Организационное поведение

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ (филиал в г. Воскресенске)

Кафедра «Менеджмента»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина: «Организационное поведение»

Выполнил: Богатова Е.В.

Проверил: Логинова Г.А.

Воскресенск, 2010-2011

Содержание

Введение

1. Ценности, расположение, удовлетворенность трудом

2. Критерии успешной работы руководителя

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время требуются новые подходы к управлению организаций, так как происходит увеличение изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и политических процессов, их глобальное воздействие на экономику. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная), от размеров организации, от сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации и. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции:

1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению;

2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Поэтому управление организацией - это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития. Также изучение управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.

1. Ценности, расположения, удовлетворенность трудом

ЦЕННОСТИ

Значение ценностей. Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни (путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей индивид принимает решения и осуществляет свои действия).

Ценности составляют сердцевину личности человека; они достаточно устойчивы во времени, и их не так много. Кроме того, ценности оказывают сильное влияние на поведение человека в коллективе, на принимаемые им решения.

Источники наших ценностных систем. Источники ценностной системы человека следует искать в его детстве. Когда мы были детьми, многих из нас мамы учили: “Вы всегда должны мыть посуду после обеда”. Таким образом, нам прививалось понятие о том, что лень -- это плохое качество, что все нужно доводить до конца, что так принято в нашем обществе.

Ценности, которые мы разделяем, по существу сформулированы в наши ранние годы родителями, преподавателями и друзьями. Наши ранние понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, что правильно, а что - нет, были, скорее всего, сформулированы на основе представлений, существовавших в семье. Кроме того, большое влияние на них оказывают образовательная система, религия, литература и искусство. Вспомните ваши ранние представления относительно таких понятий, как “образование”, “секс” и “политика”. Скорее всего, они были такими, как их понимали ваши родители. Поскольку вы росли, то, испытывая влияние других лиц, вы могли пересмотреть или изменить ряд ваших ценностей. Например, когда вы учились в школе, если вы хотели быть принятым в компанию, в которой все подростки носили при себе ножи, то возникала большая вероятность, что вы изменили свою систему ценностей, чтобы стать наравне с членами этой группы, даже если это подразумевало отказ от мнения ваших родителей, что “только хулиганы носят ножи, а быть хулиганом плохо”.

В основном усвоенные в детстве ценности относительно устойчивы. Однако ценностная система подвергается развитию и изменению даже в зрелом возрасте. Ценности нам диктуют, какое поведение или результат является желательным или нежелательным. Не имеется никаких “серых” областей. Вам внушили, например, что вы должны быть честны и ответственны. Вас никогда не учили быть только немного честным или немного ответственным. В данном случае деление на “черное и белое” по отношению к ценностям гарантирует их стабильность и незыблемость.

Типы ценностей. Ценности бывают нескольких типов.

Одна группа ценностей относится к целям жизни и пониманию мира. Среди них можно назвать установочные (добро и зло), экономические (полезно и вредно), эстетические (гармония и хаос), социальные (любовь и ненависть к людям), а также политические и религиозные ценности.

Другая группа ценностей относится к средствам для достижения целей. К ней относятся ценности, касающиеся физиологии человека, независимости, индивидуальности, признания, общения и т.п.

Совокупность ценностей человека составляет его ценностную систему, по которой окружающие судят о том, что он представляет из себя как личность.

В организациях, в которых серьезно задумываются о гармонии ценностей человека и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем уделяется большое внимание.

РАСПОЛОЖЕНИЯ

Термин “расположения” заимствован у О.С. Виханского и А.И. Наумова. Расположение можно определить как априорное отношение к человеку, группе людей, явлениям, организациям, процессам и вещам, определяющее положительную или отрицательную реакцию на них.

Расположения отражают наши чувства относительно чего-либо. Когда кто-то говорит, что он находит приятной свою работу, он выражает свое расположение относительно работы.

Расположения, как и ценности, оказывают сильное влияние на поведение человека. Однако между ценностями и расположениями существует большая разница. Ценности являются более широким понятием, в то время как расположения более специфичны. Если в основу ценностей заложен принцип “хорошо - плохо”, то в основу расположении --“нравится --не нравится”.

Утверждение “дискриминация является злом” отражает ценность, а утверждение “я одобряю реализацию программы действий по привлечению женщин к управлению нашей фирмой” является расположением.

Несмотря на то что расположения и ценности различны, они тесно связаны, причем любое расположение сильно связано с целым набором ценностей. Ценности, имеющиеся у человека, в большинстве случаев объясняют его расположения и диктуют поведение. Однако, к сожалению, мы не всегда можем предсказать, какие ценности лежат в основе того или иного расположения или поведения.

Источники расположении. Расположения, подобно ценностям, формируются родителями, преподавателями и собственным жизненным опытом. В ранние годы мы начинаем моделировать наши расположения после того, как замечаем, что одними поступками или объектами люди восхищаются, другие уважают или, наоборот, опасаются. Мы наблюдаем поведение других людей в семье и обществе и стараемся подстроить свое поведение так, чтобы соответствовать ему. Кроме того, люди подражают манерам поведения популярных личностей, если они вызывают всеобщее восхищение.

В отличие от ценностей наши расположения менее устойчивы. Так, например, хорошая реклама может изменить ваше расположение к некоторому изделию.

Расположения важны и в организациях, потому что они воздействуют на поведение во время работы. Если работники убеждены, например, в том, что все начальники в заговоре, чтобы заставить служащего работать как можно интенсивнее за то же самое или меньшее количество денег, то имеет смысл попробовать разобраться и понять, как такое расположение сформировалось, как оно влияет на фактическое поведение во время работы и как его можно сделать более благоприятным для фирмы.

Типы расположении. Человек может иметь тысячи расположении, но мы сосредоточим наше внимание на очень ограниченном их количестве, причем на тех из них, которые связаны с работой. Важной задачей менеджмента является формирование и изменение расположения работников. Большинство авторов книг по организационному поведению рассматривают три типа расположении: удовлетворенность работой, увлеченность работой и приверженность организации.

Удовлетворенность работой. Термин “удовлетворенность работой” связан с общим расположением индивида к своей работе. Человек с высоким уровнем удовлетворенности работой проявляет позитивное расположение к работе, в то время как человек, неудовлетворенный работой, проявляет негативное расположение к ней. Когда люди говорят о расположении служащего, чаще всего они подразумевают удовлетворенность работой. Поскольку для изучения поведения в организации вопрос удовлетворенности работой имеет приоритетное значение, позже мы рассмотрим его более подробно.

Увлеченность работой. Увлеченность работой измеряет степень, в которой человек психологически идентифицирует себя со своей работой.

Для увлеченности, работой характерно наличие трех аспектов. Во-первых, насколько существенное место занимает работа в жизни человека. Во-вторых, насколько работа сама по себе привлекает человека. И наконец, в-третьих, насколько человек идентифицирует свою личность с выполняемой им работой.

В процессе многочисленных исследований была установлена тесная зависимость между увлеченностью работой и абсентеизмом и текучестью, а также эффективностью труда.

Приверженность организации. Это расположение является более широким, чем увлеченность работой. Его можно определить как состояние, в котором служащий идентифицирует себя со спецификой и целями организации и желает сохранить свое членство в ней.

Приверженность организации, как показывают исследования, также теснейшим образом связана с такими показателями, как абсентеизм, текучесть и эффективность.

Приверженность организации складывается из нескольких составляющих. Во-первых, член организации разделяет и делает своими собственными цели организации и ее ценности. Во-вторых, член организации стремится оставаться в организации и сохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно. В-третьих, член организации готов не только стараться для организации, но и, если это необходимо, принести в жертву интересам организации свои личные.

Исследования показывают, что люди стремятся согласовывать свои поступки и действия со своими расположениями. Это означает, что личности, обнаружив отклонения от расположении, пытаются снять рассогласование, чтобы расположения и поступки были непротиворечивыми. Когда появляется несогласованность, человек прилагает усилия, чтобы вернуться в то состояние равновесия, в котором расположения и поведение снова будут непротиворечивыми. Этого можно достигнуть, изменяя либо расположения, либо поведение.

Например, хорошо всем известные вербовщики --представители фирм, которые посещают учебные заведения с целью подбора персонала, --могли бы испытывать угрызения совести, если они заведомо знают, что условия, которые они предлагают дипломированным выпускникам, на самом деле совсем не такие уж привлекательные, да и свободных мест недостаточно. Такой вербовщик мог бы через какое-то время убедить себя в обратном. Он может непрерывно “промывать себе мозги”, внушая, что действует в интересах фирмы, и наконец сам поверит в высокое качество работы своей компании.

Однако возможен и другой вариант поведения. Вербовщик знает о возможных проблемах внутри фирмы для предполагаемых кандидатов. Первоначальный энтузиазм, который проявлял вербовщик, истощился. и, по всей вероятности, был заменен открытым циничным отношением к компании. В конечном счете он может полагать, что его компания --нежелательное место для работы, но его обязанность как профессионала состоит в том, чтобы представить ее работу с положительной стороны. Он мог бы далее рационализировать этот постулат тем, что никакое место не совершенно, везде имеются определенные недостатки, следовательно, его работа не должна создавать проблемы для обеих сторон и его долг состоит в том, чтобы представить студентам компанию в “розовом” свете.

Если работник считает, что оплата труда в его компании слишком занижена, то приведет ли существенное увеличение его зарплаты к изменению его поведения, т.е. станет ли он интенсивнее работать? Ответ на этот вопрос, к сожалению, более сложен, чем просто “да” или “нет”.

Л. Фестингер предложил теорию когнитивного диссонанса. Эта теория имеет целью объяснить зависимость между расположениями и поведением. Диссонанс означает несогласованность. Когнитивный диссонанс относится к любой несовместимости, которую индивид мог бы чувствовать между самими своими расположениями или между своими поведением и расположениями. Фестингер утверждал, что любая форма несогласованности неудобна человеку и он будет пытаться уменьшить диссонанс и, следовательно, дискомфорт. Таким образом, личности будут искать устойчивое состояние, в котором имеется минимум диссонанса.

Конечно, никакой индивид не может полностью избежать диссонанса. Так, люди ежегодно занижают сумму дохода, заполняя налоговую декларацию, в надежде, что это останется незамеченным. Можно привести и другой пример: вы внушаете вашим детям, что следует чистить зубы после каждого приема пищи, но сами так не делаете. Так как же люди выходят из этого положения?

Фестингер предположил, что желание уменьшить диссонанс определено важностью элементов, создающих его, степенью влияния этого диссонанса на индивида и наградой, которая может включаться в диссонанс.

Например, менеджер компании госпожа Петрова убеждена, что никакая компания не должна загрязнять воздух или воду. Однако, к сожалению, госпожа Петрова в силу специфики своей работы поставлена перед необходимостью принимать решения, которые учитывали бы доходность ее компании по отношению к загрязнению. Она знает, что сброс отходов компании в местную реку (который в данном случае абсолютно легален) наиболее экономически выгоден ее фирме. Что она будет делать? Ясно, что госпожа Петрова испытывает высокую степень когнитивного диссонанса. Из-за важности элементов в этом примере мы не можем ожидать, что госпожа Петрова проигнорирует несогласованность. Имеются несколько путей разрешения ее дилеммы. Она может изменить свое поведение (чтобы остановить загрязнение реки) или уменьшить диссонанс, сказав себе, что диссонансное поведение не так уж страшно (“я - живой человек, и в моей роли менеджера, принимающего решения, я часто вынуждена ставить интересы и выгоду моей компании выше интересов окружающей среды или общества”). Возможен и третий вариант, связанный с изменением ее расположения (“нет ничего страшного в загрязнении реки”). Кроме того, может возникнуть вариант, совмещающий элементы диссонанса (“выгоды общества от производства наших изделий значительно больше, чем “плата” общества, возникающая в результате загрязнения воды”).

Показатель воздействия диссонанса на личность проявляется в ее реакции на диссонанс. Если люди чувствуют диссонанс, который является результатом чего-то, не поддающегося контролю, при котором у них нет никакого выбора, то, вероятнее всего, они не будут менять свои расположения. Например, если действия, вызвавшие диссонанс, возникли в результате директивы босса, то усилия по уменьшению диссонанса будут меньше, чем если бы действия зависели от самого человека. До тех пор пока диссонанс существует, он может быть упорядочен и сглажен.

Руководителям следует отслеживать и стимулировать те факторы, которые вызывают повышение активности работника по урегулированию диссонанса. Хорошо вознагражденные поступки порождают тенденцию к снижению рассогласований, что в свою очередь восстанавливает равновесие.

Каково значение для организации теории когнитивных диссонансов? Знание этой теории может помочь предсказать возможность изменений в расположениях и поведении работников. Если в интересах дела человеку приходится говорить или делать вещи, которые противоречат его личному расположению, то он будет иметь склонность к изменению своего расположения. Если применить все три способа сглаживания диссонанса - важность элементов, создающих диссонанс, степень влияния этого диссонанса на личность и награду, - то даже большой диссонанс ослабевает.

Изучение расположении работников. Менеджеры, работающие в организации, должны изучить основные расположения каждого работника для того, чтобы руководствоваться ими при принятии управленческих решений.

Каким образом можно получить информацию относительно расположений служащего? Наиболее популярный метод - с помощью опросников.

Далее представлен пример подобного опросника. Обычно в опросниках содержится набор утверждений или вопросов, которые оцениваются по определенной шкале. Множество обработанных анкет может быть затем усреднено для рабочих групп, отделов или организации в целом.

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ. Как можно измерить удовлетворенность работой? Мы ранее определили термин “удовлетворенность работой” как одно из основных расположении человека в отношении его работы.

Это определение, однако, очень широко. Следует иметь в виду, что работа для человека -- это гораздо большее, чем только какие-либо конкретные действия типа работы с бумагами, обслуживания клиентов и т.п. Работа требует взаимодействия с сотрудниками и начальством, следования организационной политике и правилам, постоянного учета окружающей обстановки. Все это часто далеко от идеала. Следовательно, оценка того, удовлетворен или не удовлетворен работник своей работой, представляет собой сложное суммирование ряда дискретных величин, описывающих работу.

Для определения удовлетворенности работой. Наиболее широко используются два подхода -- первый из них связан с оценкой отдельных аспектов работы с помощью балльной системы с последующим суммированием. Этот метод есть не что иное, как выяснение точки зрения работников с помощью вопросов типа: “Удовлетворены ли вы работой со всех точек зрения?” Опрашиваемые ставят один из пяти баллов, расположенных на шкале между “Вполне удовлетворен” и “Совсем не удовлетворен”.

Второй подход более сложен. Идентифицируются ключевые элементы в работе, и служащие опрашиваются относительно каждого. Типичные ключевые факторы, включаемые в опросники, касаются характера работы, руководства, существующей заработной платы, возможности продвижения и отношений с сотрудниками. Затем ответы оцениваются по стандартизированной шкале.

Какой из этих подходов эффективнее? Казалось бы, что второй способ даст более точную оценку удовлетворенности работой. Однако на практике все оказывается иначе. Это -- один из тех редких случаев, когда простота предпочтительнее сложности. Объяснить это можно лишь тем, что понятие “удовлетворенность работой” является настолько широким, что оценка по отдельным конкретным аспектам дает более ценный результат.

От чего зависит удовлетворенность работой? Теперь мы рассмотрим факторы, от которых зависит удовлетворенность работой. Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних по отношению к человеку. Однако при всем разнообразии факторов и различной направленности их влияния на человека выделяется группа характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности работой: характер, содержание и объем работы, достойная оплата и возможность продвижения, состояние рабочего места и его окружение, сослуживцы и руководство, все формы компенсации, распорядок и правила поведения.

Характер и содержание работы. Люди предпочитают выполнять работу, дающую им возможность в наибольшей степени использовать свои умения и способности, предоставляющую свободу действий. Для них очень важна обратная связь с руководством, т.е. реакция на результаты их труда. Все это делает работу интересной и содержательной. Наличие элементов “вызова” в работе, таких, как творческое начало, возможность использования индивидом своих оригинальных или уникальных способностей, сложность заданий и т.п., приводят к повышению удовлетворенности работой. Работа, которая не содержит “вызова”, рано или поздно приводит к скуке, однако передозировка “вызова” может вызвать фрустрацию и чувство протеста. В условиях умеренного “вызова” большинство служащих испытывают удовольствие и удовлетворение.

Достойная оплата и возможность продвижения. Сотрудники хотят, чтобы организация проводила политику продвижения и достойной оплаты труда. Если служащие видят, что система оплаты справедливо связана с индивидуальным уровнем, умения, то, скорее всего, они будут удовлетворены. Конечно, не для каждого главное -- деньги. Многие охотно соглашаются на меньшее количество денег, чтобы работать в привилегированном учреждении либо с меньшими требованиями к ним, или иметь возможность самим распоряжаться своим рабочим временем. Однако ключевым моментом, способствующим удовлетворенности работой, является не абсолютное количество денег, а чувство справедливости. Аналогично служащие рассчитывают и на справедливую политику продвижений. Политика продвижений обеспечивает возможность персонального роста, увеличение количества обязанностей и повышение социального статуса.

Состояние рабочего места и его окружение. Комфортность рабочего места способствует повышению качества работы. Сотрудники предпочитают удобную и неопасную для здоровья рабочую среду. Такие факторы, как шум, освещенность рабочего места и температура воздуха, должны иметь оптимальное значение, далекое от экстремального. Кроме того, большинство служащих предпочитают работать относительно близко к дому, в чистом помещении, оснащенном современным оборудованием.

Сослуживцы и руководство. Многие люди придают гораздо большее значение хорошим отношениям с коллегами, чем материальным факторам. Для большинства служащих работа заполняет потребность в социальном общении. Следовательно, неудивительно, что наличие дружественных взаимоотношений в коллективе ведет к увеличению удовлетворенности работой, а поведение руководства является главным условием удовлетворенности. Анализ показывает, что удовлетворенность служащего работой увеличивается, когда непосредственный начальник проявляет понимание и дружелюбие, хвалит его за хорошие результаты, выслушивает его мнение и проявляет свою заинтересованность в нем.

Данные характеристики носят достаточно общий характер. Применительно к каждой реальной ситуации они могут быть конкретизированы либо же дополнены в зависимости от направления деятельности организации, характеристик трудового коллектива и т.п. Практика показывает, что приоритетность этих характеристик может существенно различаться как у отдельных членов внутри организации, так и у различных организаций. Кроме того, в связи со стабильной удовлетворенностью отдельными характеристиками работы влияние на удовлетворенность работой со временем могут начинать оказывать новые или же ранее малозначимые характеристики. Именно поэтому для успешного управления и создания позитивного расположения в отношении организации необходимо регулярно проводить исследования, чтобы выяснить степень удовлетворенности сотрудников организации своей работой.

На что влияет удовлетворенность работой? Интерес руководства в удовлетворенности работой служащих связан с получением от них большей отдачи. Имеется большое количество результатов социологических исследований по оценке воздействия удовлетворенности работой на производительность, абсентеизм и текучесть. Рассмотрим некоторые из них.

Удовлетворенность и производительность. Ранние представления относительно взаимосвязи удовлетворенности и производительности могли быть, по существу, сформулированы следующим образом: “счастливый рабочий -- производительный рабочий”. Многие из руководителей патерналистов 30, 40и 50-х гг. проводили специальную политику сближения, следуя которой создавались спортивные команды, кредитные союзы, проводились пикники, сплачивающие персонал. Кроме того создавались консультационные группы для сотрудников, а руководителей обучали чуткости в отношениях с подчиненными. Все эти мероприятия были направлены на то, чтобы сделать рабочих счастливыми.

Однако тезис о счастливом рабочем был в большей степени основан на желаемом результате, чем на действительном. Исследования показали, что коэффициент корреляции между удовлетворенностью и производительностью в данном случае был довольно низок -- порядка 0,14. Однако если учесть некоторые факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, то обнаруживается более тесная взаимосвязь с производительностью и эффективностью труда. Например, эта взаимосвязь более заметна, когда служащего не вынуждают работать или не контролируют постоянно, а предоставляют некоторую свободу действий.

Производительность рабочего-станочника в гораздо большей степени определяется возможностями станка, например его быстродействием, чем уровнем удовлетворенности трудом самого рабочего. Аналогично производительность брокера на бирже в значительной степени определяется общим движением на рынке ценных бумаг. Когда на рынке наблюдается подъем, увеличиваются количество и объем сделок, тогда и удовлетворенные своей профессией, и неудовлетворенные брокеры получают большие комиссионные. Наоборот, когда на рынке застой, успехи брокера, удовлетворенного своей работой, вряд ли будут велики.

Уровень работы также является важным фактором этой взаимосвязи. Корреляция эффективности с удовлетворенностью лучше просматривается у служащих более высокого уровня. Таким образом, можно ожидать, что эта взаимосвязь будет ярче выражена для высококвалифицированных специалистов и управляющих.

Возможен подход к рассмотрению этой взаимозависимости и под другим углом зрения. Очень часто именно высокая производительность и эффективность ведут к удовлетворенности работника своим трудом. Если вы хорошо работаете, то получаете от этого удовлетворение. Более того, вы понимаете, что за высокую производительность организация хорошо вознаграждает, а следовательно, увеличивается вероятность продвижения по службе -- все это повышает уровень удовлетворенности трудом.

Удовлетворенность и абсентеизм. Взаимосвязь между удовлетворенностью работой и абсентеизмом существует, но коэффициент корреляции в данном случае невысок -- меньше 0,4.Несмотря на то что, конечно, вероятность прогулов и пропусков работы у неудовлетворенных своей работой служащих увеличена, имеются и другие факторы, влияющие на эту взаимосвязь и уменьшающие коэффициент корреляции. Можно быть вполне удовлетворенным своей работой, но с удовольствием брать отгулы или пользоваться любой другой возможностью не пойти на работу, чтобы провести несколько дней на природе или посмотреть по телевизору Олимпиаду, не опасаясь, что это будет связано с неприятностями.

Как служащие могут выражать свою неудовлетворенность? Неудовлетворенность работой может быть выражена несколькими способами. Они определены следующим образом.

Уход -- поведение, связанное тем, что работник покидает организацию. Сюда входят поиск новой работы и увольнение.

Борьба -- работник проявляет активность и пытается конструктивно улучшить условия труда. Этот способ включает в себя предложение различных усовершенствований, обсуждение проблем с руководителями и некоторые формы профсоюзной работы.

Лояльность -- работник пассивно, но оптимистично ждет улучшения условий труда; старается представить лицо организации за ее пределами в выгодном свете, утверждая, что “руководство все делает правильно”.

Пренебрежение -- работник пассивно позволяет условиям труда ухудшаться. Этот способ включает в себя хронический абсентеизм, опоздания, лень и в связи с этим большое количество брака в работе.

Уходы и пренебрежительное поведение негативно влияют на такие основные показатели работы с персоналом, как производительность, абсентеизм и текучесть. В случае же конструктивного поведения работники используют возможности высказаться, что может послужить уменьшению количества неприятных ситуаций и обеспечить удовлетворительные условия труда. В таких ситуациях даже при низкой удовлетворенности работой текучесть невелика.

Как влияют на удовлетворенность работой особенности национальной культуры? Особенности национальной культуры формируют ценности ее граждан. Американская культура, например, укрепляет ценности типа достижений, активности и демократии.

Социологические исследования среди канадских студентов, готовящихся стать менеджерами, подтвердили сильное влияние особенностей национальной культуры на формирование их ценностей. Например, англо-говорящие канадские студенты придают большее значение ценностям, связанным с соревнованием, конкуренцией, самореализацией, независимостью и прагматизмом, чем их франкоговорящие коллеги. Франкоговорящие же канадские студенты больше ориентируются на духовные и социальные ценности.

Другое исследование выявило ценности американских и японских менеджеров. Американские менеджеры больше всего ценят амбицию, компетентность и независимость. Японские менеджеры придают большее значение чувству собственного достоинства, самоутверждения и верности.

2. Критерии успешной работы руководителя

В отечественной психологии сложились разнообразные подходы к разработке теоретической модели развития личности и эффективности управленческой деятельности руководителя.

Коллекционный подход основан на следующих представлениях. Руководитель должен обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности. Кроме этого может быть определен перечень этих качеств для конкретной должности. Типичные системы оценки руководителей, основанные на данном подходе, содержат наборы профессионально значимых качеств.

Конкурентный подход. Он предполагает наличие у руководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей. Поиск этих личностных свойств осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся к этой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностных уровней. Эта объемная оценка предполагает такой научных поиск, где качественные характеристики руководителя как личности оцениваются в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает в системе должностных статусов.

В структуре личности руководителя здесь выделяют административно-организаторские умения, морально-этические характеристики, качества ума, профессиональные умения, социальную направленность, мотивацию.

Парциальный подход предполагает коррекцию личностных способов ориентации в среде. Формирование личности руководителя опосредованно связано с отработкой отдельных операций и действий, включенных в управленческую деятельность, с психокоррекцией системы отношений. При этом особое внимание уделяется исследованию развития мышления и созданию алгоритмов решения управленческих задач.

Инженерно-психологический подход нашел свое отражение в анализе систем управления и рассматривает руководителя как лицо, принимающее решение. В этом подходе ограничиваются изучением психологических процессов переработки руководителем информации и его индивидуальных особенностей, проявляющихся в управленческой деятельности.

Рефлексивно-ценностный подход изучает личность руководителя через формирование у него рефлексивно-ценностной концепции управления. Способность руководителя к интеграции проявляется в формировании, осмыслении и самокоррекции его собственной управленческой концепции, которая состоит из ряда взаимопересекающихся “концептуальных моделей” деятельности. Это своеобразная программа реализации стратегических замыслов руководителя.

Социально-психологический подход. Построение социально-психологических моделей личности руководителя осуществляется в данном подходе на самых различных основаниях. Одна из моделей при данном подходе построена в понимании руководства как вида организаторской деятельности руководителя. В разработанной модели выделяют следующие группы свойств личности руководителя:

­ общие качества (общительность, общий уровень развития, практический ум, наблюдательность, работоспособность, активность, инициативность, настойчивость, самостоятельность, самообладание);

­ направленность организаторской деятельности;

­ индивидный диапазон;

­ индивидуальный стиль;

­ подготовленность к деятельности;

­ специфические свойства (организаторское чутье, избирательность, ум, психологический такт, энергичность, требовательность, критичность);

­ склонность к организаторской деятельности.

Ситуационно-комплексный подход рассматривает движущие силы развития личности руководителя в различных управленческих ситуациях и жизненных событиях. Для изучения механизмов развития личности руководителя выделяют комплексное (оценка деятельности во всем объеме ее функций) и локальное (оценка одной функции) прогнозирование и экспрессивное оценивание.

Факторный подход. К первой группе факторов относят ситуационные и институционализированные, которые включают в себя производственные, организационные и социальные условия. Эффективность развития личности в управленческой деятельности руководителя связывают со структурой и задачами организаций, периодом ее существования и размерами, типом организации. Существенное значение имеют такие переменные, как система коммуникаций, иерархия власти, масштаб контроля, характер информационного обеспечения, система ценностей организации, используемая технология.

Вторую группу факторов составляют индивидуальные факторы развития личности руководителя, к которым относятся личностные предпосылки и демографические переменные. Выделяются факторы, имеющие первостепенное значение для развития. К ним относят: адаптационную мобильность, контактность, фактор интеграции социальных функций, ролей и лидерство, уровень подготовки и объем знаний.

Функциональный подход реализован на двух методологических основаниях:

1) в соответствии со структурно-функциональной организацией его деятельности, которая задает определенные требования к личности руководителя;

2) содержание личности руководителя важно рассматривать как совокупность взаимосвязанных подструктур в целостной структуре личности.

Опираясь на динамическую функциональную структуру личности руководителя где основными подструктурами стали психофизиологическая (первичные познавательные процессы руководителя), психологическая (мотивационная, эмоционально-волевая и интеллектуальная сферы, темперамент, характер, способности, интересы, знания, навыки и умения руководителя), социальная (нравственные качества руководителя), выделяют общую и специальную структуру личности.

Если общей можно считать эту трехкомпонентную структуру, то специальной структурой личности руководителя являются следующие подструктуры: идейно-политические качества, профессиональная компетентность руководителя, организаторские и педагогические способности, морально-этические качества.

Для имиджевого подхода характерно изучение индивидуально-личностных качеств и создание технологий формирования имиджа руководителя, соответствующего сознательным и бессознательным потребностям той или иной социальной группы. Здесь выделяют основные индивидуально-личностные качества, которые должен демонстрировать для своего успеха руководитель: сила, щедрость, справедливость, властность, доброта. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что создавая образ идеального руководителя авторы уделяют внимание только внешним характеристикам.

Экономико-психологический подход изучает психологические закономерности экономического поведения различных типов руководителей.

Установлено, что социально-психологическая динамика в структуре ценностей личности руководителей отражает следующие феномены:

1) преимущественная ориентация на экономические ценности, ярко выраженная материальная заинтересованность становятся ведущими в структуре ценностей личности;

2) формирование индивидуалистической направленности через развитие личной заинтересованности;

3) появление новых социально-психологических типов руководителей, постепенно порождающих и новые социальные группы

Интегративный подход предусматривает выявление глубинных психологических механизмов, интегрирующих личность и деятельность руководителей, позволяющих руководителям, относящимся к разным психологическим типам и действующим в существенно разных условиях, достигать объективно высоких результатов в управлении.

Качества руководителей классифицировать в зависимости от двух аспектов:

1) дискретно-функционального (определение качеств руководителя, необходимых для выполнения отдельных задач);

2) интегрально-функционального (вычленение и оценка способности руководителя к выполнению управленческих функций в целом).

Таким образом, осуществленный анализ вышеуказанных подходов к разработке концепций личности руководителя показывает следующее:

­ анализируемые подходы основаны на авторском представлении о структуре личности, механизмах ее изменения и психологических требованиях к руководителю;

­ у авторов нет единства в определении компонентов многоуровневой структуры личности руководителя;

­ большинство моделей разрабатывалось на основе исследований личности руководителя первичного трудового коллектива и не отражает изменений, происходящих в современном обществе;

­ существенное влияние на методологию разработки структуры личности руководителя оказали классические модели личности;

­ современный этап изучения личности руководителя характеризуется переходом от описательных моделей к интегральным, когда на смену разрозненным исследованиям приходят обобщающие концепции личности с более последовательным описанием управленческого развития руководителя и поиском интегральной основы его структуры личности;

­ наметилась тенденция к поиску ядра структуры личности руководителя;

­ в осмыслении феномена личности руководителя недостаточное развитие получили психосемантический, автобиографический, экспериментально-психологический, клинико-психологический и возрастной подходы.

На эффективность и успешность управленческой деятельности влияют личностные качества руководителя, его пригодность к руководящей работе и психологическая готовность к управлению. Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями.

Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.

Настоящий руководитель - всегда личность. Он проводит в жизнь собственную политику, независим в суждениях и постоянно находится в творческом поиске. Он не довольствуется достигнутым положением дел в организации. Реально мыслящий руководитель оставляет за собой решение лишь тех вопросов, которые соответствуют его квалификации, опыту и авторитету. При этом он мобилен, контролирует ситуацию и всегда готов к переменам.

Психологические ресурсы руководителя включают систему психологических характеристик (качеств личности), которые устойчиво проявляются не только в стиле поведения руководителя в процессе делового общения, но и в стиле его мышления, в индивидуальных особенностях принятия и реализации решений, поиска управленческих схем и др.

Психологические характеристики включают общие деловые характеристики (компетентность, деловитость, работоспособность и организованность), специфические управленческие характеристики (ответственность, готовность к рискам, системное мышление, лояльность и конформизм), а также дополнительные характеристики, состав которых может зависеть от позиции руководителя в иерархии и от ее особенностей.

Значимость практически всех психологических качеств руководителя возрастает по мере роста объема его прав и ответственности. Личную ответственность, лояльность и конформизм можно считать наиболее значимыми универсальными качествами руководителя, поскольку дефицит именно этих качеств способен нанести наибольший ущерб и иерархии и менеджеру.

Самоидентификация представляет собой как непрерывный процесс, сопровождающий управленческую деятельность, начиная от выбора личностью карьеры руководителя до ее завершения. В этом процессе может быть ряд типовых фаз самоидентификации, которые в течение карьеры приходится в той или иной форме проходит большинство руководителей.

Психологические ресурсы формируются в процессе взаимодействия врожденных, приобретенных и внешних факторов. Если личность способна к осознанной управленческой самоидентификации, то процесс формирования ее ресурсов становится управляемым.

Значение самоидентификации возрастает по мере роста позиции руководителя, расширения его прав и ответственности. Способность к устойчивой глубокой самоидентификации, в сочетании с соответствующими природными задатками и благоприятным стечением внешних условий приводит личность к самым верхним позициям самых крупных управленческих иерархий.

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства.

Заключение

Профессия «менеджер», содержание которой составляет управленческая деятельность, ориентированная на условия рыночной экономики, представляет собой сложное образование. Для овладения этой профессией необходимо иметь самые высокоорганизованные из личностных качеств и способностей, обладать самыми сложными из практических умений и навыков.

Профессию «менеджер» отличает сложность в содержании и разделении труда, характерная для управленческой деятельности, отсутствие четких критериев оценки квалификации, взаимосвязь профессии менеджера с особенностями личности её носителя. Будучи продуктом общего разделения труда, управленческая деятельность сама предполагает такое разделение, что отражает сложность этой профессиональной сферы деятельности.

В современной теории существует множество различных концепций профессии «менеджер», акцентирующих внимание либо на требованиях к компетентности, либо на особенностях ролей, присущих труду менеджера в организации.

Компетентность (научно-профессиональные качества) менеджера предполагают наличие у него специального образования, широкой общей и специальной эрудиции, постоянное повышение своей научно-профессиональной подготовки. При этом компетентность имеет отношение к конкретному менеджеру, а компетенция - к определённой должности.

Ролевое содержание управленческого труда отличается широким разнообразием и представляет большой теоретический и практический интерес для понимания сущности профессии «менеджер». Так, М.Х. Мескон и соавторы называют десять ролей, выполняемых руководителем, в рамках таких групп, как: межличностные, информационные, роли, связанные с принятием решения. В частности, в группе межличностных ролей выделяют роль «связующего звена», среди связанных с принятием решений - роль распределителя ресурсов (в том числе и профессионального потенциала подчиненных). Э.М.Коротков называет такие роли, присущие труду менеджера, как: концептолог, инноватор, организатор, эксперт. Ролевое развитие выступает в качестве важного условия успешной карьеры менеджера.

Список использованной литературы

1. О.С. Виханского и А.И. Наумова “Менеджмент” ,М.: Изд-во МГУ, 1994.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. -- Основы менеджмента: пер. с англ. -- М.: “Дело ЛТД”, 1994.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. - 2 -е изд., перераб. и доп. - М.; ЮНИТИ, 2005.

4. Замфир К. Удовлетворенность трудом: Мнение социолога. - М.:, 1983 г.

5. Аширов, Д.А. Организационное поведение: учеб. пособие / Д.А. Аширов - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

6. Дорофеев, В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. - Пенза: Изд-во ун-та, 2004. - 142 с.