварня” с оптимизмом смотреть в будущее.

Свои надежды ОАО “Славгородская пивоварня” связывает с:

· освоением новых рынков сбыта продукции;

· развитой производственной базой;

· применением новых технологий, высокоэффективной и надежной техники;

· развитием коммерческой деятельности и социальной сферы;

· укомплектованностью квалифицированными кадрами;

· деловым сотрудничеством с предприятиями России и фирмами любой страны.

2.2. Анализ особенностей структуры управления ОАО «Славгородская пивоварня»

Наиболее простой и удобной структурой управления для предприятия ОАО «Славгородская пивоварня» явилась - линейно-функциональной. При ней линейные руководители на ОАО «Славгородская пивоварня» являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам предприятия.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Схема управления предприятием ОАО «Славгородская пивоварня» представлена в приложении 1.

Многолетний опыт на нашем предприятии использования линейно-функциональной структуры управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Слабые и сильные стороны организационной структуры используемой на ОАО « Славгородская пивоварня» приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение генерального директора от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Основным производственным звеном малого пищевого предприятия ОАО « Славгородская пивоварня» является цех. При данной структуре управления руководителю предприятия подчиняются старшие мастера цехов. Старшему мастеру цеха подчиняются сменные мастера, которому в свою очередь подчиняются рабочие.

В состав структурных подразделений ОАО "Славгородская пивоварня" входят:

Три цеха основного производства

Пивоваренный цех

Цех розлива кег

Цех безалкогольной продукции

И вспомогательные подразделения

Цех аммиачно-холодильных установок

Электроцех

Ремонтно-механический подразделение

Котельная

Санитарно-промышленная лаборатория.

Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

После того как по-крупному были разграничены полномочия, и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа была проведена инженером по охране труда летом прошлого года. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в организационной структуре управления ОАО «Славгородская пивоварня»?

Итак, должностные инструкции:

определяют статус руководителя и сотрудника;

закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

распределение полномочий внутри структуры;

порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

“вертикальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;

требования к персоналу фирмы;

качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

В организационной структуре управления ОАО «Славгородская пивоварня» ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности.

Итак, рассмотрим кратко фрагменты из должностных инструкций основных специалистов и руководителей предприятия.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам -- заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Заместитель директора по производственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой участка охраны, который следит за соблюдением порядка на предприятии и др.

Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства, его специализации и кооперирования в соответствии с выдвинутой партией задачей по всемерному ускорению научно-технического прогресса и достижению высоких темпов роста производительности труда. Руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию наиболее благоприятных и безопасных условий труда и повышению культуры производства. Осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции. Ему подчиняются отделы:

Зав. лабораторией

Инженер механик

Инженер технолог

Микробиолог

Отдел инженера механика обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Организует разработку планов (графиков) осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования в соответствии с положениями Единой системы планово-предупредительного ремонта, утверждает, эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку производства. Принимает участие в подготовке предложений по аттестации, рационализации, учету и планированию рабочих мест, по модернизации оборудования, реконструкции, техническому перевооружению предприятия, внедрению средств комплексной механизации и автоматизации технологических процессов, охраны окружающей среды, в разработке планов повышения эффективности производства. Принимает участие в изучении причин повышенного износа оборудования, его простоев, расследовании аварий, разработке и внедрении мероприятий по их ликвидации и предупреждению. Руководит разработкой и внедрением мероприятий по замене малоэффективного оборудования высокопроизводительным, по сокращению внеплановых ремонтов и простоев оборудования, снижению затрат на ремонт и его содержание на основе применения новых прогрессивных методов ремонта и восстановления деталей, узлов и механизмов. Обеспечивает контроль за качеством работ по монтажу оборудования, рациональным расходованием средств на капитальный ремонт, Обеспечивает соблюдение правил охраны труда и техники безопасности при проведении ремонтных работ. Руководит работниками подразделений, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудования, зданий и сооружений предприятия, организует работу по повышению их квалификации.

Заведующий лабораторией контролирует выполнение работ микробиолога и лаборанта, а также ответственен за производство продукции на предприятии с соблюдением всех санитарных норм и ГОСТа.

Инженер технолог разрабатывает и внедряет прогрессивные технологические процессы, виды оборудования и технологической оснастки, средства автоматизации и механизации, оптимальные режимы производства на выпускаемую предприятием продукцию и все виды различных по сложности работ, обеспечивая производство конкурентоспособной продукции и сокращение материальных и трудовых затрат на ее изготовление.

Участвует в разработке технически обоснованных норм времени (выработки), рассчитывает нормативы материальных затрат (нормы расхода сырья, полуфабрикатов, материалов, инструментов, технологического топлива, энергии), экономическую эффективность проектируемых технологических процессов.

Разрабатывает технологические нормативы, инструкции, схемы сборки, маршрутные карты, карты технического уровня и качества продукции и другую технологическую документацию, вносит изменения в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства.

Согласовывает разработанную документацию с подразделениями предприятия.

Проводит патентные исследования и определяет показатели технического уровня проектируемых объектов техники и технологии.

Микробиолог обеспечивает соблюдение санитарных норм на предприятии на всех стадиях производства.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Бухгалтерская служба включает в себя следующих служащих:

* Старший бухгалтер - ведет учет приобретения материальных ценностей, расчетов с поставщиками материальных ресурсов, ведет учет на все виды производств, калькулирует фактическую себестоимость выпущенной продукции, составляет отчетные калькуляции, осуществляет контроль за остатками затрат в незавершенном производстве, учет операций с основными средствами.

* Бухгалтер по заработной плате - осуществляет учет затрат труда рабочих, исчисление заработной платы работников, контроль за использованием фонда оплаты труда, учет всех расчетов с работниками предприятия, бюджетом, фондом социального страхования и т.д.

* Бухгалтер по реализации - ведет учет расчетных операций с покупателями, с разными дебиторами и кредиторами.

* Бухгалтер-кассир - осуществляет учет кассовых и банковских операций.

* Кладовщик - осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью складского хозяйства. Возглавляет работу по хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, рациональному размещению их в помещениях и на площадках, соблюдению режима хранения. Обеспечивает проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности и дт.

Мастер (пив. цеха; б/цеха; розлива кег) обеспечивает выполнение цехом в установленные сроки плановых заданий по объему производства продукции (работ, услуг) высокого качества, в заданной номенклатуре, повышение производительности труда, соблюдение опережения темпов ее роста по сравнению с темпами роста средней заработной платы, снижение трудоемкости продукции на основе полной загрузки оборудования и использования его технических возможностей, повышение коэффициента сменности работы оборудования, рациональное расходование сырья, материалов, топлива, энергии и тд.

Рассмотрев структуру управления предприятия ОАО «Славгородская пивоварня» (приложение 1) можно заметить, что некоторых служб и отделов не имеется. Это объясняется тем, что для уменьшения расходов на содержание персонала и обслуживание оборудования руководство предприятия приняло решение о сокращении некоторых должностных мест, а при необходимости данных специалистов они будут приниматься на срок необходимый для решения производственных задач. Такое решение позволяет предприятию ОАО «Славгородская пивоварня» не только сэкономить финансы, но принимать профессионалов любой категории, при этом, не тратясь на переподготовку своего постоянного персонала. К таким работникам можно отнести: инженера по охране труда, экономиста, водителей со своим автотранспортом, строителей разных профилей и т.п.

Инженер по охране труда решает актуальные задачи по технике безопасности, а также разрабатывает должностные инструкции, консультирует управленческий состав предприятия, отслеживает организацию безопасности работ. Специалист такого профиля принимается на договорной основе через определенные интервалы времени для решения самых необходимых задач.

Водители со своим автотранспортным средством принимаются на время приема сырья, вывоз отходов и других работ связанные с перевозками. Наем их позволяет сэкономить на содержание автотранспорта и заработной плате постоянного водителя.

Экономист также на нашем предприятии нанимается временно. Он рассчитывает себестоимость продукции, работ и услуг, определяет формы финансовой отчетности.

Этих работников нанимают периодично, а на время их отсутствия, обязанности этих специалистов перераспределяются между постоянными работниками.

Также решение о временном найме способствовало упрощению организационной структуры, что положительно сказалось на работе предприятия. Структура управления предприятия достаточно хорошо продумана, но как у любой линейно - функциональной структуры есть свои недостатки, которые руководство ОАО «Славгородской пивоварни» планирует в будущем устранить.

В данный момент, когда в стране начинают функционировать рыночные механизмы, у предприятия появилась необходимость при производстве товара опираться на вкусы и предпочтения потребителя. Поэтому в ОАО «Славгородская пивоварня» необходимо образовать отдел, который занимался маркетингом и рекламой.

Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать организационную структуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

2.3. Оценка системы управления в ОАО « Славгородская пивоварня"

Система - это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов.

Система управления предприятия ОАО «Славгородская пивоварня», в общем, виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь.

Степень соотношения этих противоположных принципов в каждой конкретной управленческой ситуации требует всестороннего и глубокого обоснования, учета ближайших и отдаленных последствий принимаемого решения.

На предприятии ОАО « Славгородская пивоварня» наблюдается - высокая степень централизации (сосредоточение власти, полномочий в одном лице, органе). Она возникла связи с нерядовыми ситуациями, носящими экстремальный характер при ограниченности ресурсов, времени реализации задач, или особой тяжести предполагаемых последствий.

Централизм в управлении необходим, но чрезмерная централизация привела к появлению следующих недостатков:

· перегрузке высших органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи;

· снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления;

· снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления;

· запаздыванию и искажению поступающей информации;

· снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов;

· снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.

В настоящее время в составе системы управления предприятия ОАО « Славгородская пивоварня» существуют следующие подсистемы:

1. организационная структура управления;

2. техника управления.

3. функции управления.

4. методология управления (см. рис. 2.1).

Организационная структура и техника управления являются элементами механизма управления предприятия и включают себя соответственно:

· функциональную и организационную структуру, организационные взаимоотношения, профессионализм персонала;

· компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота.

	Система управления на предприятии ОАО « Славгородская пивоварня»
	Подсистемы
Методология управления	Процесс управления	Организационнаяструктура управления	Техника управления
	Элементы систем управления
Цели задачи, законы и принципы	Коммуникации	Функциональные структуры	Система документооборота
Методы и функции	Схема процесса	Схемы организационных отношений	Информационные каналы
Технология и практика управления	Разработка и реализация решений	Организационные структуры	Компьютерная и оргтехника, офисная мебель
	Информационное обеспечение	Профессионализм персонала

Рис. 2.1 Структура элементов системы управления предприятия ОАО « Славгородская пивоварня»

Процесс управления на данном предприятии, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Основной задачей системы управления на данном предприятии ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность - это совокупность действий управленческого состава, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление - это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Наибольший интерес представляет структура управления предприятием, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.