Содержание

1. Общая характеристика ОАО «Минскпроектмебель» и его экономической службы

2. Организация адаптации специалистов на новых должностях

3. Причина возникновения трудовых конфликтов

Список использованных источников

1. Общая характеристика ОАО «Минскпроектмебель» и его экономической службы

Предприятие «Минскпроектмебель» ведет свою историю более 15 лет, и за период своего развития прошло ряд реорганизаций. Сейчас это Открытое акционерное общество «Минскпроектмебель», которое имеет в своем составе проектно-конструкторское технологическое бюро мебели и мебельное производство. Однако истоки зарождения предприятия относятся к довоенным временам.

Свою деятельность предприятие «Минскпроектмебель» начало еще в годы первой пятилетки. Называясь в то время корпоративной артелью «Метринструмент», оно занималось производством деревянных складных метров, имело штат производственного персонала 300 человек и по своим размерам относилось к средним предприятиям. В 1963 году на базе Минской мебельной фабрики «Родина» было создано экспериментальное конструкторское бюро мебели, которое занималось разработкой и внедрением в производство новых образцов мебели, интерьеров мебели для административных зданий, культурно-бытовых и других зданий специального назначения, внедрение в производство мебели прогрессивной технологии и современных средств механизации. Надо отметить, что конечной целью всех реорганизаций было повышение научно-технического уровня обслуживания предприятий мебельной и деревообрабатывающей отрасли промышленности республики.

Открытое акционерное общество «Минскпроектмебель» создано на основании приказа Минского городского комитета по управлению Госимуществом и приватизации от 28.03.97 г. №110, зарегистрировано 14.07.97 г., находится по адресу: 220079, г. Минск, ул. Кальварийская, 33, тел./факс (017) 2540-893. Учредителем общества является Министерство по управлению Государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь.

Общество входит в состав государственного концерна «Беллесбумпром» и является коммерческой организацией - юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своими наименованиями, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков.

В состав общества входят самостоятельные хозрасчетные подразделения без права юридического лица:

- проектно-конструкторское технологическое бюро мебели - научная организация,

- комбинат общественного питания и торговли,

- филиал «Акцент», г. Борисов,

- филиал «СофтАнт», г. Минск.

Основная продукция предприятия - корпусная мебель.

Основными видами деятельности ОАО «Минскпроектмебель», направленными на получение максимальной прибыли, рентабельности и эффективности производства, являются:

- производство изделий из древесного сырья: корпусной мебели в большом ассортименте и различного функционального назначения, изделий малых форм (тумбы, комоды, шкафы), офисной мебели, мебели под заказ;

- разработка проектов строительства и реконструкции новых цехов и предприятий, оформление интерьеров, разработка нового нетипового оборудования, а также новых технологических процессов производства мебели;

- осуществление работ по сертификации мебели и изделий деревообработки, испытание всех видов бытовой мебели;

- разработка программных средств обеспечения ПЭВМ для мебельных предприятий, информационно-техническое и вычислительное обслуживание ПЭВМ;

- разработка и изготовление рекламно-полиграфической продукции;

- другие виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством Республики Беларусь.

Основная продукция предприятия - корпусная мебель. Предприятие работает с натуральной древесиной и натуральными облицовочными материалами. Выпускается мебель с объемными фасадами, с рамочно-филенчатыми дверями максимально сложного профиля из массивной древесины, криволинейными карнизами, декоративными и криволинейными деревянными решетками на застекленных дверях, элементами резьбы. Применяется технология - софтформинг, материалы - древесно-стружечные плиты, облицованные шпоном строганным (дуб, бук, береза).

Во главе организационной структуры предприятия находится собрание акционеров, правление, которое насчитывает не более 7 человек, и ревизионная комиссия с численностью не менее 5 человек. Руководителем предприятия является Генеральный директор Южик Леонид Болеславович. В подчинении у Генерального директора находятся различные подразделения и отделы мебельного производства.

В состав аппарата управления входят:

Генеральный директор;

главный инженер;

зам. Генерального директора по производству;

зам. Генерального директора по информационной работе и кадрам;

главный бухгалтер;

главный энергетик;

главный механик;

главный специалист по охране труда.

В состав мебельного производства с подчинением зам. Генерального директора по производству входят:

машинно-раскроечный цех;

цех повторной машинной обработки;

сборочно-отделочный цех;

цех экспортной мебели.

В состав вспомогательных производств с подчинением главному инженеру входят:

-цех по эксплуатации и ремонту энергооборудования;

ремонтно-механический цех;

транспортный участок;

ремонтно-строительный участок;

пожарно-сторожевая охрана.

В состав АУП входят:

производственно-диспетчерский отдел;

отдел внешнеэкономических связей;

планово-экономический отдел;

отдел материально-технического снабжения;

отдел маркетинга и сбыта;

центральная бухгалтерия;

отдел кадров и соцразвития;

отдел технического контроля;

организационно-правовой отдел;

отдел главного технолога и главного конструктора;

-центральная производственная лаборатория.

Основными задачами плана технического и организационного развития являются:

обеспечение неуклонного повышения технического уровня производства и выпускаемой продукции;

уровня организации производства и труда;

улучшение использования трудовых ресурсов;

улучшение использования производственных фондов;

улучшение использования мощностей;

улучшение использования сырья и материалов;

улучшение использования топлива и энергии.

В плане технического развития предусмотрено производство новых видов продукции, позволяющих удовлетворить потребительский спрос на мебель. Кроме того, предусматривается внедрение нового высокопроизводительного оборудования, позволяющего увеличить выпуск продукции, экономить сырьевые ресурсы.

Распределение рабочего времени за январь-июнь 2005 года представлено в таблице 1.

Таблица 1 Распределение рабочего времени за январь-июнь 2005 года

Оплата труда работающих производится на основе Единой тарифной сетке.

Единая тарифная сетка

Формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора.

Сдельная оплата труда действует на основе сдельных расценок на выпускаемую продукцию, повременная - по тарифным ставкам и окладам, утвержденным штатными расписаниями.

Работники Общества получают доплаты и надбавки:

- за профессиональное мастерство, руководство бригадой;

- за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания;

- за классность, ненормированный рабочий день;

- за работу в вечернее и ночное время;

- за работу с вредны условия труда;

- за стаж работы;

-за высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы.

Заработная плата поставлена в строгую зависимость от количества и качества труда. В этих целях регулярно проводится контроль действующих норм выработки и расценок путем проведения фотографии времени и хронометражных наблюдений.

Утвержден перечень рабочих мест с вредными условиями труда; перечень профессий для бесплатной выдачи спецпитания (молока) рабочим и служащим, непосредственно занятых на работах с вредными условиями труда.

Действующие положения о премировании охватывают все категории работающих. Премирование работников ОАО «Минскпроектмебель» производится согласно «Положений о премировании за результаты финансово - хозяйственной деятельности», утвержденным генеральным директором Общества и согласованным с профкомом.

Премирование рабочих производится по показателям:

- выполнение плана производства товарной продукции в действующих ценах;

- обеспечение требуемого уровня качества выпускаемой продукции /сдельщики/; отсутствие претензий на несвоевременное и некачественное обеспечение основного производства / повременщики/;

- рост производительности труда в сопоставимых ценах к соответствующему периоду прошлого года.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по основным показателям:

- рост объемов производства товарной продукции в сопоставимых ценах к соответствующему периоду прошлого года (от 10 до 50%);

- рост объёмов реализованной продукции, работ, услуг в фактических ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года (от 10 до 50%);

- рост объемов производства товарной продукции в действующих ценах по сравнению с предыдущим месяцем текущего года (от 10 до 50 %).

По решению балансовой комиссии размер премии работникам уменьшается за невыполнение показателей производственно-хозяйственной деятельности.

2. Организация адаптации специалистов на новых должностях

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника ОАО «Минскпроектмебель» как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно всегда помнит, что организация - это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель ОАО «Минскпроектмебель» помнит о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Руководство предприятия «Минскпроектмебель» постоянно работает над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов приятия, а также их рационального использования.

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации. Для развития трудовых ресурсов важное значение имеет оценка производственной деятельности и перемещение кадров с целью их рационального использования. Подготовка руководящих кадров и совершенствование их профессиональных знаний и навыков также служит важным фактором успеха предприятия.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе для ОАО «Минскпроектмебель» служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия.

Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. Затем следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии. Правила, процедуры наставления со стороны старших по должности представляют формальные дополнительные методы адаптации работников в коллективе предприятия.

Обучение трудовым навыкам является главным механизмом обеспечения предприятия персоналом с необходимыми для достижения его целей навыками и способностями. Обучение необходимо и полезно: при поступлении работника в организацию, при назначении сотрудника на новую должность и при отсутствии у сотрудника необходимых навыков эффективного выполнения своей работы (по занимаемой должности), а также для систематического совершенствования его навыков с учетом внедрения передового опыта и результатов научно-технического прогресса.

Необходимая результативность обучения персонала выдвигает соответствующие требования к содержанию и эффективности программ обучения и подготовки кадров (в том числе в части мотивации сотрудников для обучения) и создания на предприятии внутреннего климата, способствующего обучению. Если приобретаемые в процессе обучения навыки являются сложными, то этот процесс организовывается поэтапно.

3. Причина возникновения трудовых конфликтов

В обычной жизненной обстановке конфликт ассоциируется с нездоровой атмосферой отношений в коллективе. Поэтому первым действием относительно конфликтной ситуации является стремление погасить ее. Если этого не удается, вторым действием выступает замена руководителя. Применяется и множество иных средств предотвращения конфликтной ситуации. Итак, что же такое конфликт? Существует множество его определений, остановимся на наиболее распространенном, когда конфликтная ситуация рассматривается как состояние отсутствия согласия в образе мышления, оценке событий и действий между двумя или более сторонами, представленными индивидуальными личностями или группами людей. При этом вовсе не обязательно, чтобы одна из сторон использовала любые средства противодействия другой стороне, одна из сторон может выступать в качестве оппозиции или оппонента. Современный подход к проблеме конфликтов состоит в том, что даже в организациях с эффективным управлением эпизодические конфликтные ситуации не только возможны, но и желательны. Следует только иметь в виду, что подобная желательность не может относиться ко всем отдельно взятым индивидам, а по отношению ко всей организации, потому что конфликтная ситуация позволяет выявить разнообразие точек зрения, учесть разнообразие альтернатив или проблем, что дает возможность принять наиболее оптимальное решение.

Исходя из сказанного, следует признать, что конфликт может носить функциональный и дисфункциональный характер, а значит способствовать или препятствовать решению стоящих перед организацией экономических и социальных задач. Поэтому чтобы управлять, надо четко понимать типы конфликтов.

Выделяют обычно четыре основных типа конфликтов: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутри личностный конфликт возникает тогда, когда у человека вследствие противоречивых указаний руководителей или внутреннего не восприятия каких-то действий формируется противоречивое восприятие последствий своих собственных действий либо же появляется отрицательное отношение к внутреннему распоряжению или служебному предложению. Такие явления далеко не редки. На ОАО «Минскпроектмебель» примером будет следующая сложившаяся ситуация. Руководителю производственного участка непосредственный начальник дает указание основное внимание сконцентрировать на росте производительности труда. В это же время ответственный за качество продукции дает параллельное указание - усилить внимание к качеству продукции. Нарушение принципа единоначалия привело к появлению внутри личностного конфликта. Очень часто производственные требования на согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутри личностный конфликт возникает также в случаях чрезмерной загрузки или недогрузки работника. Разрешаются эти виды конфликтов устранением причин, их порождающих.

Межличностный конфликт - весьма распространенное явление. Он возникает как на производственной, так и личностной основе. В силу наличия разделения труда на ОАО «Минскпроектмебель», производственные участки, цеха и лаборатории заняты изготовлением аналогичной или родственной продукции и нуждаются для этого в идентичном сырье, ресурсах, оборудовании, а они часто ограничены, поэтому между исполнителями возникают конфликтные ситуации. Конфликты возникают между личностями, претендующими на одну должность или одно рабочее место.

Конфликт между личностью и группой возникает по разным причинам. Он проявляется в связи с бригадной формой организации и оплаты труда, так как индивидуальные затраты труда не всегда можно четко учесть. Конфликт возникает и в том случае, если личность занимает отличную от группы позицию, и та, и другая из которых могут быть верными, но могут носить и противоположный смысл. Бывают случаи, когда группа не приемлет руководителя или когда группа не воспринимает какого-то работника. Для разрешения конфликта необходимо выяснение и четкое обоснование причин конфликтной ситуации, решение задач по устранению этих причин.

Межгрупповой конфликт также довольно распространен. Конфликтные ситуации в этой сфере могут носить как прогрессивный, так и регрессивный характер. Там, где конфликт носит характер делового соперничества, он прогрессивен, ибо сопровождается ростом производительности труда, экономией ресурсов.

Постоянный характер носит также конфликт между администрацией и профсоюзами по поводу удовлетворения экономических и социальных запросов работников. Между группами могут иметь место и нездоровые конфликтные ситуации. Примером может служить следующий случай на ОАО «Минскпроектмебель»: производственный отдел в целях снижения издержек производства выступает против товарных запасов, а отдел снабжения стремится иметь их, чтобы в нужный момент удовлетворять спрос на продукцию. Часто возникают конфликты между штабной и линейной службой на предприятиях в силу большей консервативности той или иной службы.

Конфликты сами по себе не возникают, они являются следствием каких-то причин, их побудивших, при этом чаще всего одну и ту же конфликтную ситуацию порождает несколько причинных факторов. Поскольку выявить и определить степень воздействия каждой весьма трудно, обычно вычленяется несколько основных причин, и на основе их анализа вырабатываются средства, противостоящие зарождению или распространению конфликтных ситуаций. К числу таких причин относят: ограниченность ресурсов; взаимозависимость решаемых задач; различия в целях при спросе на те же ресурсы; различное восприятие ценностей; различие в уровне культуры, образовании и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации.

Когда речь заходит о ресурсах, имеются в виду, с одной стороны, природные ресурсы, а с другой - материальные и финансовые ресурсы организаций. Любой человек, даже в малой степени знакомый с экономикой, имеет представление об ограниченности и тех, и других ресурсов. Поэтому при определении целей организации, в равной мере целей и задач подразделений одной организации неизбежны конфликтные ситуации с распределением ресурсов. Характер этих конфликтов может быть разный.

Конфликты возникают при распределении ресурсов. Но конфликты рождаются также в силу подвижности целей, их изменении, уточнении. Учитывая, что ресурсы распределяются обычно на год (текущие планы) или пять лет (перспективные планы), а корректировка целей и задач происходит в промежутках этих периодов, без конфликтов не обойтись. Очень часто меняется стоимость строительства, часто возникают непредвиденные затраты. Кроме того, в силу общественного разделения труда и специализации производства во всех сферах периодически возникают новые производства, нуждающиеся в самостоятельных средствах. Это также является причиной конфликтов.

Различия в ценностях являются весьма распространенной причиной конфликтов. Дело в том, что люди наиболее полно, остро и альтернативно воспринимают те ситуации, которые им наиболее доступны, понятны, наконец, удобны. Поэтому, когда они сталкиваются с иными представлениями и суждениями, идут на конфликт с ними. Различное восприятие ценностей может быть связано с неоднозначным психологическим восприятием действительности. Например, у человека выработался стереотип мышления, в соответствии с которым он считает, что он в любое время может высказать своему руководителю несогласие с принципами его действий. При этом старый руководитель действительно приветствовал это, а новый не терпит такого вмешательства в свои действия. Конфликт в таких случаях неизбежен. Самым лучшим средством разрешения конфликта является выдержка и с одной, и другой стороны. Это дает возможность сторонам понять друг друга и сделать правильный вывод.

Конфликты, связанные с различием в уровне культуры, образовании и жизненном опыте обычно наиболее болезненны и живучи. Во взаимоотношения оказываются втянутыми чувства зависти, недоброжелательности, мести. Каждый из нас может привести массу подобных жизненных примеров. Но в ряде ситуаций конфликты могут и не нести в себе этих негативных восприятий, потому что люди могут недопонимать друг друга в силу наличия различий по указанным параметрам. Поэтому четкое, обстоятельное разъяснение причин претензий предотвратит возможность появления конфликтов.

Иногда конфликты возникают в силу несвоевременной, не достаточно четкой и не достаточно убедительной информации по той или иной проблеме, здесь возникают ложная информация и необоснованные слухи. В таких ситуациях основополагающим принципом является использование цивилизованных методов отношений между людьми, между руководителями и подчиненными, власть имущими и простыми людьми.

Важнейшим средством разрешения конфликтных ситуаций является управление ими. Все дело в том, что, поскольку полностью предотвратить и изжить конфликты невозможно, необходимо наладить механизм управления ими. Существуют несколько способов управления, которые можно сгруппировать и свести к двум основным вариантам: структурное управление конфликтными ситуациями и межличностное управление. При этом процесс управления требует основного и обязательного - выяснение причин конфликта и воздействие на них.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

2. Экономика предприятия/ В.Я.Хрипач, А.С.Головачев, И.В.Головачева и др.; Под ред. В.Я.Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства. - Мн., 1997.

3. Ильин А. И. Планирование на предприятии. Минск ООО «Новое знание», 2000.

4. Хрипач В. Я. И др. «Экономика предприятия», Минск, «Экономпресс», 2000 г.