Адаптация персонала в системе управления персоналом организации

Содержание

1. Адаптация персонала в системе управления персоналом организации

2. Краткая характеристика ОАО «Минскмебель»

3. Анализ адаптации персонала в ОАО «Минскмебель»

4. Совершенствование адаптации персонала в ОАО «Минскмебель»

Список использованных источников

1. Адаптация персонала в системе управления персоналом организации

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

«Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Принципиальными целями адаптации по А.Я. Кибанову являются:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Классификация адаптации:

По отношениям субъект-объект:

- активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

- прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

- первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная - при последующей смене работы.

Выделяют также еще два вида адаптации:

- адаптация работника в новой должности;

- адаптация работника к понижению в должности;

По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы (рисунок 1).

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.).



Рисунок 1. Классификация адаптации

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Этапы адаптации.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

2. Краткая характеристика ОАО «Минскмебель»

ОАО «Минскмебель» - старейшее мебельное предприятие Беларуси, которое специализируется на производстве мягкой мебели. На рынке товаров народного потребления завоевало прочные позиции. Небольшая кустарная мастерская стала крупной, технически оснащенной современным оборудованием фабрикой мягкой мебели, выпускающей качественную и удобную в пользовании, хорошо отделанную по первому и второму классам покрытий мебель новейшей конструкции.

Возникновение Минской опытной фабрики мягкой мебели связывают с 1927 годом. В этом году был создан трудовой коллектив по изготовлению плетеной мебели, жесткой и мягкой детской игрушки и простейшей кожаной галантереи. Вновь созданному трудовому коллективу были выделены два не больших деревянных здания площадью в 200-220 м² в районе улиц Торговой и Комаровской. Трудовой коллектив не располагал никакой техникой, совершенно не был оснащен никаким оборудованием и механизмами. На то время в трудовом коллективе работали 120 молодых рабочих.

12 марта 1997 года государственное предприятие «Минская фабрика мягкой мебели» в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь было преобразовано в открытое акционерное общество «Минскмебель» (ОАО «Минскмебель»).

В настоящее время Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков.

В настоящее время общая площадь фабрики составляет 9052 м².

Разработку и производство изделий, включая комплектующие, фирма выполняет самостоятельно. Это дает гарантию надежности и качества продукции. Все комплектующие имеют гарантию и гигиенический сертификат предприятия-изготовителя. Выпускаемая продукция имеет белорусские и российские сертификаты соответствия.

Разнообразие используемых механизмов трансформации и широкое применение пружинных блоков позволяет производить мебель с различными функциональными свойствами - от простой тахты до современного высоко комфортного набора для любого интерьера.

ОАО «Минскмебель» осуществляет оптовую и розничную продажу мебели для населения через сеть мебельных магазинов Беларуси и России. Отгрузка мебели осуществляется как железнодорожными вагонами, так и автотранспортом.

Во главе организационной структуры предприятия находится собрание акционеров, правление, которое насчитывает не более 7 человек, и ревизионная комиссия с численностью не менее 5 человек. В подчинении у Генерального директора находятся различные подразделения и отделы мебельного производства.

В состав аппарата управления входят: Генеральный директор; главный инженер; зам. Генерального директора по производству; зам. Генерального директора по информационной работе и кадрам; главный бухгалтер; главный энергетик; главный механик; главный специалист по охране труда.

В состав мебельного производства с подчинением зам. Генерального директора по производству входят: машинно-раскроечный цех; цех повторной машинной обработки; сборочно-отделочный цех; цех экспортной мебели.

В состав вспомогательных производств с подчинением главному инженеру входят: цех по эксплуатации и ремонту энергооборудования; ремонтно-механический цех; транспортный участок; ремонтно-строительный участок; пожарно-сторожевая охрана.

В состав АУП входят: производственно-диспетчерский отдел; отдел внешнеэкономических связей; планово-экономический отдел; отдел материально-технического снабжения; отдел маркетинга и сбыта; центральная бухгалтерия; отдел кадров и соцразвития; отдел технического контроля; организационно-правовой отдел; отдел главного технолога и главного конструктора; центральная производственная лаборатория. Деловые партнеры - крупные посредническое организации стран Западной Европы (Испания, Италия, Швеция, Франция и другие страны), с которыми сотрудничает предприятие (организации: BFK, AKZENT, DECORUM FURNITURE).

К основным потребителям мебельной продукции на внутреннем рынке относятся:

- ЗАО «Стройматериалы», где на сегодняшний момент открыта секция всего ассортимента и работает консультант от предприятия, что позволило увеличить объем продаж;

- ТД «Гродно», ОАО «Брестмебельхозтовары», ТД «Мозырьмебель», «Речицаторгсервис», «Березапромторг», ОАО «Сиррах», ООО «Коллор».

Для поставки в ближнее зарубежье заключены контракты с фирмой «Алина и К» г. Атырау (Казахстан), г. Павлодар (Казахстан), Урал-север (Челябинск), ТД «Мебель» г. Якутск, ТО «Евва Трейд» г. Самара. Эту товаропроводящую сеть можно отнести к розничной торговле, так как они используют инструменты воздействия на потребителей - личная продажа, стимулирование продаж, реклама. Отгрузка в дальнее зарубежье производится в следующие страны: Швейцария фирма «SOCATOL AG»; Нидерланды фирма «RD IMPORT», Испания фирма «ARC-INDO», Германия фирма «MINTO».

Таблица 1. Основные показатели деятельности ОАО «Минскмебель» за 2007-2008 гг.

Показатели	2007г., млн. руб.	2008г.,млн. руб.	Отклонение от прошлого периода
			в стоимостном выражении	в %
Выручка от реализации товаров, продукции, работ услуг	10474	10381	-93	99,1
Налоги, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ услуг	1749	1584	-165	90,6
Выручка от реализации товаров, продукции, работ услуг (за минусом НДС, акцизов и др. платежей)	8725	8797	+72	100,8
Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг	8082	8106	+24	100,3
Управленческие расходы	-	-	-	-
Расходы на реализацию	161	178	+17	110,6
Прибыль (убыток) от реализации	482	513	+31	106,4
Операционные доходы	-	226	+226	-
Операционные расходы	2	1	-1	50,0
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	-2	225	+227	-
Внереализационные доходы	24	221	+197	920,8
Внереализационные расходы	355	734	+379	206,8
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	-331	-513	-182	-
Итого прибыль (убыток) за отчетный период	149	225	+76	151.0
Налог и сборы, производимые из прибыли	193	205	+12	106,2
Платежи и расходы, производимые из прибыли	166	-136	-302	-
Прибыль (убыток) к распределению	-210	156	+366	-

По сравнению с 2007 г. в 2008 г. на ОАО «Минскмебель» произошло сокращение выручки от реализации продукции на 93 млн. руб. (или на 0,9 %), налоги, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ услуг снизились на 165 млн. руб., за 2008 год было получено на 72 млн. руб. больше выручки от реализации товаров, продукции, работ услуг (за минусом НДС, акцизов и др. платежей). Себестоимость реализованной продукции по сравнению с 2007 г. увеличилась на 24 млн. руб. или на 0,3 %, расходы на реализацию выросли на 17 млн. руб. В 2008 году было получено на 31 млн. руб. больше прибыли от реализации продукции.

Операционные доходы ОАО «Минскмебель» за 2008 год больше чем за 2007 год на 226 млн. руб., а операционные расходы ниже на 1 млн. руб. В 2007 оду убыток от операционных доходов и расходов составил 2 млн. руб., а за 2008 год была получена прибыль от операционных доходов и расходов в размере 225 млн. руб. Внереализационные доходы увеличились на 197 млн. руб., а внереализационные расходы - на 379 млн. руб. В 2007 и в 2008 гг. был получен убыток от убыток от внереализационных доходов и расходов на сумму, соответственно, 331 млн. руб. и 513 млн. руб.

Общая сумма прибыли за 2008 год увеличилась по сравнению с 2007 годом на 76 млн. руб., налоги и сборы, производимые из прибыли, выросли на 12 млн. руб., а платежи и расходы сократились на 302 млн. руб. В 2007 году был получен убыток к распределению на сумму 210 млн. руб., а в 2008 году прибыль к распределению составила 366 млн. руб.

Сильные стороны организации управления предприятием:

1. Наличие хорошо подготовленного персонала, необходимого для производства молочной продукции, не зависимо от сроков и объемов заказов.

2. Возможность дальнейшего развития и расширение ассортимента предлагаемых товаров.

Как следствие, продукция предприятия пользуется хорошей репутацией у потребителя, производственные мощности позволяют выпускать качественную и конкурентоспособную по цене продукцию.

Слабые стороны организации управления предприятием:

1. Недостаточно налажена система маркетинга.

2. Существующая на предприятии проблема - износ производственных мощностей и морально устаревшая техническая база, в особенности технологическое оборудование, систем холодоснабжения и обеспечения производства сжатым воздухом. Разработанная на предприятии программа техперевооружения позволит существенно обновить технологическое оборудование.

Менеджмент на ОАО «Минскмебель» эффективен, поскольку процессы планирования, организации, руководства и контроля способствуют достижению целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов. ОАО «Минскмебель» является единственной организацией в Республике Беларусь, оказывающей широчайший спектр услуг по разработке проектов нового строительства и реконструкции предприятий, дизайну новой продукции, испытательным работам, сертификации. Рыночная ниша в этом направлении является уникальной.

3. Анализ адаптации персонала в ОАО «Минскмебель»

В ОАО «Минскмебель» действует стандарт адаптации персонала, включающий следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ОАО «Минскмебель» выглядит следующим образом:

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

1. Общая часть

Отдел - отдел кадров

Полное наименование должности - инспектор по адаптации персонала

Должность подчинена и получает приказы и распоряжения от начальника отдела кадров

Дополнительные распоряжения Вы можете получить от руководителей групп инспекторов функциональных групп отдела кадров.

Должность дает распоряжения и методические указания всем подразделениям организации в пределах своей компетенции.

Работа в данной должности требует от работника:

Признаки закрепления в должности	Требования
Образование	высшее
Специальность	психолог и/или специалист по труду
Минимальный рабочий стаж по специальности	-

2. Цели

Руководство организации для данной должности выдвинуло следующие цели: организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала, консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

3. Функции

№ п/п	Перечень функций	Периодичность и срок исполнения
1.	Организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации	ежемесячно - в течение срока внедрения проекта и в первый год его применения; по мере необходимости, но не реже двух раз в год - в последующие годы
2.	Консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации	по мере необходимости - в индивидуальном и групповом порядке
3.	Составление планов мероприятий по адаптации персонала	ежегодно - в конце года на следующий календарный год
4.	Составление отчета о результатах деятельности	ежеквартально, чаще - по запросу руководителя организации или одного из подразделений

4. Информация

Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями:

Получение	Передача
Содержание информации	Форма	Срок и периодичность получения	Содержание информации	Форма	Срок и периодичность передачи
1	2	3	4	5	6
1. Уведомление о наличии конфликтов или иных проблем в воплощении плановых мероприятий по адаптации	служебная записка	по мере необходимости	1. План мероприятий в рамках программы адаптации на год	план мероприятий	ежегодно - в начале года
2. Просьба о проведении обучения	запрос	по мере необходимости	2. Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений	рекомендации, методические материалы	по мере необходимости
3. Сведения о текучести кадров и иных качественных и количеств. показателях успешности адаптации	отчет о текучести кадров	по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал	3. Отчет о проделанной работе и результатах	отчет	по мере необходимости, но не реже 1 раза за квартал
4. Просьба о консультации от работника	устная	по мере необходимости	4. Ответы на вопросы работников	устная/письм.	по мере необходимости

Вы обязаны вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

5. Права

Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала

Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации

Организовывать обучение кадров

Перенимать опыт других организаций

Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам.

Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала.

6. Ответственность

На данной должности Вы несете ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

Должностную инструкцию составил: _____________________

Должностную инструкцию утвердил:______________________

«____»____________200_ г.

Программа мероприятий по адаптации персонала ОАО «Минскмебель»

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
разъяснительная работа в организации	специалист по адаптации	постоянно
создание корпоративной культуры труда	директор, специалист по адаптации, коллектив	постоянно
четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих	директор	постоянно
наглядная агитация	специалист по адаптации	постоянно
инструктирование работников	специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники	постоянно
совершенствование материально заинтересованности в труде	директор, финансовая служба, специалист по адаптации	постоянно (пересмотр не реже, чем раз в 2-3 года)
выявление роли индивида в группе	руководитель подразделения, непосредственный начальник работника, специалист по адаптации	постоянно

4. Совершенствование адаптации персонала в ОАО «Минскмебель»

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Для эффективной работы ОАО «Минскмебель» необходимо создать специализированную службу адаптации кадров.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. Поэтому руководителю ОАО «Минскмебель» необходимо участвовать в процессе адаптации. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Для достижения целей адаптации в ОАО «Минскмебель» целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

На предприятии ОАО «Минскмебель» необходимо создать программу адаптации.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.

Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. В ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

- цели, приоритеты, проблемы;

- традиции, нормы, стандарты;

- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

- разнообразие видов деятельности;

- организация, структура, связи компании;

- информация о руководителях.

2. Политика организации:

- принципы кадровой политики;

- принципы подбора персонала;

- направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

- содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

- правила пользования телефоном внутри предприятия;

- правила использования различных режимов рабочего времени;

- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

- оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

- возможности обучения на работе;

- наличие столовой, буфетов;

- другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

- места оказания первой медицинской помощи;

- меры предосторожности;

- предупреждение о возможных опасностях на производстве;

- правила противопожарной безопасности;

- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

- сроки и условия найма;

- назначения, перемещения, продвижения;

- испытательный срок;

- руководство работой;

- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

- права и обязанности работника;

- права непосредственного руководителя;

- организации рабочих;

- постановления профсоюзов и политика компании;

- руководство и оценка исполнения работы;

- дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

- организация питания;

- наличие служебных входов;

- условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

- стоимость рабочей силы;

- стоимость оборудования;

- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).

Руководству предприятия следует уделить внимание на вторичную адаптацию. Сотрудники, которые работают в компании давно, неизбежно сталкиваются с изменениями в условиях работы. Даже если он, что называется «из своих», осваивая новые должностные обязанности, при переходе на другую должность или в другое подразделение он тоже является объектом адаптации, и ему требуется некоторое время на приспособление. «Новичок» уже знает историю предприятия и его организационную структуру, его адаптационный процесс начинается с хорошо продуманного собеседования с руководителем фирмы или одним из его заместителей, включающего в себя разбор текущей ситуации, четкую постановку задач, ему дают понять, что он уже для своих прежних коллег работает в новом качестве. При всем этом вышестоящий руководитель оказывает на этапе становления помощь и, если надо - подкрепляет новые начинания своего подопечного своим административным ресурсом, так как не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой к происходящим изменениям.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

2. Бухалков М. И., Кузьмина Н. М., Бабордина О. А. Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 318 с.

3. Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. М.: Академический проект, 2003. - 399 с.

4. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: Финпресс, 2007. - 208 с.

5. Менеджмент: Деловая карьера / Н. П. Беляцкий. - Мн.: Вышэйшая школа, 2001. - 302 с.

6. Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 282 с.

7. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2005. - 415 с.

8. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. - М.: Гросс Медиа, 2007. - 247 с.