Кадровая политика современной организации

1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Контрольная работа

по дисциплине Управление персоналом

«Кадровая политика современной организации»

Вариант 3

Москва 2010

Содержание

Введение

I. Теоретическая часть

1. Понятие задачи и особенности кадровой политики организации

2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

3. Прогнозирование, как основа выработки кадровой стратегии

4. Условия, влияющие на кадровую политику

5. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

6. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики

II. Практическая часть

Анализ кадровой политики на примере коммерческого банка

Задача 1

Задача 2

Заключение

Список литературы

Введение

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность данной темы.

Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Игнорировать человеческие ресурсы не может ни одна организация.

Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

В современных условиях могут «выжить» лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

I. Теоретическая часть

1. Понятие задачи и особенности кадровой политики организации

Словосочетание «кадровая политика» как на уровне общественной психологии, так и на уровне теоретического сознания чаще всего понимается как деятельность субъекта управления по отношению к кадрам. Понятие «кадры» трактуется в ряде источников как основной, штатный состав организации, обладающий необходимыми способностями для выполнения ее задач. Это существенные признаки для понимания содержания понятия, однако они требуют уточнения.

Для понятия «кадры» принципиально важными являются: во-первых, наличие специальных, приобретенных качеств - профессиональных способностей. Они формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности; во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.

Кадровая политика - система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основное направление работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации. Как социальное явление - это стратегия субъекта управления по отношению к формированию и востребованности профессиональных возможностей граждан, обеспечивающих достижение целей социума.

Кадровая политика может быть закрытой и открытой, пассивной и активной (рациональной и авантюристической), реактивной и превентивной.

Основной характеристикой закрытой кадровой политики является то, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри организации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.

Открытая кадровая политика наоборот направлена на привлечение сотрудников со стороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование стимулирования труда.

Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая разрабатывается и реализуется организацией. Рациональная - присутствует обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и программа работы с кадрами. Авантюристическая - необоснованный прогноз развития кадровой ситуации.

Пассивная кадровая политика проявляется в отсутствии какой-либо программы действий относительно персонала.

Для реактивной кадровой политики характерен контроль над негативным состоянием, разрабатываются меры по локализации ситуацию, ограничивается кадровым планированием.

Превентивная - существуют обоснованных прогнозы развития кадровой ситуации (краткосрочные и среднесрочные), но у организации нет средств для влияния на эти прогнозы.

Основные задачи кадровой политики:

1. обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

3. создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

4. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;

5. поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

2. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития

предприятия

Первым этапом работы с персоналом является планирование персонала. Этап начинается с выбора стратегии использования персонала. Необходимо определиться с ответами на ряд принципиальных вопросов. Будет ли подбираться персонал под задачу или задачи организации будут выбираться, исходя из кадрового потенциала? Будет ли стратегия фирмы исходить из концепции управления персоналом или из стратегии использования человеческого ресурса? Необходимо решить ряд технических, но важных вопросов: сколько и каких потребуется сотрудников корпорации в будущем (с учетом внутренних и внешних изменений)? Можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению (экономического и органического), - использование трудовых ресурсов, управление персоналом, управление человеческими ресурсами, управление человеком.

Экономический подход. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

1. обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

2. соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному идет сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решений;

3. фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблем для коммуникации и координации;

4. обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

5. обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы побудить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к перемотивированию.

Органический подход. В рамках этого подхода сложились концепции управления персоналом и управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

3. Прогнозирование, как основа выработки кадровой стратегии

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Если организация использует для подбора сотрудников кадровое агентство, ее затраты составят не менее двухнедельной зарплаты этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование этими услугами, с одной стороны, экономит время работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, под которых подбирается кандидат, что может приводить к разного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством.

Планирование персонала определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование трудовых ресурсов предусматривает решение таких задач, как определение целей и задач на предстоящий период в области трудовых ресурсов исходя из главных целей организации, условия выпуска продукции и её сбыта; определение численности работающих, оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся. Базой кадрового планирования является анализ потребности в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их потребностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Кадровое прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов:

1. ретроспекция - изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);

2. диагноз - определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования;

3. выбор метода - наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы;

4. прогноз - предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально-демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы.

К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод планирования, метод экспертных оценок, системный анализ и другие.

Балансовый метод планирования - заключается в установлении динамического равновесия между персоналом, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства - с другой.

Метод системного анализа используются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу.

Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными работниками и специалистами-практиками).

4. Условия, влияющие на кадровую политику

Кадровая политика является важнейшей составной частью управления организации. В этом качестве она находит свое воплощение в совокупности принципов и технологий, распространяющихся на всю систему работы с кадрами (отбор, оценка, продвижение, обучение), призванную обеспечить достижение целей и задач организации. Иными словами, стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития.

Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Принципы кадровой политики предполагают постоянное совершенствование процессов отбора, обучения и расстановки руководителей всех уровней управления.

Для обеспечения постоянного соответствия потенциала и структуры персонала изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, перманентно получать сведения о движении кадров организации и возникающих в связи с этим проблемах.

Одной из составляющих кадровой политики является система правил и норм, соблюдение которых позволяет рационализировать систему управления персоналом, благоприятствует повышению его творческого потенциала, лучшему пониманию им целей и задач организации. Все эти акции должны осуществляться на научной основе, с позиции системного подхода.

5. Планирование затрат на персонал и методы определения их

эффективности

В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду имеет особое значение. Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности конкурентоспособности организации.

Результаты трудовой деятельности соизмеряются с затратами на персонал и служат основой для формирования системы стимулирования и мотивации труда.

При планировании и анализе показателей по труду рассматриваются: трудоемкость и производительность труда, характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала, эффективность использования фонда рабочего времени, сменяемость и текучесть кадров, формирование и расходование фонда заработной платы, соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Затраты на персонал включают в себя: оплату произведенной работы; выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени; премии и вознаграждения; стоимость бесплатного питания; предоставления жилья; стоимость профессионального обучения; обеспечение персонала одеждой; налоги на заработную плату.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные. Основные расходы включают в себя заработную плату и премии. К дополнительным расходам относятся: единый социальный налог, страховые взносы по добровольному медицинскому страхованию, оплату отпусков, оплату больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, затраты на обучение сотрудников, затраты на привлечение персонала, прочие затраты.

Кроме того, в дополнительные расходы включаются также и социальные расходы, а именно: оплата транспортных расходов, оплата медицинских и оздоровительных услуг, компенсация расходов на питание, оплата спецодежды и пр.

Экономическая эффективность управления может быть охарактеризована показателями эффективности работы предприятия и показателями эффективности работы самого аппарата управления. На каждом предприятии оцениваются экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов, оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

6. Значение кадровой политики в современных условиях

функционирования экономики

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. В условиях современной рыночной экономики грамотная кадровая политика руководства компании повышает доверие к ней партнеров и влияет на укрепление имиджа компании в деловом мире.

Основой кадровой политики является принцип (развития) сохранения ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Компания рассматривает свой персонал как капитал, получаемый в ходе конкурентной борьбы, а расходы на него - как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. В связи с этим компания ориентируется на установление с каждым сотрудником длительных трудовых отношений, основанных на принципах социального партнерства и соблюдения требований трудового законодательства. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Приходится поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка этих программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом.

Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

II. Практическая часть

Анализ кадровой политики на примере коммерческого банка

Коммерческий банк пищевой промышленности «Супер-Банк» (АБ «Супер-Банк» (ЗАО)) был создан в 1990 году. С момента создания Банк был тесно связан с деятельностью своих пайщиков: ОАО «Супер-Пупер» и других предприятий России. Основной целью создания Банка является повышение качества и эффективности финансового обслуживания ОАО «Супер-Пупер» и предприятий пищевой отрасли.

АБ «Супер-Банк» (ЗАО) предлагает своим клиентам:

- комплексное расчетно-кассовое обслуживание в России и за рубежом на основе собственного Расчетного центра, региональной и корреспондентской сети Банка;

- услуги Расчетного центра;

- обеспечение международных операций и расчетов по зарубежным проектам и импортно-экспортным контрактам клиентов;

- кредитные операции;

- обслуживание через разветвленную и успешно функционирующую филиальную сеть;

- операции на рынке ценных бумаг;

- набор финансовых инструментов для размещения временно свободных денежных средств корпоративных клиентов;

- услуги персональных менеджеров;

- операции с драгоценными металлами;

- полный спектр услуг физическим лицам на основе современных банковских и информационных технологий;

- услуги кредитным и финансовым организациям;

- депозитарные услуги;

- безналичные расчеты на основе банковских карт.

Действующая организационная структура Банка ориентирована на достижение главных стратегических целей: развитие Банка в качестве универсального финансового института международного уровня, дальнейшее развитие партнерства с ОАО «Супер-Пупер» - его основным акционером и крупнейшим клиентом, а также построение системы управления, соответствующей масштабам бизнеса и отвечающей международным требованиям. В основе построения организационной структуры Банка используется функциональный и дивизионный принцип, характерный для банков, нацеленных на расширение бизнеса, а также принцип ориентации на клиента. Разделение функций управления бизнесом и функций продажи продуктов и услуг нацелено на повышение гибкости и управляемости Банка.

Кадровая политика в АБ «Супер-Банк» (ЗАО) регламентируется следующими организационно-распорядительными документами:

1. Правила внутреннего трудового распорядка АБ «Супер-Банк» (ЗАО) №10 от 31 марта 2005 г., которые разработаны в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации и призваны регулировать трудовые отношения работников Банка. Правила внутреннего трудового распорядка Банка способствуют формированию корпоративной культуры персонала Банка, творческому отношению к труду, укреплению трудовой дисциплины, улучшению организации труда, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству обслуживания клиентов.

2. Положение о порядке оплаты труда сотрудников АБ «Супер-Банк» (ЗАО) №32 от 27 апреля 1999 г. Положение было введено с целью установления единого порядка оплаты труда сотрудников Банка, основанного на учете занимаемой должности, квалификации, качества и затрат труда, достигнутых результатов, а также итогов деятельности Банка в целом и отдельных его подразделений. Положение распространяется на всех штатных сотрудников, работающих в Головном офисе, филиалах и представительствах Банка.

3. Положение о премировании сотрудников АБ «Супер-Банк» (ЗАО) №33 от 27 апреля 1999 г., которое было введено в целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в повышении эффективности деятельности отдельных направлений и Супер-Банка в целом, увеличения вклада каждого подразделения и личного трудового вклада сотрудников в общие результаты.

4. Коллективный договор АБ «Супер-Банк» (ЗАО) от 02 июня 2005 года. Коллективный договор заключен на три года и регулирует социально-трудовые и финансово-экономические отношения между Банком и работниками Банка, вопросы по обеспечению занятости и подготовки кадров, режиму труда и времени отдыха. Договор защищает интересы и права работников Банка, гарантированные действующим законодательством Российской Федерации, а также устанавливает условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными правовыми актами и определяет обязанности работников. Обязанность контролировать выполнение условий Коллективного договора и соблюдение Банком законодательства о труде и охране труда возложена на профсоюзный комитет Банка.

Первичная профсоюзная организация АБ «Супер-Банк» (ЗАО) (Профсоюзный комитет) зарегистрирована в Министерстве юстиции Российской Федерации по г. Москве 19 декабря 2000 г., является структурным подразделением Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Супер-Пупер» профсоюза работников нефтяной, пищевой отраслей промышленности и строительства РФ и руководствуется в своей деятельности Уставом профсоюза. Профсоюзная организация АБ «Супер-Банк» (ЗАО) объединяет более тысячи человек.

5. Положение о социальных гарантиях сотрудникам АБ «Супер-Банк» (ЗАО) №34 от 27 апреля 1999 г., в соответствии с которым сотрудникам Банка обеспечиваются выплаты социального характера по следующим направлениям:

- оплата услуг поликлиники, стационарного, а в отдельных случаях и амбулаторного лечения;

- материальная помощь при вступлении в брак, рождении ребенка, смерти близких родственников;

- при направлении сотрудников на учебу в высшие учебные заведения оплачивается до 50% стоимости обучения в рамках плановой сметы затрат на эти цели;

- к юбилейным датам жизни сотрудников - 50-летию, 60-летию и каждому последующему десятилетию, а также в связи с наступлением пенсионного возраста в рамках плановой сметы расходов на эти цели выплачиваются денежные премии и/или вручаются ценные подарки;

- сотрудники Банка имеют право на получение в Банке коммерческих целевых кредитов на льготных условиях. Порядок и условия выдачи, размеры, сроки займа, условия погашения и процентные ставки за кредит различаются в зависимости от его целевой направленности и определяются соответствующими внутрибанковскими документами.

6. Положение по организации отдыха сотрудников АБ «Супер-Банк» (ЗАО) №8 от 09 июля 2001 г. В целях повышения мотивации к труду, создания благоприятного психологического климата в подразделениях, сплочения коллектива, Профсоюзный комитет Банка организует групповые экскурсионные и туристические поездки по различным направлениям в соответствии с Планом Профкома по экскурсионному обслуживанию и оказывает финансовую поддержку сотрудникам Банка - членам профсоюза. Финансирование туристических и экскурсионных программ осуществляется в пределах средств, предусмотренных на данные цели в смете профсоюзного бюджета.

7. Положение по оказанию материальной помощи АБ «Супер-Банк» (ЗАО) №2 от 03 января 2002 г. Материальная помощь оказывается членам профсоюзной организации в чрезвычайных ситуациях из средств профсоюзного бюджета на основании заявления члена профсоюза, в котором указываются причины обращения за помощью, и при наличии подтверждающих документов. Материальная помощь оказывается членам профсоюза в следующих случаях: при рождении ребенка, в связи со смертью близких родственников, при особых обстоятельствах (пожар, кража и т. д.), для реабилитации и прохождения курсов лечения после перенесенных операций и травм, при вступлении в брак, на детский оздоровительный отдых, а также по некоторым другим основаниям.

8. Положение о проведении регулярной оценки персонала в подразделениях АБ «Супер-Банк» (ЗАО) №20 от 15 июля 2002 г. Оно регламентирует проведение регулярной оценки персонала структурных подразделений с целью повышения отдачи от работы каждого сотрудника, планирования и согласования индивидуальных целей и задач, требований в Банке. Регулярная оценка представляет собой циклический процесс, в ходе которого руководитель структурного подразделения работает с каждым подчиненным над постановкой и согласованием целей, требований, анализирует результаты, организует обучение и вознаграждение. Регулярная оценка осуществляется в ходе собеседования непосредственного руководителя с сотрудником по итогам выполнения последним возложенных должностных обязанностей, плановых задач и отдельных поручений по основной деятельности, на основе анализа достижения намеченных целей, в том числе направленных на профессиональное развитие. Регулярная оценка проводится каждые полгода (или увязывается со спецификой работы подразделений) и по результатам работы за год.

9. Порядок оформления документов и документооборот при установлении испытания при приеме на работу в АБ «Супер-Банк» (ЗАО) №14 от 29 апреля 2002 г., который разработан в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и предназначен для практического применения кадровой службой Банка.

10. Корпоративный кодекс работника АБ «Супер-Банк» (ЗАО). Изложенные в Корпоративном кодексе принципы представляют собой основы поведения, которыми руководствуются работники Банка при исполнении своих должностных обязанностей.

11. В настоящее время между администрацией Банка и коллективом в лице профсоюзного комитета заключен Договор страхования работников АБ «Супер-Банк» (ЗАО) от несчастных случаев.

Кадровая политика в АБ «Супер-Банк» (ЗАО) нацелена на формирование высококвалифицированного сплоченного коллектива, способного оперативно решать поставленные задачи. Для достижения этой цели в 2006 году планомерно проводилась работа, направленная на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование организационной структуры, оплаты и мотивации труда, поиск более эффективных форм и методов работы с кадрами, сохранение и развитие корпоративной культуры.

Развитие и диверсификация бизнеса, расширение филиальной сети и дополнительных офисов сопровождалось планомерным увеличением численности сотрудников, превысившей на конец отчетного года 5089 человек, в составе которых 11 докторов и 125 кандидатов наук, 78% имеют высшее и 18% среднее профессиональное образование.

При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят специальное профессиональное тестирование и социально-психологическую диагностику для снижения возможных рисков принятия ошибочных решений.

В 2006 году осуществлен комплекс мероприятий по изменению организационно-штатной структуры, что связано с реализацией стратегии развития и перспективными направлениями деятельности Банка (включая корпоративные инвестиции и проектное финансирование, расширение операций на рынках заемного капитала и др.), необходимостью диверсификации клиентской базы и оптимизации бизнес-процессов, устранения дублирования и параллелизма в функциях, повышения качества корпоративного управления.

Основой мотивационной политики стало внедрение нового механизма оплаты и стимулирования труда, основанного на градации должностей, и позволившего усилить зависимость размеров доходов, получаемых сотрудниками, от важности и интенсивности выполняемых работ, ответственности, в том числе с точки зрения влияния на конечные результаты, и стоимости аналогичных позиций на рынке.

Повышенное внимание уделялось организации эффективного обучения и развития сотрудников, поскольку сегодня международным стандартом становятся постоянно обучающиеся организации. В течение 2006 года состоялось 628 учебно-консультационных мероприятий, касающихся различных аспектов деятельности Банка, которые посетили свыше 3,3 тыс. руководителей и специалистов. Более 200 работников получили различные профессиональные сертификаты. Дальнейшее развитие получило сотрудничество с ведущими учебными центрами, консалтинговыми и треннинговыми компаниями как в России, так и за рубежом.

В целях закрепления и повышения защищенности кадров продолжалось осуществление социальной программы Банка, предоставление работникам расширенного спектра страховых и медицинских услуг, льгот и компенсаций.

Задача 1

План по объему производства выполнен на 105%, по производительности труда на 105,5%, по расходованию фонда заработной платы на 102%. Рассчитать изменение численности и средней заработной платы.

Решение. Производительность труда (ПТ) прямо пропорциональна объему производства (ОП) и обратно пропорциональна количеству рабочих (ЧР).

ПТ = ОП / ЧР

Следовательно изменение численности рабочих равно отношению изменения объема производства к изменению производительности труда.

ДЧР = 105% / 105,5% х 100% = 99,5% =0,995 (изменение численности рабочих)

Средняя заработная плата (ЗП) прямо пропорциональна размеру фонда заработной платы (ФЗП) и обратно пропорциональна численности рабочих (ЧР).

ЗП = ФЗП / ЧР

Следовательно изменение средней заработной платы равно отношению изменения расходования средств заработной платы к изменению численности рабочих.

ДЗП = 102% / 99,5% х 100% = 102,5% =1,025

(изменение средней заработной платы)

Задача 2

Определить коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и стабильности трудового коллектива, если среднесписочная численность работников предприятия - 4920 человек, в течение года принято 290 человек, уволено - 385 человек, в том числе по собственному желанию - 218 человек, за нарушения дисциплины - 32 человека.

Решение.

Коэффициент оборота по приему рабочих (К_ПР) равен:



1

К_ПР =290/4920 = 0,059

Коэффициент оборота по увольнению рабочих (К_В) равен:

1

К_В =385 /4920 = 0,078

Коэффициент текучести кадров (К_ТК) равен:

1

К_ТК = (218 + 32) / 4920 = 0,051

Он характеризует долю рабочих, увольняющихся по причинам, с которыми предприятие должно бороться, а именно: выбытие по личному желанию, по семейным обстоятельствам, не предусмотренным законом, увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.

Коэффициент стабильности трудового коллектива (К_СК) равен:

К стаб. труд. кол. = (Ч ср.спис. - Ч принят.- Ч ув)/ Ч ср.спис.;

К _{стаб. труд. кол.} = (4920 - 290 - 385)/4920 = 0,86

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Заключение

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

* своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

* формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

* стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

* формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

* рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Список литературы

1. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2001.

2. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2000.

3. Основы управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003.

4. Рофе А.И., Ерохина Р.И., Пшеничный В.П., Стрейко В.Т. Экономика труда: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.И. Рофе. - М.: МИК, 1995.

5. Управление персоналом: учебник. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2003.

6. www.kadrovik.ru

7. www.sk.kadrovik.ru

8. www.top-personal.ru