Кадровый резерв организации на примере ПУП "Терминал-2"

Вариант 10. Кадровый резерв организации

Содержание

1. Кадровый резерв в системе управления персоналом организации

2. Краткая характеристика ПУП «Терминал-2»

3. Анализ работы с кадровым резервом на ПУП «Терминал-2»

4. Совершенствование работы с кадровым резервом на ПУП «Терминал-2»

Список использованных источников

1. Кадровый резерв в системе управления персоналом организации

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной:

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения: группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва.

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры - индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех - пяти лет.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

1) руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

2) главные и ведущие специалисты;

3) специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

4) молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

1) спрогнозировать изменение структуры аппарата;

2) усовершенствовать продвижение работников по службе;

3) определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

4) определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

1) потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

2) фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

3) примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

4) число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

- категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

- возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

- персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

1) формирование списка кандидатов в резерв;

2) создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

1) анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

2) интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

3) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

4) метод заданной группировки работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

1) мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

2) профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

3) личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

- оценка кандидатов;

- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

1) индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

2) стажировка в должности на своем и другом предприятии;

3) учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” - через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование - они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

2. Краткая характеристика ПУП «Терминал-2»

Производственное унитарное предприятие «Терминал-2», сокращенно - ПУП «Терминал-2» является юридическим лицом по законодательству Республики Беларусь, имеет в собственности обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный (текущий) и иные счета в учреждениях банков.

Предприятие является коммерческой организацией с разделенным на вклады Участников уставным фондом и создано в форме производственного унитарного предприятия.

Предприятие имеет право самостоятельного ведения экспортных и импортных операций, необходимых для его хозяйственной деятельности.

Предприятие является коммерческой организацией, преследующей цель извлечения прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников и членов трудового коллектива Предприятия.

Предметом деятельности Предприятия является:

Разборка или снос зданий (код 45111);

Земляные работы (код 45112);

Общее строительство зданий (код 45211);

Строительство гражданских инженерных сооружений (код 45212);

Установка кровельных покрытий (код 45220);

Строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений (код 45230);

Прочие строительные работы, требующие специальных профессий (код 45253);

Изоляционные работы (код 45320)

Штукатурные работы (код 45410 );

Установка столярных элементов (код 45420);

Покрытие полов и стен (код 45430);

Покраска и застекление (код 45440);

Прочие завершающие строительные работы (код 45450);

Аренда оборудования для строительства или сноса с оператором (код 45500);

Оптовая торговля широким ассортиментом товаров без какой-либо конкретизации (код 51709);

Розничная торговля через палатки, ларьки и киоски (код 52621);

Аренда машин и оборудования для строительства (код 71320);

Аренда канцелярских машин и оборудования, включая компьютеры (код 71330);

Консультации и поставка программного обеспечения (код 72200);

Обработка данных (код 72300);

Деятельность, связанная с базами данных (код 72400);

Прочая деятельность, связанная с компьютерной техникой (код 72600);

Деятельность в области архитектуры, инженерная и техническая деятельность, связанная с гражданским строительством (код 74201).

Предприятие ведет бухгалтерский и статистический учет и предоставляет отчетность в порядке, действующем в Республике Беларусь.

Исполнительным органом Предприятия является Директор Предприятия.

Директор назначается (избирается) Общим Собранием Участников. Председатель Общего Собрания Участников по решению Общего Собрания Участников заключает с Директором контракт сроком не менее чем на один календарный год с возможностью назначения на новый срок.

Директор подотчетен Общему Собранию Участников и несет перед ним ответственность за осуществление деятельности Предприятия и выполнение возложенных на него задач и функций.

Контроль за хозяйственной деятельностью Предприятия, его предприятий, филиалов и представительств, а также Директора и должностных лиц Предприятия осуществляет Ревизионная комиссия (Ревизор), избираемая Общим Собрание Участников сроком на один год. Лица, деятельность которых проверяется Ревизионной комиссией, не принимают участия в соответствующих проверках.

Проверки хозяйственной деятельности проводятся Ревизионной комиссией по поручению Общего Собрания Участников, Директора и по собственной инициативе, но не реже одного раза в год. Ревизионной комиссии должны быть представлены по ее требованию для проведения проверок хозяйственной деятельности все материалы, бухгалтерские и иные документы и личные объяснения работников Предприятия, его филиалов, представительств и предприятий. Результаты проведенных проверок представляются Общему Собранию Участников.

3 Анализ работы с кадровым резервом на ПУП «Терминал-2»

Руководство ПУП «Терминал-2» строго придерживается открытой кадровой стратегии, при которой:

- предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне;

- применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации;

- используются кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалификационный персонал.

Разработка элементов кадровой стратегии в соответствии с принятой кадровой политикой связана с построением системы кадровых процедур и мероприятий, закрепленных в документах, формах с учетом состояния предприятия и планируемых изменений. Существенным параметром, оказывающим влияние на разработку кадровых мероприятий, являются инструменты и способы воздействия на персонал. Процедура соотнесения кадровых мероприятий с кадровой системой позволяет сформировать бюджет расходов на персонал.

С учетом открытой кадровой стратегии в ПУП «Терминал-2» планируются следующие кадровые мероприятия:

Стратегия предприятия (тип)	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Открытый тип кадровой стратегии
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования об обществе. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов. Создание банка кандидатов на работу на предприятие, проведение конкурсов. Установление контактов с кадровыми агентствами и центрами занятости.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Планированием кадровых мероприятий занимается секретарь-референт.

Секретарь-референт:

1) возглавляет работу по обеспечению организации кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств;

2) совместно с заместителем директора руководит разработкой перспективных и годовых планов комплектования организации кадрами с учетом перспектив ее развития, изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации технологических процессов, а также открытием новых объектов и новых направлений деятельности;

3) участвует в работе по прогнозированию и определению потребности в кадрах на основе планов экономического и социального развития организации;

4) принимает граждан по вопросам найма, увольнения, перевода;

5) контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях организации;

6) обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов в соответствии с полученной в учебном заведении специальностью, совместно с руководителями подразделений осуществляет проведение их стажировки;

7) систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов организации с целью подбора кадров на замещение руководящих должностей и создания резерва на выдвижение, осуществляет контроль за его обновлением и пополнением, способствует формированию состава кадров руководителей из утвержденного резерва;

8) участвует в организации повышения квалификации специалистов, зачисленных в резерв, и подготовке их к работе на руководящих должностях;

9) принимает участие в аттестации, в разработке мероприятий по реализации рекомендаций аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов;

10) организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора предприятия либо одного из заместителей директора, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности сотрудников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям;

11) контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами, принимает меры по совершенствованию форм и методов работы с кадрами, по обобщенно и распространению передового опыта в этой области;

12) изучает и обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины, текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, подготавливает предложения по устранению выявленных недостатков, закреплению кадров, принимает меры по трудоустройству высвобождаемых сотрудников, осуществляет связь с другими организациями по вопросам подбора кадров;

13) организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка, разрабатывает мероприятия по улучшению трудовой дисциплины, снижению потерь рабочего времени, контролирует их выполнение;

14) обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Руководство ПУП «Терминал-2» придерживается подходов к персоналу как к ресурсу, что означает:

- индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов организации и работника;

- осознание организацией проблемы квалифицированного персонала на рынке труда;

- понимание предприятием, что квалифицированный персонал не «бесплатный капитал»: за поиск, сохранение персонала необходимо платить;

- появление стратегического измерения в управлении персоналом.

Исходя из вышеперечисленных подходов, а также их экономической целесообразности, предприятие осуществляет целенаправленные капиталовложения в сфере:

- привлечения лучшей по качеству рабочей силы;

- непрерывного обучения персонала;

- создания условий труда и корпоративной культуры, позволяющих реализовать потенциал работника;

- признания вклада предприятия в развитие профессионализма работника.

На предприятии определены общие подходы к деятельности по управлению человеческими ресурсами.

1. Планирование трудовых ресурсов в ПУП «Терминал-2» базируется на основе:

- анализа состава и использования рабочей силы;

- контроля и оценки деятельности;

- оценки потребности в персонале;

- прогноза потребности в рабочей силе;

- прогноза рынка рабочей силы;

- определения проблем в области трудовых ресурсов в обществе;

- регулярных исследований рынка труда;

- разработке программы развития трудовых ресурсов.

2. Обеспечение кадрами в ПУП «Терминал-2» базируется на основе:

- обеспечения подразделений рабочей силой в соответствии с производственными планами;

- произведения гибкой политики занятости;

- предоставления равных возможностей для всех работников;

- набора кадров, обеспечивающих преемственность персонала;

- использования процедур подбора кадров в соответствии с ключевыми корпоративными компетенциями; готовностью использования персонала из других регионов (городов, стран);

- отбора и расстановки персонала, основанных на анализе его квалификации и перспектив продвижения (роста) в организации;

- связей с организациями, работающими на рынке труда, и образовательными учреждениями.

3. Система адаптации персонала (организация труда и отношения с работниками) в ПУП «Терминал-2» базируется на основе:

- гибкости в системе организации труда (совмещение профессий, использование коллективных форм организации труда, вертикальная и горизонтальная мобильность);

- делегирования полномочий;

- обеспечения однородного статуса окружения;

- существования устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;

- развития корпоративных систем общения персонала;

- существования процедур управления конфликтами;

- применения продуманных дисциплинарных процедур;

- широкого использования децентрализованных официальных процедур переговоров и соглашений.

4. Мотивационная система (вознаграждение работников) в ПУП «Терминал-2» базируется на основе:

- системы учета индивидуальных и групповых результатов труда;

- использования объективных методов оценки результатов труда;

- учета инновационных решений в деятельности работника;

- поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;

- задействования работников в городских, районных и национальных проектах;

- выполнения задач в соответствии с ежегодным планированием работ;

- формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд;

- программы поддержания корпоративной культуры.

5. Система развития персонала (развитие работников) в ПУП
«Терминал-2» базируется на основе:

- расширения компетентности работника и его карьерного роста;

- оценки работы персонала линейными руководителями и системы обучения на рабочих местах;

- индивидуальных карьерных планах (личностного и служебного продвижения) всех работников;

- обучения и профессионального развития работников.

В ПУП «Терминал-2» смешанный, экономическо-административный метод управления персоналом, который ориентирован на осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, чувство долга, на стремление человека работать в обществе, что не исключает технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование и планирование, а также материальное стимулирование, ценообразование, утверждение экономических норм и нормативов.

Общая численность персонала предприятия составляет - 82 человек.

Средний возраст работников - 38,2 года (мужчины - 39,3 года, женщины - 32,2 года).

Показателями, характеризующими движение рабочей силы, являются: коэффициенты оборота рабочей силы, соотношения принятых к выбывшим, текучести кадров, а также коэффициент постоянства работников.

Для характеристики оборота рабочей силы исчисляют два коэффициента: по приему и увольнению работников. Они определяются как отношение числа принятых (уволенных) работников в отчетном периоде к среднесписочной численности работников.

Так в 2005 году этот коэффициент составил 1 / 82 = 0,012 (по приему), 2 / 82=0,024 (по увольнению).

Коэффициент общего оборота рабочей силы представляет собой сумму коэффициентов по приему и увольнению работников или отношение числа принятых и уволенных в отчетном периоде к общей среднесписочной численности работников. Так за 2005 год этот коэффициент на анализируемом предприятии составил 0,036 (0,012 + 0,024).

Коэффициент текучести кадров определяется путем деления числа уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины и выбывших по собственному желанию в отчетном периоде на среднесписочную численность работников за этот же период. Так число уволенных за прогулы в 2005 году составило 1 человек, число выбывших по собственному желанию - 1 человек. Следовательно, коэффициент текучести кадров будет равен 0,024.

Коэффициент постоянства работников рассчитывается путем деления численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год, на среднесписочную численность работников за отчетный год. На анализируемом предприятии этот коэффициент составил в 2005 году 1,06 (87 / 82).

4. Совершенствование работы с кадровым резервом на ПУП «Терминал-2»

Проблема эффективности использования кадров может рассматриваться в двух аспектах: интенсивном и экстенсивном. Интенсивное использование находит выражение в неуклонном росте производительности труда. Экстенсивное - это рациональное, разумное и экономное использование трудовых ресурсов, которое может и не сопровождаться ростом производительности труда на отдельных участках. Разумеется, разграничение факторов эффективного использования кадров на интенсивные и экстенсивные условно, ибо в конечном счете и те и другие приводят к экономии общественного труда и повышению его производительности. Оно необходимо в методических целях, для лучшего понимания существа проблемы.

Среди экстенсивных факторов важное место занимает сокращение текучести кадров и создание стабильных трудовых коллективов.

Текучесть рабочей силы наносит большой ущерб:

1) осложняет освоение техники;

2) нарушает слаженный, ритмичный ход производства;

3) вызывает дополнительные затраты и время на переподготовку кадров.

Из-за большой текучести затрудняется комплектование слаженных коллективов, нарушается трудовая дисциплина, что в итоге отражается на экономике.

Важным путем решения региональных проблем трудовых ресурсов и рационального их использования является новая политика капитальных вложений - направление их преимущественно на реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий и сокращение затрат на новое строительство, позволяющее увеличивать рабочие места и дополнительную потребность в кадрах. Реконструкция и техническое перевооружение сопровождается сокращением малопроизводительных рабочих мест с ручным трудом, экономией трудовых ресурсов.

Для улучшения системы управления персоналом на предприятии предлагается сделать следующую структуру: ввести в отделе кадров разделение функций по приему и увольнению работников, аттестации и переквалификации, социльно-бытовым вопросам.

Прием и отбор персонала на работу в ПУП «Терминал-2» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов центра занятости и кадровых агентств. Обязательное условие - наличие соответствующего образования. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.

Управление персоналом начинается с отбора персонала при приеме на работу. Осуществляя набор персонала, решает ряд общих задач и, прежде всего, определяет оптимальную численность персонала. Не должно быть как недостатка численности работающих, последствиями которых являются срывы производственных программ, ошибки в работе, производственный травматизм, конфликтная, напряженная ситуация в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высокопроизводительном труде, отток квалифицированных работников.

Решающую роль в повышении эффективности труда играет производительность труда. Для выявления резерва роста производительности труда необходимо знать факторы, влияющие на производительность труда.

Факторы подразделяются на внешние и внутренние. Внешние факторы действуют на макроуровне, но оказывают косвенное влияние на все показатели работы торговли, в то числе и на производительность труда. Это степень насыщенности рынка товаров, уровень денежных доходов населения: уровень цен и инфляция и т.д.

К внутренним факторам относятся:

состояние материально-технической базы и уровень технической оснащенности предприятия;

уровень механизации труда;

организация технологических процессов;

квалификация работников, условия труда;

система материального стимулирования труда;

текучесть кадров.

Таблица 1. Резервы роста эффективности использования трудовых ресурсов в ПУП «Терминал-2» за 2005 год

Показатель	Сумма, тыс. руб.
1. Недовыполнение плана по среднегодовой выработке рабочих	1905
2. Уменьшение отработанных дней в отчетном периоде по сравнению с прошлым	11138,9
Итого:	13043,9

Таким образом, сумма резервов роста за 2005 год составляет 13043,9 тыс. рублей. Повышение производительности труда работников предприятия на эту сумму позволило бы предприятию улучшить конечные показатели своей деятельности.

Наряду с набором более квалифицированных работников руководство фирмы должно реализовать программы их систематической подготовки и обучения. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам повышения производительности труда.

Обучение полезно:

1) когда человек впервые поступает на предприятие;

2) когда человека назначают на новую должность;

3) когда необходимо освоить новые процессы, операции, технологии и т. д. для выполнения своей традиционной работы.

Для того, чтобы привлечь на работу необходимых работников, предприятие должно придерживаться определенной шкалы оплаты труда. Структура заработной платы должна определяться с учетом условий на рынке труда, производительности, прибыльности.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

2. Ильин А. И. Планирование на предприятии. Минск ООО «Новое знание», 2000.

3. Хрипач В. Я. И др. «Экономика предприятия», Минск, «Экономпресс», 2000.

4. Экономика предприятия / В. Я. Хрипач, А. С. Головачев, И. В. Головачева и др.; Под ред. В. Я. Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства.   - Мн., 1997.